Siła w różnorodności

*Prowadzi Pan unikalny pod względem skali proces konsolidacji handlu. Nikt wcześniej nie robił tego w takim wymiarze. *
To prawda, nie mamy na kim się wzorować - to jest trudność naszego projektu, wiele rzeczy musimy tworzyć sami. Ale z drugiej strony daje on szansę na to, żeby Grupa Handlowa Emperia była rzeczywiście liderem polskiego handlu, żeby mogła konkurować jak równy z równym z działającymi w Polsce zachodnimi firmami handlowymi. Jesteśmy teraz w trakcie tego projektu: przy ogłaszaniu połączenia Eldorado z grupą BOS-a przed dwoma laty przewidywaliśmy, że scalanie tych dwóch organizacji w jednorodną firmę handlową potrwa ok. trzech lat - więc został nam jeszcze rok.

*Który z aspektów łączenia firm stwarza najwięcej problemów? *
Jednym z największych wyzwań jest ujednolicenie dystrybucji Grupy Handlowej Emperia, na którą przypada większość naszej działalności. Po połączeniu Eldorado z BOS-em mieliśmy łącznie 9 firm dystrybucyjnych, potem przyłączały się kolejne - każda z nich miała inną kulturę organizacyjną, inny system informatyczny. Była to bardzo skomplikowana i trudna w zarządzaniu różnorodność. Proces ujednolicania trwa i zakończy się w połowie przyszłego roku, kiedy wybrane spółki dystrybucyjne będą działać pod jednym szyldem - Tradis. Mamy łącznie w całym kraju 70 oddziałów dystrybucyjnych, a wdrożenie ujednoliconego systemu informatycznego odbywa się stopniowo - oddział po oddziale. Wybraliśmy system, który działał w dawnej spółce Eldorado - jest nam dobrze znany i stabilny, choć ma też swoje niedoskonałości. Koszty wdrożenia są spore: przeszkolenie pracowników, wymiana sprzętu informatycznego oraz niedoskonałości funkcjonowania w pierwszych tygodniach po wdrożeniu.

To, niestety, musi kosztować i trwać, nie da się tego zrobić w jeden dzień. Jeszcze trochę wysiłku i za kilka miesięcy będziemy mieli jednolity system informatyczny w całej Polsce.

Duże wyzwanie to także różnorodność kultur organizacyjnych, o której już wspomniałem - i skala tego przedsięwzięcia: 70 oddziałów w całej Polsce.

*Czy te różnice w kulturach organizacyjnych przejmowanych podmiotów nie powodowały, że firmę trzeba było budować od nowa? *
Od początku staraliśmy się zachować najlepsze elementy kultur organizacji wchodzących w skład Emperii - tak aby nie stracić wartościowych ludzi. Owszem, są czasami takie osoby, które nie potrafią się odnaleźć w wystandaryzowanym środowisku zawodowym, w którym są elementem uporządkowanej struktury - ale takich przypadków było niewiele. Te osoby czując, że nowy sposób działania im nie odpowiada, pożegnały się z bezpośrednią pracą w strukturach firmy - wspierają nas teraz z zewnątrz jako akcjonariusze lub franczyzobiorcy.

*Emperia zatrudnia ponad 11 tys. pracowników. Nie ma Pan kłopotów ze związkami zawodowymi walczącymi o podwyżki płac? *
Płace są rynkowe, a każdy z pracowników ma możliwość wyboru innej firmy, jeśli nasza nie spełnia jego oczekiwań...

*Coraz bardziej powszechne są kłopoty z naborem personelu... *
Dla wszystkich firm w Polsce dużym wyzwaniem są zmiany na rynku pracy.

Wiele osób wyjechało z Polski, pracownicy mają większy wybór, jest spora łatwość zmiany pracy. Jest też większa przejrzystość, jeśli chodzi o poziom wynagrodzeń: wiedza, kto w jakim sklepie ile zarabia, jest powszechnie dostępna w branży handlowej.

Mogę powiedzieć, że w ciągu minionych dwóch lat rynek pracy przestał być rynkiem pracodawcy - stał się rynkiem pracownika.

