Na równi pochyłej

Nawet największe imperia kiedyś upadną. Gdy w 1453 r. sułtan Mehmed II stanął u bram Konstantynopola, dysponował armią 60 tys. żołnierzy i 140 tys. personelu pomocniczego. Szykował się właśnie do ataku na potężne niegdyś Bizancjum, które niewiele wcześniej zmonopolizowało handel na osiach wschód-zachód i północ-południe, narzucając całemu światu zasady wymiany gospodarczej. Błędy władców, wieczna walka o władzę i niezrozumienie zachodzących na świecie zmian spowodowały, że niedawne imperium było w stanie zebrać jedynie 8 tys. osób do obrony swojej stolicy. „Oblężenie zdominowane było przez nowe działo sułtana, przezwane »cesarskim«, o przedłużonej lufie, które miotało na mury kule ważące niemal siedem ton. Mimo mężnych wysiłków, by naprawić umocnienia beczkami, gruzem i wszelkimi innymi materiałami, po dwudziestu dniach bombardowania powstał wyłom, przez który Turcy wdarli się do środka. 29 maja 1453 r. wywiesili flagę nad miastem” – tak Judith Herrin opisywała upadek w książce „Bizancjum”.

Tak jak upadło Bizancjum, tak upadają też najpotężniejsze firmy naszego globu. Czy ledwie 10 lat temu ktokolwiek mógł sobie wyobrazić, że gigant branży energetycznej, sześciokrotny zdobywca tytułu najbardziej innowacyjnej firmy Stanów Zjednoczonych, zawali się w ciągu roku niczym domek z kart?

Droga na biznesowe szczyty, a następnie na dno zajęła potężnemu Enronowi (około 100 mld dolarów przychodów rok przed bankructwem) dokładnie 15 lat. W 1985 r. Kenneth Lay w mistrzowski sposób dokonał fuzji Houston Natural Gas i InterNorth, dwóch firm zarządzających sieciami gazociągów w Stanach. Panujący pod koniec lat 80. duch dziejów pozwolił następnie Enronowi nabrać wiatru w żagle. Neoliberalna administracja Ronalda Reagana dokonała deregulacji rynku gazu, co doprowadziło do szybkiego wzrostu cen energii, a tym samym do zwiększenia zysków firm takich jak Enron. A gdy okazało się, że deregulacja, zamiast wzmacniać konkurencję na gazowym rynku, przyczynia się do jego oligopolizacji, na zmiany było już za późno – Enron nie żałował funduszy na lobbing w Waszyngtonie, aby utrzymać status quo.

Wartki strumień zysków pozwolił firmie na zbudowanie zdywersyfikowanego imperium. Do gazowego biznesu dołączyły elektrownie, papiernie, a także spółki specjalizujące się w rozwiązaniach teleinformatycznych. Cieszyli się też inwestorzy. Kto kupił akcje giganta w styczniu 2000 r. i sprzedał je w grudniu, zrobił interes życia, osiągając stopę zwrotu w wysokości 87 proc.

I nagle – krach. Firmę położyła na łopatki afera z kreatywną księgowością w prowadzeniu ksiąg rachunkowych. Spowodowana pychą menedżerów klęska Enronu nie poszła jednak zupełnie na marne. Efektem bankructwa firmy było przyjęcie w 2002 r. przez amerykański Kongres tak zwanej ustawy Sarbanes-Oxley, która miała uchronić spółki publiczne od podobnych nieprawidłowości w przyszłości.

Trzeba było aż bankructw Enronu czy Worldcomu, by w prawie znalazło się kilka, zdawałoby się oczywistych, regulacji, dotyczących ograniczenia potencjalnego konfliktu interesu w przypadku audytorów (zakaz świadczenia usług doradczych dla klienta), bardziej rygorystycznego raportowania transakcji pozabilansowych czy odpowiedzialności karnej i finansowej menedżerów za popełnione błędy.

Afery finansowe o globalnym zasięgu nie są jednak domeną jedynie naszych czasów. Oto w 1711 r. pewien książę z Oksfordu założył spółkę, która miała zająć się pośrednictwem w handlu między Anglią a hiszpańskimi koloniami w Ameryce Południowej. Co prawda Zjednoczone Królestwo i Hiszpania znajdowały się w tym czasie w stanie wojny, jednak założyciele firmy zapewniali, że wkrótce konflikt się zakończy, a zacznie się za to zyskowny handel. Obiecali więc swoim akcjonariuszom coroczną dywidendę w wysokości 6 proc. Tyle że warunki podpisanego w 1713 r. pokoju były na tyle niekorzystne, że nie pozwoliły na czerpanie zysków z handlu z koloniami (traktat pokojowy dość znacznie ograniczał ruch statków cywilnych).

