Comarch chce eksportować do Chin

Założyciel Comarchu odcisnął wyraźne piętno na jego modelu biznesowym, jednocześnie pozostawiając pracownikom swobodę. Powstała ekspansywna firma oparta na wiedzy.

Żona kupiła ostatnio najgrubszy atlas, jaki udało jej się znaleźć w księgarni. Będziemy w nim szukać nowych rynków, na których możemy działać. Dlaczego atlas? Ostatnio usłyszałem, że szukanie w Googlach jest mało ambitne - żartuje Janusz Filipiak, prezes Comarchu.

A o ambicji większościowy udziałowiec giełdowej spółki informatycznej wie niemało. W ostatnich miesiącach dąży do mocnego zaistnienia na rynku chińskim. - W odróżnieniu od innych firm w Polsce chcemy do Chin eksportować, a nie z Chin importować - zapowiada prezes, który jednak woli, gdy rozmówcy tytułują go profesorem.

Wszelkie symptomy wskazują, że tak się stanie. Na początku stycznia ub.r. w Krakowie gościła chińska delegacja. Profesor do planów współpracy podchodzi entuzjastycznie, nie zaniedbując jednak środków ostrożności.

- Przed wizytą biznesmenów z Chin przeszliśmy w firmie szkolenia z zachowań biznesowych obowiązujących na Wschodzie. W tej kulturze słowo nie ma większego znaczenia, ważnym problemem jest własność intelektualna. Ale trzeba być tam obecnym, tam zarabiać pieniądze - przekonuje Filipiak I wie, co mówi. Kieruje spółką, która dostarcza rozwiązania informatyczne 40 tysiącom firm na całym świecie i osiąga roczny przychód w wysokości 700 milionów złotych.

Janusz Filipiak przyjechał na studia do Krakowa z Bydgoszczy. W 1976 r. z wyróżnieniem obronił pracę magisterską na Akademii Górniczo-Hutniczej (AGH). Rozpoczął pracę naukową, a kiedy do katedry telekomunikacji zgłaszało się coraz więcej klientów po oprogramowanie, zrezygnował z posady wykładowcy i zaczął pracę na własny rachunek.

Był 1993 rok. Pierwsza siedziba firmy mieściła się na AGH w niewielkim pokoju, który po latach jest chętnie porównywany do legendarnych garaży, w których zaczynały amerykańskie firmy informatyczne. Comarch trafił w niszę rynkową. Przychody firmy rosły. Janusz Filipiak pomyślał o giełdzie. Plany zakładały zdobycie 14 mln zł, a inwestorzy zapisali się na papiery warte 310 mln zł. Debiut na giełdzie w marcu 1999 r. wywołał euforię. Akcje weszły z ponad stuprocentowym przebiciem. W marcu 2001 r. Comarch wszedł na blisko trzy lata do indeksu WIG20.

W okresie największego dotychczasowego rozwoju spółka straciła kluczowy kontrakt u głównego klienta - Telekomunikacji Polskiej. Narodowy operator używał wtedy dwóch systemów billingowych i postanowił z jednego zrezygnować, m.in. ze względu na obniżkę kosztów. Tytan Comarchu przegrał z konkurencyjnym rozwiązaniem, które obsługiwało 65 proc. klientów TP SA. Nie zraziło to profesora, raczej zmotywowało. Comarch rozpoczął mocniejsze poszukiwania przychodów na rynkach zagranicznych. Z powodzeniem.

- W Polsce jesteśmy już w stanie rosnąć tylko równo z rynkiem, czyli około 10 procent rocznie. Jeżeli chcemy się nadal rozwijać, musimy podbijać zagraniczne rynki - przekonuje Janusz Filipiak.

Plany są ambitne. Ponad połowa sprzedaży Comarchu w 2010 r. ma pochodzić z rynków zagranicznych.

- Jeśli wszystko pójdzie dobrze, to ponad połowę, a może nawet 70 proc. przychodów w 2010 r. zrealizujemy na rynkach zagranicznych. Za więcej niż 30 proc. przychodów grupy będzie odpowiadał rynek niemiecki. W perspektywie dwóch lat spodziewam się, że będzie to dla Comarchu ważniejszy rynek niż polski - zapowiada Filipiak.

Ważnym rynkiem zagranicznym jest też Francja, gdzie Comarch chce oferować pełną paletę swoich produktów. W 2010 r. grupa planuje zainwestować ponad trzy miliony euro w budowę oddziałów, zatrudnianie ludzi i wytwarzanie nowych produktów. Ale Comarch działa praktycznie na całym świecie. Ma biura w obu Amerykach, buduje sieci komórkowe w Afryce.