*Wracając do integracji grupy - jak ten proces wygląda na poziomie detalu? *
Dla różnych formatów sklepów tworzymy różne koncepcje współpracy. Wielokulturowość i wieloformatowość detalu jest naszą strategią działania.

*Wielu specjalistów twierdzi, że Emperia, chcąc prowadzić skuteczną politykę marketingową, musiała ujednolicić szyldy sieci działających w ramach Grupy? *
Przyłączyła się do nas w pewnym momencie sieć franczyzowa Polka, która miała ok. 60 sklepów - to była dla nas za mała skala działania, żeby tę markę dalej rozwijać.

Menedżerom tej sieci zaproponowaliśmy pracę w innych spółkach w Grupie, a sklepom wybór przystąpienia do pozostałych sieci Emperii - i tak naprawdę tej firmy już nie ma.

W przypadku tak silnych marek franczyzowych, jak Lewiatan, Groszek czy Euro Sklep - wierzymy, że w każdym polskim mieście jest miejsce na te sklepy.

*I będą one dla siebie pewnego rodzaju "sztuczną" konkurencją? *
To jest raczej twórcza konkurencja.

My wręcz chcemy, żeby te marki konkurowały ze sobą o serca franczyzobiorców, żeby w każdej z tych firm wykluwały się niezależne pomysły. Jeśli są dobre, to oczywiście mogą być wykorzystywane wewnątrz Grupy, w pozostałych sieciach franczyzowych. Ale jeśli ktoś ma pomysł w swoim przekonaniu jeszcze lepszy, to pozwalamy tę różnorodność utrzymywać.

Uważamy, że to jest dobra strategia i będziemy w stanie osiągnąć w każdym z tych konceptów skalę działania idącą w tysiące sklepów. W perspektywie 5 lat od dzisiaj dodatkowe koszty działania kilku oddzielnych sieci będą niewielkie, natomiast owa różnorodność da nam zdecydowanie mocniejszą pozycję na rynku.

*Nie będzie więc ujednolicenia do np. 1-2 głównych szyldów? *
Absolutnie nie - to chyba widać po tym, co już robimy. Oddzielnie budujemy struktury organizacyjne Euro, oddzielnie Groszka, odrębną strukturą organizacyjną jest Lewiatan. W miastach i miasteczkach przy jednej ulicy mieści się często kilka sklepów - nie da się zrobić tak, żeby obok siebie był Lewiatan, Lewiatan i Lewiatan... Może natomiast funkcjonować Lewiatan, Groszek i Euro Sklep - i jeszcze np. sklep spółdzielczy czy też zupełnie niezależny detalista. Najlepszym modelem jest jednolita dystrybucja, a w obszarze detalu kilka marek, które uzupełniają się na rynku.

*Wspomina Pan o Lewiatanie. Jak przejęcie tej sieci wpłynie na sytuację Emperii? *
Lewiatan przyłączając się do Emperii, daje stabilną, opartą na warunkach rynkowych współpracę z Tradisem, dystrybucyjnym ramieniem Emperii. Zachowując autonomię i tożsamość Polskiej Sieci Handlowej Lewiatan w ramach struktur Grupy Kapitałowej Emperia Holding, rozpoczynamy obecnie prace nad ujednoliceniem warunków współpracy handlowej.

*Czy dałoby się określić jakiś przybliżony termin zakończenia konsolidacji handlu w Polsce? *
O, to przypominałoby wróżenie z fusów... Rynek polski jest rynkiem dużym - nie takim jak choćby Słowacja czy Litwa. Tam te procesy przebiegały szybciej, bo rynki były bardzo małe. U nas jeszcze przez wiele lat mogą utrzymywać się firmy średniej wielkości. A czy ten proces konsolidacji potrwa lat 3 czy 5 - nie jestem w stanie powiedzieć.

*To wyznacza w pewnym sensie również horyzont konsolidacyjnych działań Państwa firmy... *
Niekoniecznie. Polska to jeden obszar, ale teraz będziemy przygotowani organizacyjnie do tego, żeby przyglądać się krajom ościennym. Ale najpierw musimy zakończyć restrukturyzację i stać na stabilnym fundamencie w Polsce. Obserwujemy, co dzieje się na Ukrainie, na Białorusi.

