Przyszłość pracy - sieć zamiast biurowca?

Nie mów mi, gdzie pracujesz. Sam zgadnę. Pracujesz w instytucji, która jest silnie zhierarchizowana. Wykonujesz polecenia przełożonych i sam wydajesz polecenia innym. Twoja aktywność i kreatywność poddawana jest codziennie ciężkiej próbie – żeby zrobić cokolwiek, co wykracza poza rutynę, musisz wpierw poświęcić mnóstwo energii na przekonanie do swoich racji innych. Własna inicjatywa nie jest najwyżej cenioną wartością. Możesz pracować na uniwersytecie, w dużej lub małej firmie, w administracji rządowej – wszystko jedno. Wszędzie jest tak samo. Zgadłem?

Taylorowski model produkcji masowej, w myśl którego zaplanowany jest każdy najdrobniejszy ruch pracownika, do dziś mocno zakorzeniony jest w strukturze zarządzania większości instytucji biznesowych. Charakteryzują go sztywne, hierarchiczne podziały, zasada „raportowania” wszelkich działań, model braku zaufania do własnych pracowników, jednokierunkowy obieg informacji. Choć zmieniła się rzeczywistość ekonomiczna – wraz ze spadkiem znaczenia samej efektywności związanej z mechanicznym wykonywaniem powtarzalnych czynności na rzecz osobistej odpowiedzialności w dynamicznym procesie wytwórczym klasyczny model fordowski powoli odchodzi w przeszłość, a jego miejsce zajął bardziej elastyczny toyotyzm – to sposób zarządzania „zasobami ludzkimi” długo pozostawał ten sam. Mam jednak dobrą wiadomość: ten model powoli zaczyna się zmieniać, a jego zmiana wymuszona jest przez nowe zjawiska w sferze produkcji dóbr niematerialnych, zjawiska nie zawsze należące do sfery rynkowej, ale wywierające na nią ogromny wpływ.

Stwierdzenie, że obserwujemy zmianę paradygmatu komunikacyjnego w ramach społeczeństwa informacyjnego, zaczyna być powoli banałem. Komunikację typu jeden-do-wielu (one-to-many) charakterystyczną dla okresu mass mediów – w której niewielka grupa telewizyjnych, radiowych i prasowych nadawców kontrolowała obieg informacji w społeczeństwie – powoli zastępuje komunikacja typu wielu-do-wielu (many-to-many), w której „środki produkcji informacji” (czyli komputery) i dostęp do kanałów komunikacyjnych (w tym wypadku sieci Internet) są znacznie bardziej egalitarnie dystrybuowane w społeczeństwie. Paralela pomiędzy massmedialnym modelem komunikacyjnym a modelami zarządzania charakterystycznymi dla gospodarki XX wieku nie jest przypadkowa. Dopiero nowe modele komunikacyjne umożliwiają inną organizację pracy.

Howard Rheingold, pionier analizy społecznego znaczenia nowych mediów i bodajże twórca samego terminu „wielu-do-wielu”, był także jednym z pierwszych, którzy zwrócili uwagę na skutki, jakie zmiana tego paradygmatu może mieć na sferę produkcji. W Smart Mobs prorokuje on, że komunikujący się ze sobą bezpośrednio ludzie stworzą nowy rodzaj tłumu: tłumu samoorganizującego i współpracującego, tłumu twórczego i mądrego dzięki sile kolektywnej inteligencji. Tłumu, który nie musi mieć wodza, by wiedzieć, co robić.

Yochai Benkler dzieli wszelką produkcję dzieł niematerialnych na trzy kategorie w zależności od strategii producenta – strategię rynkową opartą na monopolu, strategię rynkową, ale nieopartą na monopolu, oraz strategię nierynkową i nieopartą na monopolu. Zwraca przy tym uwagę, że dziś wszystkie trzy mają swoje miejsce w przestrzeni społecznej. Topowy piosenkarz nagrywający hity działa według pierwszej z nich, jako że jego dochody uzależnione są od tantiem. Zespół disco polo grający na dyskotekach i weselach nie potrzebuje wyłączności, jako że popularne piosenki są tylko narzędziem zdobywania zamówień na koncerty. Wreszcie garażowy zespół publikujący piosenki w sieci działa według trzeciej strategii – jego członkowie nie muszą zarabiać na swojej twórczości, jest im ona potrzebna np. do zdobycia pozycji społecznej w grupie lub po prostu dla przyjemności.

