Blisko klienta

W ciągu minionego roku światowy rynek bankowy zmienił się nie do poznania. Kilka miesięcy po kryzysie kredytów subprime wartość kapitalizacji rynkowej zmalała o kilkaset milionów dolarów.

Z rynków finansowych znikło wielu graczy, a wielu innych zostało częściowo znacjonalizowanych. Banki, które przetrwały, walczą z rosnącym wskaźnikiem kosztów operacyjnych, który jest efektem "nożyc" rozwierających się między malejącymi lub stojącymi w miejscu przychodami a coraz wyższymi kosztami.

W tej sytuacji dyrektorzy generalni banków, chcąc osiągnąć wzrost efektywności, coraz częściej decydują się na redukcję kosztów, zaczynając od ich największej pozycji, czyli kosztów dystrybucji (stanowią one zwykle ponad 60 proc. kosztów ogółem). Podczas realizowania takich programów efektywnościowych trzeba jednak uwzględniać zmianę oczekiwań klientów wobec instytucji finansowych, aby uniknąć nierozważnego cięcia kosztów, a przy tym odpowiednio pokierować dystrybucją i rozwojem sieci kontaktów. W związku z tym firma Accenture przeprowadziła ostatnio badania, które objęły użytkowników sieci bankowych z czterech krajów Europy Zachodniej, po 1000 osób z Danii, Włoch, Szwecji i Wielkiej Brytanii. Badania te, zrealizowane we wrześniu 2008 r., z jednej strony potwierdziły dotychczasowe zwyczaje klientów, a z drugiej – pozwoliły dostrzec nowe trendy, które nasilają się szybciej niż oczekiwano.

Nie było zaskoczeniem, że we wszystkich sprawach, w które klient angażuje się emocjonalnie, takich jak zakup złożonych produktów finansowych (76 proc. odpowiedzi), korzystanie z porad (71 proc.) i rozwiązywanie konkretnych problemów (59 proc.), respondenci nadal najchętniej udają się osobiście do oddziału banku. W takich sytuacjach „czynnik ludzki” wciąż odgrywa bardzo ważną rolę. Większość osób odwiedzających oddziały (73 proc.) przyznała, że robi to, ponieważ potrzebuje bezpośredniej rozmowy. W dzisiejszych, trudnych czasach klient oczekuje od pracownika banku przede wszystkim wiedzy i kompetencji (70 proc.) oraz przyjaznego nastawienia (61 proc.). Takie czynniki jak efektywność (49 proc.) czy szybkość obsługi (39 proc.) uplasowały się na dalszych miejscach.

Zgodnie z oczekiwaniami okazało się, że bankowość mobilna i centra kontaktów odgrywają mniejszą rolę w dialogu klienta z bankiem (w ciągu miesiąca z kanałów tych skorzystało odpowiednio 10 proc. i 9 proc. respondentów), chociaż uzasadnienie tak niskich wskaźników dla bankowości mobilnej (niedostępność wyspecjalizowanych usług, brak zaufania do ich bezpieczeństwa itp.) pozwala mieć nadzieję na jej większą popularność w przyszłości. O ile bankomaty potwierdziły swoją pozycję „królów transakcji” (w ciągu miesiąca używało ich 74 proc. respondentów), to wyniki dotyczące internetu przyniosły więcej niespodzianek. Okazał się on nie tylko najczęściej używanym (przez 77 proc. badanych w ciągu miesiąca), ale również najwyżej ocenianym kanałem. 62 proc. użytkowników bankowości internetowej było bardzo zadowolonych z tej formy usług, w porównaniu z 42 proc. w przypadku tradycyjnych oddziałów bankowych.

Respondenci najczęściej wykorzystują internetowe serwisy bankowe do realizacji transakcji i wyszukiwania informacji (operacje te można łatwo wykonywać samodzielnie). Okazało się też, że internet może generować dużą wartość dodaną poprzez takie usługi, jak porównywanie produktów i wysyłanie powiadomień.

Nie spodziewano się natomiast, że klienci chętnie nabywają proste produkty finansowe za pośrednictwem bankowych serwisów internetowych. Zrobiło to 42 proc. ankietowanych, w porównaniu z 49 proc., którzy dokonali podobnego zakupu w oddziale banku. Pod tym względem stwierdzono największą różnicę między Europą Północną i Południową – odpowiedzi twierdzącej udzieliło 62 proc. Szwedów i tylko 23 proc. Włochów. Jeszcze bardziej zdumiewa fakt, że gdy zsumuje się odpowiedzi respondentów, którzy nabyli już przez internet prosty produkt (kartę debetową lub kredytową, konto oszczędnościowe itp.), oraz deklarujących gotowość do takiej transakcji, to różnica między Północą a Południem kontynentu znika. We wszystkich badanych krajach dwie trzecie klientów chętnie dokona takiego zakupu w najbliższej przyszłości.