Firma niechybnie by upadła, gdyby obrotni menedżerowie nie przekonali króla Jerzego I do wejścia do rady nadzorczej. Jak przekonać władcę państwa do firmowania swoim majestatem biznesu? Bardzo prosto. Firma obiecała, że w zamian wykupi od wierzycieli długi skarbu państwa. Tak też zrobiła, płacąc posiadaczom państwowych obligacji swoimi już wtedy bezwartościowymi akcjami. Rozmach przedsięwzięcia zrobił na inwestorach takie wrażenie, że w 1719 r. akcja firmy o nominale 100 funtów była już warta ponad 1000 funtów.

Po pewnym czasie inwestorzy zaczęli jednak pytać o konkrety, czyli o ilość towarów przewiezionych do Ameryki i o zyski. W ciągu kilku miesięcy 1720 r. okazało się, że firmowa kasa jest zupełnie pusta. Większa część majątku spółki przeszła w niejasny sposób w ręce właścicieli, niemałe kwoty pochłonęło też przekupienie kochanek króla, które przekonały władcę do zaangażowania się w firmę. Trudno oprzeć się wrażeniu, że mechanizm stojący za osiemnastowiecznymi manipulacjami finansowymi The South Sea Company nie odbiega aż tak bardzo od tego, co czynił na przykład Bernard Madoff.

Autorytet znanych postaci posłużył też do zbudowania kolejnej fikcyjnej potęgi gospodarczej, tym razem we Francji końca XIX w. Zbudujemy kanał panamski! – obwieściła jedna z francuskich spółek, która do rady nadzorczej powołała wielu słynnych inżynierów, w tym świetnie opłacanego Gustawa Eiffle’a, tego od słynnej wieży. Hojną ręką opłacano też entuzjastyczne artykuły w prasie, opisujące fantastyczne zyski, jakie osiągną inwestorzy po uruchomieniu skrótu między Pacyfikiem i Atlantykiem. Niewielu drobnych inwestorów, którzy zainwestowali w akcje firmy, zdawało sobie sprawę z trudności: problemów logistycznych, technicznych czy wreszcie – pogodowych (wilgotny klimat utrudniał prowadzenie prac budowlanych), jednak perspektywa pokaźnych zysków przesłoniła wszelkie wątpliwości. A gdy wysłany do Panamy przedstawiciel parlamentu stwierdził, że przedsięwzięcie nie ma szansy się udać, właściciele firmy rozpoczęli po prostu intensywną akcję lobbingową wśród polityków, dziennikarzy i ekspertów.

Wróćmy jednak do XXI w., który przyniósł największe w historii światowej gospodarki bankructwo. Prawie równo dwa lata temu upadł Lehman Brothers, bank, którego aktywa sięgały zawrotnej kwoty 700 mld dolarów. Upadek instytucji, która znajdowała się w piątce największych banków inwestycyjnych świata, pociągnął za sobą upadłość kolejnych 80 spółek, które świadczyły różnorakie usługi na jej rzecz. W gospodarce nic jednak nie ginie – część firmy, zajmującą się bankowością inwestycyjną na rynku amerykańskim, przejął brytyjski Barclays. Właściciela zmieniła też należąca wcześniej do banku firma Nauberger-Berman, operująca w segmencie private bankingu. Dziś, blisko dwa lata po największej katastrofie w światowej branży finansowej trudno jeszcze o ostateczny bilans jej zamknięcia, ale wyraźnie widać, że wcześniejsze o blisko dekadę turbulencje związane z kreatywną księgowością czy bańką internetową niczego nie nauczyły menedżerów największych firm na świecie.

Nadużyciem byłoby jednak stwierdzić, że firmy wpadają w kłopoty wyłącznie z powodu nieetycznej działalności swoich menedżerów. Czasem, tak jak w przypadku Xeroksa, działa po prostu siła bezwładności. Wielki koncern latami obrastał w kolejne dywizje (fałszywy symptom sukcesu firmy), zwiększając ponad miarę zatrudnienie i generując coraz wyższe koszty. Jednocześnie zarząd firmy coraz bardziej tracił z oczu rynkowe trendy. Gdy na przełomie tysiącleci cała nowoczesna gospodarka przestawiała się z działalności produkcyjnej na usługową, Xerox nadal definiował swój biznes jako produkcję kserokopiarek, coraz bardziej odstając pod względem innowacyjności od swoich konkurentów.

Zresztą i w przypadku Xeroksa nie obyło się bez lekkiego retuszowania wyników finansowych, tak by zadowolić inwestorów z Wall Street. Tym samym, w 2000 r., z długami sięgającymi 15 mld dolarów, firma znalazła się nagle nad przepaścią. Stojąc nad nią, firma na szczęście nie wykonała kroku do przodu.