Wszystkie trzy strategie spotkamy we wszelkich dziedzinach produkcji dzieł niematerialnych. Podział Benklera robi się interesujący, gdy zdamy sobie sprawę, że nie tylko pojedynczy twórca wybiera spośród przedstawionych strategii. Czynią to także instytucje i całe sieci społeczne lub biznesowe.

Przykładem sieci korzystającej z pierwszej strategii jest RCA – amerykański oligopol radiowy, który poprzez restrykcyjną politykę licencyjną wykluczył możliwość pojawienia się nowych konkurentów na rynku. Przykładem sieci drugiej strategii może być Philips – dzielił się swoimi patentami i know-how dotyczącym płyt audio CD, bo wiedział, że poprzez popularyzację danej technologii osiągnie więcej, niż skazując się na funkcjonowanie w niszy. Wreszcie przykładem trzeciej sieci jest Wikipedia: internetowa encyklopedia, która może być rozwijana przez każdego.

Centralizacja Tradycyjne podejście do produkcji niematerialnej – której efektem będzie wiedza, kultura lub informacja w zależności od kontekstu – polega na stosowaniu tych samych procedur, co w przypadku produkcji dóbr materialnych. Wydawca zamawia u twórcy towar, na który istnieje zapotrzebowanie na rynku. Dzięki sztucznym monopolom (prawo autorskie, patenty) wydawca w modelu sprzedaży egzemplarzowej dystrybuuje kopie utworu. Uzyskiwane zyski umożliwiają zamawianie u twórców kolejnych dzieł.

Ten model doskonale sprawdzał się w epoce jednokierunkowych mass mediów, które wymuszały duże inwestycje i wymagały dużych, sprawnie działających organizacji. Z historycznych przyczyn konstrukcja prawa faworyzuje ten sposób myślenia o twórczości. Dziś sztuczne monopole ciągle dają wydawcom ogromną kontrolę nad sposobami wykorzystania i tworzenia idei. Monopole te zakładają podział społeczeństwa na dwie kasty: aktywnych twórców i biernych konsumentów. Wraz z rozwojem technologii umożliwiających interakcje, odwrócenie strumienia informacji podział ten traci sens. W świecie sieciowym wszyscy jesteśmy użytkownikami informacji, jednocześnie odgrywając rolę jej odbiorców i nadawców. Komentując, krytykując, zmieniając, rozszerzając i cytując informacje, wpływamy na kształtowanie się nowego, zdecentralizowanego środowiska informacyjnego. W efekcie umożliwiamy także zaistnienie nowych metod produkcyjnych, metod, które Benkler opisuje jako peer production.

Peer production oznacza masową kooperację ludzi połączonych przez wspólny cel. W odpowiednio zbudowanym projekcie (konieczna jest m.in. modularyzacja pracy, czyli jej podział na niewielkie, łatwe do ukończenia etapy) na użytkownikach może spocząć cała odpowiedzialność za ukończenie zadania bez konieczności szczegółowego planowania, zarządzania, zlecania i egzekwowania pracy. To zaś oznacza, że możliwa jest efektywna praca przy zerowych lub bliskich zeru kosztach transakcyjnych (zaliczamy do nich zarówno wysiłek finansowy, jak i wynikający z funkcjonowania organizacji). Naszym zyskiem jest nie tylko obcięcie kosztów transakcyjnych, jest nim także możliwość sięgnięcia do tych zasobów, po które wcześniej nie opłacało się sięgać: wysiłek konieczny do wykonania pracy jest mniejszy niż wysiłek jej podjęcia.

Kiedy NASA w ramach eksperymentalnego projektu Clickworkers zdecydowała się opublikować nowe zdjęcia Marsa i umożliwić ich opisanie internautom, ze zdumieniem obserwowano, jak 75 tysięcy użytkowników w krótkim czasie wykonuje pracę wielu zawodowych astrogeologów, robiąc to równie miarodajnie. Podobnie tworzony jest Linux, wolny system operacyjny, którego autorów łączą nie wspólne motywacje (niektórzy z nich są pasjonatami, niektórzy robią to zawodowo), ale wspólny cel. W efekcie powstał produkt o wymiernej wartości rynkowej (Rishab Aiyer Ghosh szacuje, że jest to 1891 milionów dolarów).