Wyniki badań potwierdziły też ostatecznie, że kanały kontaktowe nie konkurują między sobą. Klienci wyraźnie oświadczyli, że chcieliby korzystać z wielu kanałów zamiennie lub sekwencyjnie, wykonując za ich pośrednictwem różne operacje. Dla połowy respondentów było na przykład bardzo ważne, aby za pośrednictwem serwisu internetowego można było skontaktować się z pracownikiem banku, umówić się na spotkanie w oddziale lub śledzić realizację swoich wniosków bądź reklamacji.

Podsumowując te wyniki, trzeba przyznać, że bankowość internetowa zyskuje coraz więcej zwolenników nawet w tym trudnym okresie, który nie sprzyja relacjom między bankami a klientami.

Jakie są przyczyny tego nieoczekiwanego sukcesu?
Z odpowiedzi respondentów wynika, że internet lepiej zaspokaja ich potrzeby dzięki swojej:
prostocie,
dostępności,
możliwości dostosowania do indywidualnych potrzeb.

Te trzy czynniki prawdopodobnie zadecydowały o ostatnich sukcesach internetu w porównaniu z innymi kanałami kontaktowymi. W jaki sposób banki mogą spożytkować tę wiedzę? Wiele z nich próbuje wykorzystać pozytywne działanie powyższych czynników również w innych kanałach kontaktowych. Przykładem może być nowa generacja bankomatów wprowadzonych przez jeden z największych hiszpańskich banków. Umożliwiają one klientom oznaczenie niektórych operacji jako „preferowanych”, aby ułatwić ich realizację w przyszłości, oraz proponują przekształcenie planowanego wydatku w pożyczkę, której bank udziela przez telefon komórkowy w ciągu kilku sekund po zakończeniu transakcji. Wiele takich prób przynosi pozytywne efekty, choć czasem kończy się na modernizacji jednego kanału. Aby efektywnie wykorzystać trzy czynniki decydujące o sukcesie, kierownictwo banku musi wprowadzać zmiany nie tylko w poszczególnych kanałach, np. poprzez uproszczenie otwierania konta w trybie online. Niezbędne jest wdrożenie całościowego, zorientowanego
na proces modelu zwanego systemem połączonym (ang. interconnected approach), który zapewnia sprawne i proste funkcjonowanie wszystkich kanałów we wszystkich punktach kontaktowych.

W tym nowym, zintegrowanym systemie bank analizuje procesy dotyczące klientów, aby dla każdego z tych procesów zaprojektować model interakcji, który będzie replikowany we wszystkich kanałach. Każdy model interakcji powinien być oparty na zasadach prostoty, dostępności i możliwości dostosowania do indywidualnych potrzeb, a ponadto zapewniać optymalizację kosztów usług. Prostota oznacza intuicyjną obsługę, z którą wiąże się również klarowny język oraz spójność procesów i interfejsów w różnych kanałach. Im prostszy system, tym większe zaufanie klientów. Dostępność, traktowana w nowym tysiącleciu jako standard, to gwarancja, że klient może skontaktować się z bankiem za pośrednictwem różnych kanałów w każdym miejscu i o każdej porze. Usługi powinny być zawsze blisko klienta. Każdemu klientowi należy umożliwić dostosowanie kanałów kontaktowych i usług bankowych do jego własnych potrzeb. Wówczas będzie miał poczucie, że znalazł dokładnie to, czego potrzebował. Praktyczna realizacja tych trzech zasad ułatwi również
naukowe pomiary kosztów usług oraz ich optymalizację pod kątem bieżącej i potencjalnej wartości klienta. Ma to szczególne znaczenie dziś, gdy redukcja kosztów jest jedną z najważniejszych spraw dla kierownictwa najwyższego szczebla.

Firma Accenture jest przekonana, że w okresie postkryzysowym kontakty między klientem a bankiem będą oparte na systemie połączonym, czyli nowym modelu wielokanałowym, który zapewnia prostotę i dostępność usług oraz możliwość ich dostosowania do indywidualnych potrzeb, a także optymalizację kosztów.

Macchi Mauro jest partnerem, a Ambrogio Terrizano starszym menedżerem w firmie Accenture MACCHI MAURO, AMBROGIO TERRIZANO