Jak zostać dyrektorem

Czy istnieje rodzaj wykształcenia, który predestynuje do bycia szefem firmy? Dlaczego jedni awansują, a innym się to nie udaje? Co wypada, a czego nie wypada robić?

Liczą się liczby

– Przy obsadzaniu najwyższych stanowisk liczy się skuteczność potwierdzona referencjami – mówi Piotr Kociołek, Senior Partner DBM Poland, wcześniej szef MultiBanku i prezes Centralwings. – Obecnie, gdy o pracowników w ogóle jest trudno, to formalne wykształcenie odchodzi na dalszy plan. Oczywiście najlepiej, żeby profil wykształcenia odpowiadał branży, ale to kwestia drugo-, a często trzeciorzędna, zwłaszcza w dobie coraz częstszych przypadków zamiany zawodu w trakcie trwania kariery.

Osoba awansująca na poziom top menedżmentu ma już za sobą zawsze jakąś drogę profesjonalną i decydenci patrzą, jakie miała dotychczas osiągnięcia. Dlatego, chcąc być branym pod uwagę przy okazji promocji na najwyższe szczeble, warto w swojej karierze podejmować takie zadania, których efekty można zmierzyć, angażować się w takie projekty, które pozostawią po sobie „twardy zapis”. W CV informacja „Jako dyrektor handlowy rozwinął sprzedaż o tyle a tyle w takim a takim okresie” niweluje brak kierunkowego wykształcenia lub nawet kontrowersyjne opinie, typu: „Nie jest łatwy w relacjach, ale za to skuteczny”. Zdaniem Piotra Kociołka menedżer sam ma duży wpływ na zbudowanie swoich szans w dotarciu na szczyty organizacyjnej hierarchii. Może starać się o pracę w bezpośrednim kontakcie z klientem, z rynkiem, gdzie cele są mierzalne, walczyć o przeniesienie z zaplecza. Ale nawet w tzw. back office można się postarać, aby cele były „SMART” – trzeba tylko zadbać o wdrożenie mierników, przekonać decydentów, że np. w dziale
obsługi klienta musi być coś takiego, jak monitorowanie wyników – choćby przez wskaźnik reklamacji.

– Jako dyrektor HR w bankowości detalicznej BRE Banku, a więc szef departamentu wsparcia, mierzyłem właśnie tego typu wskaźniki: stopień realizacji budżetu kosztów, szereg danych dotyczących tempa rekrutacji, fluktuacji, ilości czy intensywności szkoleń. Mogłem też wpisać takie konkrety, jak uruchomienie najważniejszych procesów HR-owych: kodeks wartości korporacyjnych, system ocen pracowniczych, coaching i per-to-per coaching, exit interview – wspomina Piotr Kociołek. – Natomiast w kolejnej pracy (Centralwings), już jako prezes, mogłem mówić głównie o liczbach: osiągnięcie w 4 miesiące zdolności operacyjnej linii lotniczych, uzyskanie po półtora roku spontanicznej rozpoznawalności marki na poziomie 24% procent, przewiezienie w określonym czasie miliona pasażerów, jednostkowy koszt operacji, stopień wypełnienia samolotów, itp.. Według Bohdana Garsteckiego, oprócz osiągania rezultatów liczy się też rozwój podległych pracowników. – Im wyżej, tym bardziej ważny jest ten drugi czynnik: dobór, wykorzystanie i
rozwój podległych ludzi. Bo to poprzez ludzi osiąga się cele związane z przychodem i rozchodem – wyjaśnia.

Wiedza na topie

Chociaż wykształcenie formalne nie ma tak wielkiego znaczenia, to wiedza branżowa jest punktem wyjścia. – Później dobrze jest skończyć jakiś drugi fakultet, MBA lub studia ogólne bądź doktorskie np. z socjologii lub psychologii, bo to poszerza horyzonty – uważa Bohdan Garstecki, obecnie doradca i coach, poprzednio top menedżer (General Manager w Xerox Polska i Marketing Director w Xerox Europe oraz COO w Softbank SA). Bardziej jednak od studiów obaj moi rozmówcy doceniają specjalne kursy zagraniczne – Bohdan Garstecki wymienia kilkudniowe warsztaty dla CEO organizowane przez Harvard Business School lub INSEAD, Piotr Kociołek chwali inspirującą rolę konferencji ASTD (USA) czy CIPD (W.Brytania) oraz indywidualne study tour w innym banku w Anglii.