Skuteczność i efektywność peer production zaczyna być wykorzystywana w wielu różnych dziedzinach. Niedawno CIA ogłosiło, że pracuje nad Intellipedią – wewnętrzną bazą danych wywiadowczych tworzoną przez agentów na oprogramowaniu wiki, takim samym jak to wykorzystywane do tworzenia Wikipedii. W ten sposób agencja szpiegowska chce uporać się z rzutującymi na jakość jej pracy problemami komunikacyjnymi wynikającymi ze specyfiki firmy.

Rynkowe znaczenie peer production polega jednak przede wszystkim na nadaniu nowego znaczenia projektom opartym na strategiach i motywacjach nierynkowych. Do tej pory uznawano, że duże projekty nie mogą być tworzone w całkowicie rozproszony, zdecentralizowany sposób. Publikowane na wolnych, copyleftowych licencjach GNU (gwarantujących niezależność projektów) Wikipedia i Linux udowodniły, że nie jest to prawdą.

Jedną z przyczyn takiego sukcesu jest także to, że zaawansowane społeczeństwa dysponują gigantycznym kapitałem społecznym i ogromną ilością niewykorzystanego czasu. Liczbę użytkowników Internetu szacuje się na 800–1000 milionów ludzi. Ta zbiorowość dysponuje od 2 do 6 mld godzin wolnego czasu każdego dnia. Jednocześnie istnieją całe klasy wysoko wykwalifikowanych ludzi, którzy nie muszą pracować, by żyć – studenci i emeryci. Jeśli dodamy do tego motywacje wybiegające poza kompensację materialną i możliwość kooperacji poza czasem i przestrzenią, to mamy receptę na sukces. Czy istnieje firma, która może liczyć na takie zasoby? Oczywiście te zasoby są czysto potencjalne, ale dobrze wykorzystany nawet drobny ułamek tej siły roboczej może zmienić całe segmenty rynku. To, co dziś dotyczy encyklopedii czy systemów operacyjnych, jutro będzie dotyczyć także podręczników, gazet (w Korei Południowej już teraz ogromnie popularna jest „OhMyNews”, gazeta tworzona przez czytelników) i tak dalej.

Wpływ, jaki nowe rodzaje pracy będą miały na społeczeństwo, nie polega wyłącznie na możliwości pojawienia się nowych, tworzonych przez społeczności produktów informacyjnych w różnych segmentach rynku. Dają one także nadzieję na upodmiotowienie pracowników i lepszą, równiejszą dystrybucję władzy i dostępu do zasobów – także w ramach przemian strukturalnych istniejących organizacji biznesowych i społecznych. W społeczeństwie sieciowym jednostka ma więcej możliwości samodzielnego podejmowania decyzji i jest mniej podatna na manipulację. Już teraz model komunikacji wielu-do-wielu praktycznie zmniejsza znaczenie telewizji i prowadzonej za jej pośrednictwem polityki (np. „OhMyNews” bardzo mocno wpłynęło na wynik ostatnich wyborów prezydenckich w Korei), a proces ten będzie postępował, w miarę jak tanieją komputery i dostęp do sieci oraz wzrasta zrozumienie i wykorzystanie nowych technologii informacyjnych.

Wpływ nowego podejścia do pracy już widać w biznesie: w wielu firmach rezygnuje się ze sztywnej, hierarchicznej struktury na rzecz dynamicznie tworzonych zespołów pozwalających lepiej wykorzystywać twórczy potencjał pracowników. Liczne koncerny sektora technologicznego – na przykład IBM – szybko odchodzą od modeli biznesowych opartych na wyłączności. Te procesy mają uzasadnienie wyłącznie ekonomiczne, ale nie znaczy to, że są obojętne społecznie.

Pytanie tylko, czy jesteśmy w stanie zapewnić właściwe warunki prawne i instytucjonalne tym nowym rodzajom społecznej aktywności. Jeśli prawo będzie nadal wspierać tylko strategie rynkowe oparte na wyłączności, to możemy ten proces znacząco spowolnić i na jego owoce czekać będziemy dużo dłużej, niż jest to konieczne.

Jarosław Lipszyc

Tekst udostępniony na licencji Creative Commons BY-SA 2.5