- Działania biznesowe i projekty prowadzone są w Nigerii i Ghanie. Dzięki temu, że nasze wdrożenia sprawdziły się w krajach "starej" Unii, europejskie koncerny oczekują, że będziemy je także obsługiwać w ich filiach afrykańskich - wyjaśnia prezes Comarchu.

Mocną stroną Comarchu na konkurencyjnym rynku ma być jego struktura. Filipiak zapewnia, że w jego firmie struktury biznesowe i produkcyjne są w pełni zdecentralizowane. Nie ma hierarchii, nie ma struktur pośrednich. Comarch podzielony jest na centra odpowiedzialności.

Gdy na rynku nie pojawia się zbyt wiele zleceń, Comarch ma być w lepszej sytuacji w porównaniu z dużymi koncernami informatycznymi. Profesor dostrzega w zachodnioeuropejskich firmach zastój. Duże koncerny jako dostawcy usług przestają być atrakcyjne. Wymagają restrukturyzacji. Pracownikom brak motywacji do pracy.

- Polakom ciągle chce się działać, a na przykład Niemcom dużo mniej, dlatego będziemy zarabiać na Zachodzie i wygrywać tam przetargi. My stawiamy przed pracownikami cele indywidualne. Jeżeli uda mu się je zrealizować, może być pewien premii. W zachodnich korporacjach cele są ustalane na grupę pracowników. Prowadzi to do tego, że u nas do projektu jest angażowanych jak najmniej osób, żeby mieli szanse przyzwoicie zarobić. W korporacjach jest dokładnie odwrotnie, do jednego zadania przypisuje się jak największą grupę osób, żeby zmniejszyć poziom pracy. U nas w firmie rozlicza się za efekty, nie za siedzenie przy biurku określoną liczbę godzin. To moim zdaniem decyduje o sukcesie - uważa Filipiak.

Profesor jest inwestorem długoterminowym, umie czekać, chce inwestować w przyszłość. Zysk za 2009 r. najprawdopodobniej pozostanie w spółce.

Inwestycją są dla Filipiaka także pracownicy firmy i ich kompetencje. Akademickie korzenie firmy zobowiązują. Profesor wziął się za biznes, gdy odniósł już sukces naukowy: był dyrektorem centrum badawczego, publikował książki, wygłaszał wykłady na renomowanych uczelniach. Kierował pracami zleconymi uczelni z dziedziny informatyki i telekomunikacji. Do Comarchu lgnęli studenci, którzy na tym samym korytarzu mieli drzwi prowadzące do spółki i na zajęcia. Wykonywane projekty były często pracami magisterskimi - uczyli się, jednocześnie zarabiając pieniądze. Zaangażowanie studentów w pracę było korzystne, bo wcześnie konfrontowali teorię z rzeczywistością i potrzebami rynku pracy. Tak pozostało do dziś.

Firma od lat organizuje wakacyjne staże studenckie, w które inwestuje ponad dwa miliony złotych rocznie. Co roku po praktykach ponad 60 procent z około 250 studentów i absolwentów kierunków informatycznych oraz ekonomiczno-finansowych pozostaje w firmie. Cały Comarch oparty jest na wiedzy. Nakłady inwestycyjne na badania i rozwój wynoszą ponad 10 milionów euro rocznie.

- Wiedza znajduje się w głowach pracujących w Comarchu ludzi. W związku z tym wymagam od swoich pracowników ciągłego rozwoju, dokształcania się. Muszą kończyć MBA, studia podyplomowe, gromadzić wiedzę, by co roku w listopadzie oddać ją firmie w postaci raportów, które są podstawą ustalania strategii na kolejne lata - informuje Janusz Filipiak.

Na działalność badawczo-rozwojową w 2008 r. Comarch przeznaczył 93 mln zł (rok wcześniej 96,6 mln zł). Działalnością R&D, która pochłania 15 proc. przychodów przedsiębiorstwa, zajmuje się w firmie Comarch 1,1 tys. pracowników.

Fundusze pochodzą też z programów unijnych. Działalność R&D finansowa-na jest m.in. z Sektorowego Programu Operacyjnego, Programu Ramowego, projektów celowych Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, EUREKA/ CELTIC. Comarch prowadzi swoje prace badawczo-rozwojowe w sektorach: telekomunikacyjnym, bankowości, handlu i usług, administracji publicznej oraz małych i średnich firm. Większość produktów, które sprzedaje Comarch, powstaje wewnątrz organizacji.

- Wdrażanie innowacji w ramach samych produktów i doskonalenie rozwiązań podnoszących ich konkurencyjność to nasza definicja działań R&D - twierdzi Janusz Filipiak.

Efektem tych inwestycji jest 45 projektów rozwojowych. Najważniejsze z nich to te realizowane w układzie międzynarodowym, równocześnie w wielu krajach. Tak rozbudowane są nowe funkcjonalności Semiramis - czołowego produktu przejętej w grudniu 2008 roku niemieckiej grupy So-ftM. Projekt realizowany jest równocześnie w centrach R&D w Hannowerze, Monachium, Kirchbichl w Austrii i w Warszawie.