Pewne rzeczy muszą się jeszcze uporządkować w tych krajach, ale myślę, że to jest takie naturalne sąsiedztwo - nie widzę powodów, byśmy mieli odrzucać możliwość funkcjonowania tam w każdym z segmentów - i dystrybucyjnym, i detalicznym.

Monitorujemy te i inne rynki, mamy doradców, którzy nam w tym pomagają; od czasu do czasu, jeżeli dzieje się coś ciekawego - jedziemy tam albo organizujemy spotkania w Polsce.

*Kiedy można się spodziewać Emperii u naszych wschodnich sąsiadów? *
Realnie Emperia będzie gotowa do pojawienia się poza granicami Polski najwcześniej w drugiej połowie 2009 r.

*Ubiegły rok, jeśli dobrze pamiętamy, zakończyliście dziesięcioma przejęciami. A jak w tym roku? *
Zapowiadaliśmy, że tych przejęć może być podobna liczba, a nawet więcej.

To będą przyłączenia mniejszych firm - nie spodziewałbym się raczej wielkich transakcji czy megafuzji. W pierwszym półroczu skoncentrowaliśmy się na Lewiatanie, byliśmy zresztą zaangażowani kapitałowo w tę organizację od wielu lat poprzez Grupę BOS-a. Przyłączyło się do nas kilka spółek regionalnych, a w sierpniu Emperia nabyła kontrolny pakiet akcji w spółce Związek Kupców i Producentów "Lewiatan 94" Holding SA.

Myślę, że ta transakcja znacząco wzmocni całą Grupę Handlową Emperii.

Ale są też, jak już wspomniałem, mniejsze przyłączenia. Na przykład spółka MAGO z Piły; finalizowaliśmy to w ciągu wakacji, w lipcu ruszył tam oddział dystrybucyjny.

Nie wykluczam przyłączenia dalszych spółek z grupy handlowej MPT, w ramach której działała MAGO. Jest jeszcze kilka ciekawych spółek z grupy MPT, głównie w zachodniej Polsce, choć nie tylko, i łącznie mają ponad pół miliarda złotych sprzedaży. *Jakie są plany na najbliższe lata, jakie kwoty Emperia chce przeznaczyć na przejęcia i inwestycje własne? *
Nasze plany na następne 2-3 lata to, najogólniej mówiąc, kontynuacja rozwoju, nasz budżet inwestycyjny na rok 2008 wynosi 175 mln zł i w następnych latach będzie podobnie.

*W ciągu ostatnich dwóch lat kilka podmiotów ogłosiło rozpoczęcie budowy grup kapitałowych, np. Bać-Pol, Specjał, Eko Holding, Bomi. Według analityków, nie będzie dla nich miejsca i część z nich zostanie połknięta. *
Podzielam zdanie analityków: w tej branży skala działania dużo znaczy. Zdecydowanie łatwiej jest działać firmie, która ma 6 mld zł przychodów ze sprzedaży niż takiej, która ma tylko miliard. Wiele ambitnych planów pozostanie więc tylko na papierze.

*Czy któraś z wymienionych firm jest w kręgu zainteresowania Emperii? * - Nie odrzucamy żadnej możliwości konsolidacji i jesteśmy otwarci na propozycje spotkań i konkretnych rozmów.

*Jakie były Pana początki w biznesie? *
Zaczynaliśmy wspólnie z Jarkiem Wawerskim - jesteśmy biznesowymi partnerami od ponad 18 lat. To był początek lat 90., premier Balcerowicz zachęcał do podejmowania działalności gospodarczej - nie tylko zachęcał, ale i pomagał zwolnieniami podatkowymi. My z tego skorzystaliśmy i założyliśmy działalność gospodarczą w czerwcu 1990 r. Zaczęliśmy od dystrybucji soków, napojów i słonych paluszków, później na naszej liście towarów zaczęły pojawiać się kolejne pozycje. Zyski, które się pojawiały, reinwestowaliśmy - i tak było przez pierwszych kilkanaście lat. Pierwszą dywidendę spółka wypłaciła 3 lata temu.