Obaj moi rozmówcy aktualnie nie pracują w korporacjach. – Na podstawowych stanowiskach często zatrudnia się ludzi ze względu na tzw. chemię, a zwalnia za wyniki (czyli ich brak). Top menedżerów bardzo często odwrotnie: zatrudnia się ze względu na wcześniejsze dokonania, a zwalnia ze względu na chemię – tłumaczy Piotr Kociołek. – Trzeba bardzo ostrożnie wybierać organizacje, patrząc na ich kulturę, na szefów oraz na własną potencjalną rolę. Co by nie mówić o politycznym aspekcie awansowania do korporacyjnych zarządów, to rozwój menedżerski w korporacjach ma duże zalety. Jeśli realizuje się tam obiektywne oceny rozwojowe, oparte np. na Assessment Center i buduje się ścieżki karier oraz wytycza plany sukcesji, to szkolenia dobrze służą przygotowaniu osób mających potencjał do objęcia także tych najwyższych stanowisk.

Umiejętności

Paradoksalnie umiejętności menedżerskie są często balastem. Potrzebne są umiejętności przywódcze. – To nie są ludzie od realizacji zadań, ale inspirowania, stawiania wyzwań – przypomina Bohdan Garstecki. – Na najwyższych szczeblach trzeba być w 90% liderem, a menedżerem tylko w 10%. Bez zaangażowania trudno osiągnąć top level. A to znaczy, że trzeba umieć przedstawić swoją wizję funkcjonowania firmy, oddziału, wizję strategii albo realizacji strategii globalnej w skali lokalnej. Kiedy szuka się przyszłych szefów, patrzy się na stosunek kandydatów do wyzwań: Czy kiedy dostają ambitny plan, to go akceptują, realizują, a nawet przekraczają? Czy cieszą się ze zwykłego spełnienia standardu, czy raczej kwestionują status quo? Dobry kandydat wyczuwa trendy na rynku i nie będzie uważał 2-3 procentowego wzrostu za sukces, bo to porażka, gdy najlepsi uznają za standard wzrost dwucyfrowy. Liczy się właściwy punkt odniesienia dla prowadzonego biznesu. Minimalizm nie jest dobrze widziany. Z drugiej strony zaangażowanie
nie może zakłócić tak podstawowej wartości, jak równowaga wewnętrzna.

– Warto stawiać sobie pytanie, czy aspekt zawodowy, cele osobiste, życie prywatne itd. tworzą zrównoważony układ – zwraca uwagę Bohdan Garstecki. – Jeśli nie, to życie zaczyna przypominać jazdę na kwadratowych kołach: ciągłe szarpanie. A tylko ludzie stabilni wewnętrznie są w stanie zmierzyć się z obciążeniem dużych wyzwań.

Jak się prezentować

Punktem wyjścia jest leadership, a przywódca jest taki, jak jest postrzegany. Na top menedżerów ciągle ktoś patrzy, nie można więc zapominać, że się jest obserwowanym. Dlatego trzeba już wcześniej sobie wpoić i utrwalić pożądane nawyki zachowań. Trzeba mieć „lustro” (np. Assessment Center).

– Na zajęciach coachingowych dochodzimy do zachowań niewerbalnych demonstrujących dojrzałość – mówi Bohdan Garstecki. – Uczymy się eliminować gesty demonstrujące niepewność, irytację. Uczymy się uśmiechu. Liczy się wyraz twarzy. Twarz ma wyrażać zainteresowanie. Niedozwolona jest agresja. Obecnie wiele firm szkoleniowych ma w swojej ofercie zajęcia z savoir vivre’u. Jest też dużo podręczników – warto przy tym sięgać do wzorców ze świata dyplomacji.

Ale trzeba też stworzyć sobie szansę bycia dostrzeżonym. Można być świetnym materiałem na top menedżera, ale trzeba się jeszcze znaleźć we właściwym miejscu i być dostrzeżonym (zapamiętanym) przez właściwe osoby. Networkingu, tak jak przywództwa, można się nauczyć. Tu również mamy skąd czerpać wiedzę. W Polsce w ostatnich latach pojawiły się już pierwsze godne polecenia publikacje na temat profesjonalnego networkingu, np. książka Grzegorza Turniaka „Profesjonalny networking czyli kontakty, które procentują”.

Trwanie na szczycie

Z awansem na top level jest trochę jak z handlem – szybkość nie zawsze idzie w parze z trwałością. – Dość trudno wyobrazić sobie kogoś, kto na propozycję awansu, wyższego wynagrodzenia będzie w stanie powiedzieć „nie czuję się gotowy na ten awans” – mówi Paweł Sopkowski, partner zarządzający Coaching Center. – Trudność bierze się z atrakcyjności oferty oraz faktu „że ktoś to przecież musi zrobić”. Spotkałem kiedyś dyrektora regionalnego na Europę centralną, który powiedział: „Nigdy nie decydowałem się na awans nie będąc w 120% kompetentny na swoim aktualnym stanowisku”. Dzięki takiemu postępowaniu jego kariera może nie była oszałamiająco błyskawiczna, ale trwała. Funkcje dyrektorskie w swojej firmie pełni już ponad 6 lat, ponieważ ma za sobą pasmo dobrze zrealizowanych zadań.

Paweł Berkowski