Zły szef dla ugodowych pracowników

Gerben Van Kleef oraz jego zespół odkryli, że sposób w jaki pracownicy odbierają emocje swoich szefów zależy od natężenia cechy osobowości jaką jest ugodowość. Osoby ugodowe są bardziej uprzejme dla innych, wolą współpracę od rywalizacji oraz pozytywne relacje zamiast tzw. "kwasów". Osoby o niskim natężeniu ugodowości są ich całkowitym przeciwieństwem, a konfliktowość leży w ich naturze.

Holenderski badacz razem z kolegami wykazał, że ludzie o niskim natężeniu ugodowości osiągają lepsze wyniki, gdy pracują z przełożonym, który jawnie wyraża gniew i niezadowolenie. Mało tego "zły" szef oceniany jest bardziej przychylnie przez mało ugodowych pracowników. Z drugiej strony osoby lubiące współpracę oraz dobre relacje, wolą kierowników których emocje są neutralne, a pracują lepiej gdy na twarzy przełożonego maluje się szczęście.

W pierwszym badaniu psychologowie poprosili 112 osób o wypełnienie krótkiego kwestionariusza, który określał poziom natężenia ugodowości. Później uczestnicy czytali scenariusz, w którym wcielali się w jednego z pracowników firmy reklamowej. W zależności od warunku badany czytał informację zwrotną przełożonego przedstawioną w sposób gniewny lub neutralny. Dodatkowo do opisu załączone było zdjęcie z twarzą szefa wyrażającą daną emocje. Po zapoznaniu się z materiałami uczestnicy oceniali w jakim stopniu słowa lidera były dla nich motywujące oraz jak postrzegają poziom jego umiejętności kierowniczych. Zgodnie z przewidywaniami badaczy wyniki uzależnione były od poziomu ugodowości badanych. Gniewny szef najlepiej motywował ludzi z niską ugodowością i od nich otrzymywał najwyższe oceny. Jednak był całkowicie nieskuteczny w przypadku osób lubiących współpracę. W tym wypadku neutralna twarz była bardziej motywująca i prowadziła do wyższej oceny kwalifikacji przełożonego.

W drugim badaniu zastosowano podobną metodę manipulacji, jednak tym razem szef wyrażał złość lub radość z ekranu komputera. 144 osoby podzielono na czteroosobowe zespoły, których zadaniem było zdobyć jak najwięcej punktów w komputerowej symulacji działań wojennych. Po 30 minutowym treningu zespół spotykał się w pokoju aby otrzymać informację od swojego lidera. Transmisja on-line została nagrana wcześniej, jednak uczestnicy wierzyli, że oglądają ją na żywo.

Przełożony zawsze mówił to samo, jednak w zależności od warunku wyrażał gniew lub radość. Po odprawie drużyny pracowały przez 30 minut starając się zdobyć jak najwięcej punktów. Na koniec każdy członek zespołu oceniał w jakim stopniu obciążony był pracą oraz jakie emocje wyrażał lider jego zespołu.

Po raz kolejny hipotezy badaczy sprawdziły się, chociaż mierzony na początku badania poziom ugodowości uśredniany był dla całej grupy. Drużyny z niskim wskaźnikiem ugodowości najwięcej punktów zdobyły, gdy przed zadaniem szef wyrażał złość i gniew. Zespoły ugodowe najlepsze wyniki osiągały dzięki menadżerowi wyrażającemu radość i szczęście.

Podobna sytuacja dotyczyła obciążenia pracą. Największego doświadczyły osoby ugodowe, których szef przed zadaniem wyraził złość i niezadowolenie. W przypadku gdy lider okazywał radość, ugodowi uczestnicy czuli istotnie mniejsze obłożenie pracą. Odwrotna sytuacja dotyczyła pracowników mało ugodowych, dla których wyrażenie złości przez menadżera skutkowało subiektywnym zmniejszeniem ilości pracy do wykonania.