System zarządzania dokumentami DMS w Buchs w Szwajcarii, w Krakowie, w Łodzi i w Warszawie. System finansowo-księgowy ISAR w Bremen, Monachium i Warszawie oraz system zarządzania infrastrukturą informatyczną przedsiębiorstwa ITM w Grenoble i Krakowie. Polskie ośrodki R&D pracują nad ECOD 2.0, platformami lojalnościowymi, Altum oraz CDAR Business Intelligence Comarch Workflow.

Jednym z najbardziej znanych sukcesów działów pracujących nad innowacjami jest system ECOD. Platforma, z której korzysta obecnie 11 tysięcy klientów w 30 krajach, umożliwia elektroniczną wymianę dokumentów pomiędzy partnerami handlowymi. Korzysta z niej m.in. sieć 50 hipermarketów w Wietnamie. W 2009 roku ECOD po raz pierwszy pojawił się w prestiżowym globalnym raporcie Gartnera "Magic Quadrant for Integration Service Providers".

- Obecność Comarchu w tym raporcie to ważne wydarzenie - podkreśla Filipiak. - Jesteśmy oceniani przez firmę analityczną jako czołówka. Większość naszych konkurentów z Europy Zachodniej działa tylko lokalnie i dlatego ich w tym raporcie nie ma. Nasi klienci, największe firmy z Niemiec, Francji czy innych krajów, myślą i planują globalnie. Kupując usługi IT, muszą rozważać kilkanaście krajów od Europy Zachodniej przez Rosję po Chiny. My jesteśmy tam z pełną ofertą.

Nie mniejszym wydarzeniem jest Comarch ALTUM. To jedyny polski system klasy ERP stworzony zupełnie od podstaw. Tę platformę ERP tylko w przeciągu ostatnich miesięcy wybrało 10 klientów w Polsce (na świecie już 27 przedsiębiorstw).

Firma badawcza A.T. Kearney poświęciła Comarchowi jeden z rozdziałów książki pt. "Walka z rekinami biznesu". Autorzy dochodzą do wniosku, że mocne fundamenty i elastyczność działania powinny pozwolić w najbliższym czasie Comarchowi nie tylko na poprawę wyników, ale również na wzmocnienie swojej pozycji istotnego gracza na europejskim rynku IT.

Analizując przypadek Comarchu, specjaliści A.T. Kearney podkreślają innowacyjne podejście do wzrostu, które opiera się na wdrożeniu rozwiązań informatycznych najpierw w oddziale, a nie od razu w centrali globalnej firmy. Pozytywna referencja w danym kraju pozwala na wejście z produktem do centrali firmy i kolejnych oddziałów. Ilustrują to przykładem B P, gdzie system lojalnościowy wdrożony na rynku polskim był stopniowo przenoszony do innych oddziałów firmy na świecie.

Według profesora, nie ma szans na zaistnienie i obecność na rynkach zagranicznych bez odpowiednich nakładów finansowych. Planowane obecnie nakłady na kampanie wizerunkowe na 2010 r. to około 3 mln euro w Polsce i tyle samo na rynku niemieckim. Dodatkowo w Niemczech i we Francji Comarch inwestuje w budowę pełnowymiarowych struktur biznesowych.

- Świadomie ponosimy koszty działalności na rynkach zagranicznych. Naszą strategię należy odróżnić od drogi oportunistycznej, która zakłada najpierw pozyskanie kontraktu, a dopiero potem tworzenie struktur organizacyjnych. W ten sposób inwestujemy w budowanie przewagi konkurencyjnej na przyszłość - twierdzi Janusz Filipiak.

Jednym z obszarów wykorzystywanych marketingowo przez Comarch jest sport. Firma jest już w 50 proc. właścicielem krakowskiego klubu piłkarskiego Cracovia. Niedawno podpisano kontrakt na sponsoring niemieckiego TSV 1860 Monachium. Profesor nie ukrywa, że prawa do posługiwania się logo zespołu są ważne w działalności na rynku niemieckim.

- Nasze zaangażowanie w klub o bogatej tradycji, jakim jest TSV, jest częścią umacniania naszej pozycji w Niemczech i Europie Zachodniej. Zamierzamy korzystać z renomy klubu. Rynek niemiecki jest bardziej dojrzały w wykorzystywaniu sportu w działaniach promocyjnych i marketingowych. Logo TSV to stary, znany i szanowany znak. To, że możemy się nim posługiwać, jest dużą korzyścią. Już wykorzystujemy go na naszej niemieckiej stronie internetowej - zauważa Janusz Filipiak.

Marcin Złoch