Słodko-kwaśny smak awansu

23-letni Sylwester, efektywny przedstawiciel handlowy z Lublina, postanowił, że zostanie dyrektorem działu sprzedaży. Stanowisko to zostało dopiero co zwolnione w jego firmie (dotychczasowy menedżer wyleciał za złe traktowanie podwładnych), a dział kadr ogłosił rekrutację wewnętrzną. Sylwester natychmiast zgłosił swą kandydaturę, razem z trzema innymi osobami. Koledzy mieli większy doświadczenie w branży FMCG, za to on górował nad nimi motywacją, entuzjazmem i zaangażowaniem, co znajdowało odzwierciedlenie w wynikach sprzedaży. Zarząd postawił na młodość i dynamizm. 23-latek wygrał konkurs, ale dziś – po czterech miesiącach sprawowania nowej funkcji – wcale nie jest przekonany, że złapał Pana Boga za nogi.

Sylwester ma świadomość, że rekrutacja na stanowisko menedżerskie to jednak nie to samo, co konkurs na najbardziej sympatycznego pracownika roku. Mimo to nie może zrozumieć, za co spotyka się teraz z tak ogromną wrogością. Zawsze był lubiany przez współpracowników, więc ta niechęć jest dla niego szokiem. Najbardziej atakują go, oczywiście, ci koledzy, którym sprzątnął sprzed nosa awans.

- Żona, dzieci i przyjaciele są dumni z mojego awansu. Mam własny gabinet, wyższą pensję, nowy samochód służbowy, VIP-owski pakiet medyczny dla całej rodziny. Ale moralnie nie czuję się zwycięzcą, kiedy dawni koledzy uważają, że dyrektorski stołek dostałem za lizusostwo i podważają moje menedżerskie decyzje – zwierza się Sylwester.

- Lizusostwo to ostatnie określenie, jakie pasuje do Sylwka. Wiele razy upominany był przez swojego poprzednika za niezależność poglądów. Panowie darli z sobą koty. Ale dzisiaj ludzie nie pamiętają o tym, że mąż narażał się, stając także w ich obronie – denerwuje się Marta, żona Sylwestra.

Jawność, przejrzystość, zaufanie

Część winy za zaistniałą sytuację bierze na siebie dyrektor personalna. Przyznaje, że od strony informacyjnej rekrutację można było przeprowadzić lepiej. Warto było – podkreśla – już na samym początku ogłosić kryteria, którymi będzie kierowała się zarząd przy wyborze szefa działu sprzedaży. Firma oczekiwała od kandydatów dyspozycyjności i tzw. umiejętności miękkich – kontaktowości, elastyczności i asertywności. Brała też pod uwagę ich wyniki i opinię za ostatnie dwa lata. Te oczekiwania najlepiej – zdaniem zarządu – spełniał Sylwester.

- Singiel całkowicie oddany pracy. Otwarty, kontaktowy, towarzyski, ale też zdecydowany i stanowczy. Nieposzlakowana reputacja, laurki od klientów. Rozpoczęte studia MBA. Wszystkie te czynniki przemawiały za kandydaturą pana Sylwestra – stwierdza dyrektor personalna. I dodaje: - Rekrutacja wewnętrzna wymaga zachowania wyjątkowej przejrzystości i jawności. My wyszliśmy z założenia, że zaufanie pracowników do zarządu i działu HR jest tak duże, że nie trzeba ich wprowadzać w arkany selekcji. Popełniliśmy błąd. Następnym razem będziemy mądrzejsi. Błąd firmy polegał jednak nie tylko na złej polityce informacyjnej. Dział HR zapomniał też o tym, że w każdym procesie rekrutacji jest miejsce tylko dla jednego zwycięzcy. Kandydaci, którym się nie powiodło, przeżywają swoją przegraną mniej lub bardziej dotkliwie. Może łatwiej byłoby im przełknąć niepowodzenie, gdyby mogli zmienić środowisko. Tymczasem oni pozostają nadal pracownikami tego samego przedsiębiorstwa. W rezultacie często następuje spadek ich motywacji do
wykonywania dotychczasowych obowiązków. Psuje się też atmosfera w zespole.

Zwycięzca i przegrani potrzebują pomocy

Jak pomóc „przegranym” kandydatom wyjść z twarzą z tej niekomfortowej sytuacji?
Odpowiedź na to pytanie znajdujemy w artykule Agnieszki Rogaczewskiej „Rekrutacja wewnętrzna – korzyści i pułapki”, zamieszczonym przez portal Rynekpracy.pl: „Dobrze jest tak skonstruować przekaz, by wskazywał kierunki rozwoju, którymi kandydat może podążać, aby w przyszłości być gotowym do objęcia danej funkcji. Warto także podpowiedzieć sposoby zdobycia brakujących umiejętności czy rozwinięcia potrzebnych kompetencji. Jeśli to możliwe i uzasadnione, organizacja może wspomóc pracownika, wpisując jego potrzeby w indywidualny plan rozwoju. Warto także umożliwić udział w odpowiednich szkoleniach czy innych formach nauki”.

Zdaniem Agnieszki Rogaczewskiej, także zwycięzców rekrutacji nie wolno zostawić bez pomocy. Niestety, pracodawcy często uważają, że awansowani specjaliści czy menedżerowie poradzą sobie sami – znają przecież firmę, ludzi, kulturę. Prawda jest jednak dużo bardziej skomplikowana: o ile wdrożenie takiej osoby trwa znacznie krócej niż pracownika zatrudnionego z zewnątrz, o tyle zaakceptowanie jej w nowej roli przez zespół może być nie lada problemem. Dlatego nie należy takiego pracownika pozostawiać zupełnie „samego”.

„Jeśli zrekrutowana osoba objęła stanowisko kierownicze, może potrzebować pomocy w określeniu dotychczasowych relacji interpersonalnych. Szybkie i efektywne wdrożenie wybranego pracownika ukróci także potencjalne niepochlebne komentarze, które mogą padać ze strony odrzuconych kandydatów” – pisze ekspertka portalu Rynekpracy.pl.

- Sebastian otrzymał „pomoc w określeniu dotychczasowych relacji interpersonalnych”, ale dopiero po czterech miesiącach. Lepiej późno niż wcale. O ileż łatwiejszy byłby jego „menedżerski” start, gdyby dział personalny umiał uprzedzać problemy, zamiast je gasić – komentuje Marcin Lewandowski, niezależny doradca ds. rekrutacji.

Mirosław Sikorski/JK