Indyki pionowo zintegrowane

Początki przedsiębiorstwa nie były jednak łatwe. W zasadzie wszystko wskazywało, że wcześniej czy później firma przestanie istnieć. Zakład uratował nowatorski, jak na początek lat 90., pomysł zarządu na wyspecjalizowanie się w przetwórstwie indyka.

Amerykańska technologia w socjalizmie

Początki Indykpolu to rok 1951 i powstanie Ekspozytury Centrali Jajczarsko-Dro-biarskiej w Olsztynie. Trzynaście lat później zakład został oddzielony od centrali i tak powstało przedsiębiorstwo państwowe - Olsztyńskie Zakłady Drobiarskie. W kolejnych latach firma wybudowała pierwszy w Polsce zakład produkujący pisklęta indycze - Zakład Produkcji Hodowlanej we wsi Frednowy.

Należący do Olsztyńskich Zakładów Drobiarskich zakład ubiojowy w Olsztynie miał małe moce produkcyjne, dlatego postanowiono wybudować drugi - nowoczesny i duży zakład w tym mieście. Inwestycja miała być wizytówką komunistycznych władz, dlatego ich decyzją podjęto współpracę z Amerykanami, wiodącymi producentami drobiu na świecie, którzy zaprojektowali zakład i mieli udostępnić technologię oraz sprzęt do produkcji i uboju drobiu. Budowa rozpoczęła się w 1976 roku. Zgodnie z planem zakład miał rozpocząć działalność na przełomie 1981 i 1982 roku. Jednak wprowadzenie stanu wojennego w Polsce nie tylko uniemożliwiło uruchomienie zakładu, ale przekreśliło możliwość uzyskania technologii do produkcji drobiu. Był to skutek sankcji, które Stany Zjednoczone nałożyły na Polską Rzeczpospolitą Ludową za stan wojenny.
_ Efekt był taki, że powstał wielki zakład zaprojektowany pod technologię, która okazała się niedostępna; bez sprzętu, który był niezbędny do produkcji i dodatkowo obciążony dużym długiem, ponieważ budowany był na kredyt. Ostatecznie produkcję udało się rozpocząć dopiero w 1985 roku _ - mówi Piotr Kulikowski, prezes zarządu Indykpolu.

W 1990 roku Olsztyńskie Zakłady Drobiarskie zostały podzielone. Z jego struktur wyodrębnione zostały: Zakład Drobiarski w Iławie oraz Zakład Produkcji Hodowlanej we Frednowych. Oba te przedsiębiorstwa zostały przejęte przez firmę Animex. Natomiast wielkiego zakładu w Olsztynie, obciążonego dużym długiem, nikt nie chciał.

Strategia na indyka

_ Rok 1990 był przełomowy, ponieważ kondycja przedsiębiorstwa nie była dobra. Trzeba było szybko zdecydować się na rozwiązanie, które pozwoliłoby dalej nam funkcjonować. Ówcześni menedżerowie wymyślili, że ratunkiem dla zakładu może być produkcja przetworów z indyka, ponieważ spodziewali się, że na nich będzie można osiągnąć największą marżę _- mówi Piotr Kulikowski. _ Zdecydowali się na rozwiązanie, k które do tej pory nie było stosowane przez żaden zakład drobiarski w Polsce. Wybór okazał się strzałem w dziesiątkę, bowiem zakład nie tylko zaczął zarabiać, ale też wyznaczył nową ścieżkę rozwoju dla firmy. _

W 1991 roku przyszedł czas na wielkie zmiany. Olsztyńskie Zakłady Drobiarskie zostały sprywatyzowane jako pierwsza firma drobiarska w Polsce i rozpoczęły działalność pod nazwą Indykpol. Inwestorem strategicznym została spółka Rolmex SA.
_ Prywatyzacja była zdecydowanym krokiem naprzód - na miejsce słabo prosperującego zakładu państwowego powstała silna firma, która szybko zaczęła wyrastać na lidera rynku drobiarskiego _ - informuje prezes Indykpolu.
W październiku 1994 roku rozpoczęły się notowania akcji Indykpolu SA na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych.
Po czterech latach funkcjonowania na giełdzie Indykpol SA postanowił włączyć się w proces konsolidacji rynku drobiarskiego. Po zakupie pakietów akcji w spółkach Eldrob SA i Lubdrob SA stał się liderem grupy kapitałowej przedsiębiorstw drobiarskich. Konsolidacja w latach dziewięćdziesiątych polegała głównie na kupowaniu kolejnych zakładów. Firmy, które dysponowały odpowiednimi środkami, dołączały do swojej grupy nowe zakłady, nie dbając jednocześnie o tworzenie jednolitego systemu zarządzania. _ W konsekwencji tego postępowania dana grupa miała np. kilkanaście zakładów, czyli bardzo duży potencjał, ale równocześnie wiele marek i produktów, które ze sobą konkurowały _ - mówi Piotr Kulikowski.
Żeby uniknąć tych błędów, zarząd firmy poświęcił półtora roku na stworzenie systemu zarządzania grupą przedsiębiorstw. _ Wiązało się to ze stworzeniem m.in. specjalizacji produktowej, powstaniem jednego działu handlowego dla wszystkich przedsiębiorstw oraz całej gamy narzędzi, które pozwalały wszystkim naszym zakładom grać w jednej drużynie. Dzięki temu późniejsze połączenie np. z Lubdrobem było znacznie łatwiejsze _ - dodaje prezes Indykpolu.

