Twarda ręka szefa się nie sprawdza. Dlaczego?

„Porządek musi być” – mówi Andrzej, szef dużej spółki, który preferuje autokratyczny styl zarządzania. Podwładni czują przed nim respekt. Gdy przychodzi do biura, milkną rozmowy. A na zebraniach panuje śmiertelna powaga. Nikt nie ośmiela się kwestionować decyzji, które podejmuje, choćby były błędne. O tym, że własne zdanie lepiej zachować dla siebie, przekonał się jeden z kierowników liniowych. Mimo że swoje opinie wyrażał z największą delikatnością i taktem, prezes uznał go za wichrzyciela i zdegradował.

Początkowo pracownicy bardzo psioczyli na Andrzeja. Tym bardziej że jego poprzednik – Karol przyzwyczaił ich do dużego rozluźnienia. Wszyscy mówili do niego na ty, a grupka ulubieńców chodziła z nim w godzinach pracy do pubu. Ale z czasem nawet najwięksi przeciwnicy Andrzeja i jego rządów twardej ręki zaczęli dostrzegać pozytywne aspekty nowego sposobu sprawowania władzy. Na przykład to, że przy despotycznym zwierzchniku nie trzeba samodzielnie myśleć. Wystarczy jedynie skrupulatnie przestrzegać jego poleceń, a także obowiązujących w korporacji regulaminów i procedur. Kto się specjalnie nie wychyla i nie jest przywiązany do swych pomysłów, może czuć się w miarę bezpiecznie.

Za rządów liberalnego Karola obroty firmy zmalały o 30 proc. A byłoby jeszcze gorzej, gdyby nie to, że jego prezesura przypadła na lata 2006-2008, czyli okres prosperity w Polsce i na świecie. Od Andrzeja rada nadzorcza i udziałowcy oczekują, że zatrzyma tendencję spadkową. On zaś postanowił to osiągnąć poprzez wprowadzenie surowej dyscypliny. Menedżer zbyt krótko kieruje firmą, by poddawać go ostrej ocenie. Ale na razie nic nie wskazuje na to, że spełni oczekiwania właścicieli. Przeciwnie, koncern traci kluczowych klientów i kontrahentów. Andrzej wiąże to z pogłębiającym się kryzysem. Ale za jego plecami coraz głośniej się mówi, że zamordyzm – podobnie jak wcześniejszy nadmierna swoboda i chaos – to droga donikąd.

„Przy takim prezesie kadra kierownicza boi się pierdnąć, a co dopiero podejmować strategiczne decyzje” – mówi dosadnie jeden z członków zarządu. Dodaje, że w biznesie trzeba działać szybko. Co jest niemożliwe, jeśli pracownicy z każdym drobiazgiem muszą chodzić do szefa, a bez jego zgody czy podpisu nie kiwną nawet palcem. Ów członek zarządu wskazuje też na to, że lęk jest „motywatorem”, ale tylko na krótką metę. „Zarządzanie oparte na kontroli już dzisiaj się nie sprawdza. Bez zaufania i delegowania zadań nie da się przecież realizować dużych, skomplikowanych projektów” – argumentuje. - „Ludzie są efektywni tylko wtedy, gdy identyfikują się z firmą i swoją pracą oraz gdy czują się doceniani przez szefów”.

Strach paraliżuje pracowników, pozbawia ich pewności siebie, zabija wolę działania, inicjatywę i kreatywność. To w przypadku każdej firmy kończy się niedobrze: spadkiem obrotów, przychodów, zysków, jeśli nie bankructwem. Przykładem są katastrofy samolotów, do których dochodzi tylko dlatego, że pilot czuje zbyt duży respekt w stosunku do kapitana czy kontrolerów ruchu lotniczego. Powinien on w zdecydowany sposób informować o takich niebezpieczeństwach, jak awaria silnika, oblodzone skrzydła czy mały zapas paliwa. A w niektórych sytuacjach wydawać rozkazy. Jeśli jednak jest onieśmielony, w krytycznych chwilach stosuje on „mowę mitygowaną”. To znaczy: łagodzi siłę wyrazu lub „osładza” treść wypowiedzi, byle tylko nie urazić osoby, która stoi od niego wyżej w hierarchii. Okazanie szacunku „autorytetowi” staje się ważniejsze niż życie setek pasażerów.

Jak pisze Malcolm Gladwell w książce „Poza schematem” (Znak 2009), ze statystyk i badań wynika, że loty przebiegają bezpieczniej, gdy samolot prowadzi mniej doświadczony i młodszy stopniem pilot. Wówczas pierwszy oficer nie obawia się zwrócić mu uwagi. Gorzej, gdy za sterami siedzi budzący respekt kapitan.

Dystans władzy i mowa mitygowana były przyczyną katastrofy samolotu linii Air Florida w 1982 roku pod Waszyngtonem. Pierwszy kapitan trzykrotnie próbował zainteresować kapitana tym, że skrzydła pokryte są lodem. Ale zamiast mówić wprost, za każdym razem używał aluzji i sugestii. Najpierw: „Widzi pan, ile tam jest lodu? O tam i tam. Widzi pan, kapitanie?”. Potem: „Widzi pan z tyłu te sople lodu i całą resztę?”. Następnie: „Całe to odladzanie to robota głupiego. Daje fałszywe poczucie bezpieczeństwa i nic więcej”. Maszyna startuje. A po chwili słychać krzyk „pierwszego”: „Larry! Spadamy, Larry!”. „Wiem” – odpowiada kapitan. Boeing 737 uderzył w przęsło mostu nad Potomkiem i runął do rzeki. W katastrofie zginęło 78 osób, w tym cztery przebywające na ziemi.

Dziś w szkoleniach lotniczych duży nacisk kładzie się na walkę z łagodzeniem wypowiedzi. Piloci uczą się prostej i bezpośredniej komunikacji. Klaruje się im, że mają mówić do siebie po imieniu, bez względu na stopień, wiek czy doświadczenie zawodowe. I że kapitan nie może się obruszać, gdy pierwszy oficer zwraca mu uwagę lub wydaje rozkazy. Jakie wniosek płynie z tego dla biznesu? Przede wszystkim ten, że w firmach przydałyby się bardziej partnerskie relacje. Płaskie struktury, w których nie ma specjalnego znaczenia, kto ma więcej przywilejów i władzy. Bo to, że jestem szefem, nie jest tożsame z tym, że zawsze mam rację. I jeśli nawet pracownik publicznie zakwestionuje moją decyzję lub zdanie – korona mi z głowy nie spadnie. Przeciwwagą dla autokratyzm nie może być jednak liberalizm. Najlepszy jest złoty środek, czyli demokracja. A więc współudział w zarządzaniu firmą. Swoboda działania współmierna do naszej odpowiedzialności.

Janusz Sikorski