Uczyliśmy się na błędach - wtedy rynek więcej wybaczał, dziś już nie jest tak lekko.

Skoncentrowaliśmy się na jednym rodzaju działalności, któremu jesteśmy wierni od 18 lat i postawiliśmy na permanentny rozwój.

Starannie dobieraliśmy też ludzi - to podstawa sukcesu.

*Ważnym momentem w historii Emperii, wtedy Eldorado, było wejście do spółki funduszu Enterprise Investors. Trudno było Wam wyrzec się części kontroli nad firmą? *
Człowiek stawia sobie pytanie, czy przyjmując nowych akcjonariuszy, nie napotka ludzi, którzy myślą krótkoterminowo, którzy mając niepełny obraz sytuacji, mogą negatywnie wpływać na spółkę, kierując ją w nie najwłaściwszą stronę. Tego typu obawy są zawsze, gdy przyjmuje się do spółki nowego wspólnika.

Ale z drugiej strony - wspominałem już o tym - skala działania w tej branży jest istotna i musieliśmy to zaakceptować.

Skoncentrowaliśmy się więc na tym, żeby wybrać właściwego partnera. Enterprise Investors to najbardziej prestiżowy, renomowany fundusz venture capital w Polsce, z długą historią. A po podpisaniu umowy z tym funduszem wiedzieliśmy, że następnym krokiem będzie giełda i kolejni nowi akcjonariusze.

*Czy zamierzacie Państwo utrzymać polski charakter spółki? *
Zależy, co rozumieć przez słowo "polski".

Jeśli spojrzymy na nasz akcjonariat, to są w nim z jednej strony polscy kupcy i handlowcy, a z drugiej polskie fundusze emerytalne, które w ten sposób pomnażają pieniądze polskich emerytów. Jeśli tak rozumiemy "polskość", to tak, chcemy taki charakter spółki utrzymać.

*Skąd nazwa Emperia? *
Staraliśmy się znaleźć nazwę, która by najlepiej oddawała to, co cechuje naszą grupę handlową: dynamizm działania, ambicję... Emperia wydawała się nam temu najbliższa. Poza tym nazwa powinna być wpadająca w ucho, możliwa do wykorzystania - to nie jest takie proste.

Wszystkie nazwy czteroliterowe są już pewnie zarejestrowane... Cieszymy się z tej nazwy, ona naprawdę się nam podoba, scementowała zarówno akcjonariuszy, jak i pracowników. Podoba się również klientom i konsumentom.

*Czy uważa się Pan za osobę konserwatywną i zachowawczą? *
Jestem człowiekiem, który strategiczne decyzje biznesowe długo wyważa, aczkolwiek nie uciekam od podejmowania szybkich decyzji, jeśli jest taka potrzeba chwili. Jestem konserwatywny, jeśli chodzi o przestrzeganie standardów etycznych w biznesie, bo uważam je za fundament, na którym buduje się zaufanie partnerów, pracowników, akcjonariuszy i klientów.

*Podobno jest Pan postrzegany przez swoich pracowników jako osoba despotyczna i nietolerująca sprzeciwu? *
Zachęcamy w Emperii do różnorodności zdań, ona jest podstawą funkcjonowania firmy. To nie jest tak, że monopol na mądrość ma prezes i kilku członków zarządu spółki. Każdy ma prawo głosu i wręcz obowiązek zgłaszania swojej odmiennej opinii. Dyskutujemy wspólnie tak długo, dopóki nie przekonamy się i nie uzyskamy konsensusu. Ale to na etapie przygotowywania decyzji - wtedy sam zachęcam: masz coś do powiedzenia - to powiedz, masz odmienny pogląd - przedstaw go. Jednak gdy decyzja już zapadnie i zaczyna się ją realizować, muszą być niezwykle istotne powody, żeby dyskusję na jej temat rozpoczynać na nowo. Sukces to jest praca zespołowa - przy realizacji podjętej decyzji trzeba się wspierać, nawet gdy konsensus nie jest stuprocentowy.

Jerzy Korejwo, Łukasz Stępniak