Od jajka do indyka

Wydarzeniem, które w dużej mierze zdecydowało o obecnym kształcie Indykpolu i jego ofercie, było odkupienie od Animeksu w 2004 roku Ośrodka Hodowli Indyków Frednowy (OHI Frednowy).
Obecnie należący do Indykpolu OHI Frednowy jest największym w kraju producentem piskląt indyczych prowadzącym wylęgi w oparciu o jaja pochodzące z własnych stad rodzicielskich. Dzięki temu cała obecna produkcja żywca Indykpolu oparta jest na własnych pisklętach.

_ Własne stada rodzicielskie i materiał zarodowy pochodzący z najlepszych hodowli światowych, przy restrykcyjnym przestrzeganiu standardów sanitarno-weterynaryjnych, przyniosły nam oczekiwane efekty, tzn. zdrowe i silne biologicznie pisklęta, które cieszą się bardzo dobrą opinią wśród hodowców, co przekłada się na wymierny efekt ekonomiczny _ - mówi Piotr Kulikowski.
Prezes deklaruje również, że drób hodowany w OHI Frednowy jest całkowicie wolny od każdego rodzaju salmonelli.

Jak podkreśla prezes Indykpolu, odkupienie od Animeksu OHI Frednowy było jednym z elementów integracji pionowej. Kolejnym będzie włączenie w struktury spółki własnej mieszalni pasz.
_ Uważam, że moim największym błędem menedżerskim było niewybudowanie do tej pory własnej mieszalni pasz. Kilka razy rozważaliśmy już realizację tej inwestycji, ale z wielu powodów to się nie powiodło. Obecnie współpracujemy z kilkoma niezależnymi mieszalniami pasz, ale jestem zdeterminowany do budowy własnej _- mówi Piotr Kulikowski.
_ Krótko mówiąc, jeżeli będziemy mieli własną mieszalnię pasz, fermy, własną wylęgarnię i ubojnię, to wtedy zarabiając na każdym z tych elementów nawet po pół procenta, jesteśmy w stanie osiągnąć zysk w granicach czterech procent. Integracja pionowa daje szansę na większe cięcie kosztów i osiąganie przez nas dodatkowych zysków w sytuacji, gdy inni nie mają już na to szansy _- dodaje prezes Kulikowski. Polski indyk na obcej ziemi

W 2005 roku Indykpol przygotował się do dynamicznej ekspansji na rynku niemieckim. Powstała spółka Indykpol GmBH. Podstawą jej działalności ma być handel detaliczny i hurtowy.
_ Próbowaliśmy wykreować markę w Niemczech, wydawało się, że nasza ekspansja się powiedzie. W pewnym momencie byliśmy głównym dostawcą mięsa do jednej z największych niemieckich sieci handlowych, ale gdy zderzyliśmy się z kryzysem nadprodukcji, okazało się, że polski producent nie ma szans w konfrontacji z producentami niemieckimi _- mówi prezes Indykpolu. _ I nie decydowała o tym bynajmniej jakość produktów. Po prostu jeden z dużych niemieckich producentów przetworów drobiowych zagroził sieci z nami współpracującej, że jeżeli nie wycofają się ze współpracy z nami, to on zrobi jej tzw. czarny PR, informując prasę, że w sytuacji kryzysu zamiast wspierać rodzimych, niemieckich producentów, stawia na polski przemysł i polskie produkty. Mimo bardzo dobrej współpracy z tą siecią handlową, musieliśmy się wycofać. Obecnie dostarczamy na rynek niemiecki przede wszystkim surowiec. _

Innym kierunkiem ekspansji był Wschód. Indykpol planował kosztem 25 mln euro wybudować zakład w Rosji. _ Kupiliśmy ziemię w Rosji, teren z całą infrastrukturą, która umożliwia wybudowanie zakładu ubojowego, mieszalni pasz, wylęgarni i 12 ferm, czyli możemy wybudować tam podstawowy kompleks produkcyjny _- mów Piotr Kulikowski. _ Jednak obecna sytuacja na rynku zmusza nas do odłożenia tych planów. Myślę, że przez najbliższe trzy, cztery lata nie będziemy w stanie sami zrealizować tam inwestycji, chyba że znajdziemy inwestora, który zaangażuje się w ten projekt kapitałowo. _

_ Teraz przede wszystkim stawiamy na eksport. Mimo że w minionym roku nasz eksport w dużym stopniu utrudniały wahania kursu walut, udało nam się zwiększyć go o 10 proc. W sumie w 2008 roku sprzedaliśmy na rynkach zagranicznych ponad 20 tys. ton wyrobów o łącznej wartości 217 mln zł _- mówi Piotr Kulikowski.

W 2008 roku głównym kierunkiem eksportowym Indykpolu były kraje Europy Zachodniej. Część wyrobów trafiła na Daleki Wschód oraz do nowych państw członkowskich Unii Europejskiej. _ Stawiamy też bardzo mocno na rynki krajów Europy Wschodniej. Wśród nich najważniejszy jest dla nas rynek litewski _ - mówi prezes Indykpolu.

Opcje i kryzysowa restrukturyzacja

Ubiegły rok był dla Indykpolu bardzo trudny. Firma musiała zmierzyć się z problemem ptasiej grypy i spadkiem popytu na produkty drobiowe, wahaniami wartości walut, które odbiły się na eksporcie spółki oraz wycenie otwartych pozycji na instrumentach walutowych. Wszystkie te elementy zaważały na wynikach finansowych spółki.
Na koniec 2008 roku Indykpol posiadał otwarte transakcje forward na sprzedaż euro na kwotę 25 mln euro, opcje CALL na kwotę 6 mln euro oraz transakcję CIRS na zamianę stopy procentowej z Wibor 1M na stałą stopę procentową w jenie japońskim o wartości 20 mln zł.
_ Indykpol lokuje rocznie na rynkach zagranicznych wyroby o wartości około 49 mln euro. W celu zabezpieczenia przyszłych wpływów w euro, systematycznie od 2001 roku zawieraliśmy transakcje walutowe. Uwzględniając sukcesywną aprecjację złotego przez wiele lat, transakcje te wyrównywały w krótszych okresach marżę, uzyskiwaną na eksporcie wyrobów oraz dawały dodatnie przepływy finansowe _- mówi prezes Indykpolu. _ Obecnie mamy pozamykane wszystkie transakcje forward oraz umowy opcji. Termin rozliczenia transakcji CIRS przypada na marzec 2011 roku, chociaż w tym wypadku, jak złoty ponownie się umacnia, działa to na naszą korzyść. _ W obliczu tych problemów Indykpol zdecydował się na "ucieczkę" do przodu. Spółka przeprowadziła m.in. restrukturyzację zakładów Eldrob w Świebodzinie i Indykpol w Lublinie. Od końca ub. roku Eldrob nie prowadzi już uboju, a skupił się na działalności produkcyjnej. Zakończył się również proces zwolnień grupowych, które miały objąć 200 z 300 zatrudnionych osób. W przypadku lubelskich
zakładów grupy, załogę zmniejszono o ponad 70 osób, czyli o ok. 30 proc.

Firma także zainwestowała w nowe rozwiązania technologiczne oraz linie do produkcji wędlin podsuszanych. Łączna wartość inwestycji wyniosła 26,6 mln zł. _ Zamierzamy powtórzyć ten sukces związany z wprowadzeniem na rynek w 2006 roku parówek Jedynek. W 2008 roku wprowadziliśmy do oferty kabanosy Jedynaki oraz całą gamę innych wędlin podsuszanych _- mówi Piotr Kulikowski.

Uwzględniając długotrwałą niską rentowność sprzedaży mięs, Indykpol postanowił też ograniczyć sprzedaż tego asortymentu i skoncentrować się na rozwijaniu produkcji przetwórczej, charakteryzującej się większą i bardziej stabilną marżą. W tym celu spółka przeprowadziła restrukturyzację w zakładzie w Lublinie oraz w spółce zależnej Eldrob SA.
Indykpol zainwestował również w pionierski projekt, dzięki któremu firma może znacznie ograniczyć koszty związane z utylizacją odpadów i pozyskiwaniem energii cieplnej. Kosztem 13,6 mln zł wzniesiono w Olsztynie nową kotłownię, produkującą ciepło w oparciu o instalację do pirolizy pierza.
_ To jest zupełnie pionierski projekt. Nie dosyć, że pozbywamy się uciążliwych odpadów, to dzięki pirolizie, czyli procesowi beztlenowego spalania pierza, uzyskujemy ciepło, które wykorzystywane jest przy produkcji oraz do ogrzewaniu pomieszczeń _ - mówi Piotr Kulikowski. _ Projekt jest teraz w fazie testowej, która powinna zakończyć się w lipcu tego roku. Jeżeli wszystko się powiedzie, będziemy chcieli wdrożyć to rozwiązanie w innych naszych zakładach. _

Teraz przyszłość

_ Biorąc pod uwagę wszystkie wcześniej wymienione elementy, mogę powiedzieć, że zdecydowanie wychodzimy z problemów i nie obawiamy się nadchodzących miesięcy. W 2009 roku ograniczymy inwestycje i będziemy się starali przede wszystkim umocnić na rynku pozycję naszych najnowszych produktów _ - podsumowuje prezes Indykpolu.

Adam Domagała