Rada nadzorcza roztropnie zrezygnowała z szukania na zewnątrz prezesa- -wizjonera, decydując się na powierzenie funkcji CEO osobie, która związała z korporacją całe swoje życie. Anne Mulcahy zaczęła pracę w Xeroksie w 1976 r. jako przedstawiciel handlowy, by ćwierć wieku później dostać zadanie restrukturyzacji firmy. Przez dwa lata ratowania firmy Mulcahy rzadko miewała wolne weekendy, bowiem w tym czasie pokonywała blisko 200 tys. kilometrów, jeżdżąc między oddziałami firmy. Przekonywała pracowników do nowej wizji biznesu: firma miała od tej pory nie tyle sprzedawać urządzenia do kopiowania, co dostarczać największym korporacjom rozwiązania usprawniające przepływ dokumentów. Wprowadziła też nowe, niższe ceny na urządzenia Xeroksa, tak by zbliżyć poziom cen do oferty konkurencji.

Nowa prezes musiała też niejednokrotnie komunikować podwładnym trudne decyzje. Zdecydowała na przykład o likwidacji dywizji zajmującej się produkcją i sprzedażą drukarek atramentowych, co było decyzją tym trudniejszą, że właśnie w tym dziale przebiegała większa część jej kariery. W zamian postawiła na rozwój zaawansowanych kombajnów łączących funkcję kolorowej kopiarki i drukarki. Trudne decyzje przyniosły efekty – koszty stałe firmy spadły o 1,7 mld dolarów, a sprzedaż zbędnych aktywów przyniosła kolejne 2,3 mld dolarów. Tnąc koszty, Mulcahy nie działała jednak na oślep. Gdy setki pracowników żegnało się z pracą, a pensje pozostałych stanęły w miejscu, wydatki na dział rozwoju wzrosły w ciągu roku o kilkanaście procent. Efekt? Jeszcze w 2001 r. firma zanotowała 367 mln dolarów strat, by już pięć lat później pochwalić się miliardem dolarów zysku netto. Zamiast podzielić los licznych bankrutów-gigantów, Xerox znalazł siłę do zmian, stając się firmą lepiej zarządzaną, tańszą w utrzymaniu i bardziej
ukierunkowaną na potrzeby klientów.

Przed podobnymi wyzwaniami co Xerox staje dziś Hertz – jedna z największych na świecie sieci wypożyczalni samochodów. Problemy ze sprzedażą wycofywanych z użytku aut (kryzys na rynku motoryzacyjnym), spadający popyt na usługi wynajmu (ponownie kryzys – tym razem związany z ograniczaniem wydatków na podróże) i znaczne pogorszenie jakości obsługi (program redukcji zatrudnienia najbardziej dotknął pracowników odpowiedzialnych za bezpośrednią obsługę klientów) spowodowały, że firma musiała w zeszłym roku szukać dodatkowego źródła finansowego, co niemal natychmiast przełożyło się na obniżenie oceny firmy przez agencje ratingowe Fitch i Moody’s. Na razie nie sposób przewidzieć, którą drogą podąży Hertz – zbankrutuje czy też skutecznie odświeży swój biznes.

Dlaczego jedne firmy upadają, a innym udaje się wydobyć z kłopotów? To pytanie zadał sobie Jim Collins, amerykański ekspert od zarządzania, w trakcie spotkania z prezesami największych firm w USA, razem z którymi dyskutował, czy Ameryka obecnie chyli się ku upadkowi, czy może zachowuje dawną, mocarstwową pozycję. Dyskusja uzmysłowiła mu, że o ile świetnie potrafimy analizować przyczyny minionych bankructw, o tyle uchwycenie tego, że prosperująca firma zmierza do problemów jest już dużo bardziej problematyczne.

Badając historię bankructw wielkich przedsiębiorstw, Collinsowi udało się wyodrębnić pięć etapów upadku firmy. Najbardziej zaskakującym wynikiem badań okazał się fakt, że pierwsze widoczne symptomy zbliżającego się bankructwa są widoczne dopiero w czwartym etapie.

Pierwszą fazę na drodze do upadku Jim Collins nazwał „arogancją zrodzoną przez sukces”. To właśnie ten trudno dostrzegalny moment, gdy menedżerowie, upojeni rynkowym sukcesem, zaczynają mówić: wygrywamy, bo jesteśmy wyjątkowi. To proste wyjaśnienie zastępuje refleksję nad tym, dlaczego firma tak dobrze sobie radzi, a przede wszystkim – co powinna zrobić, gdy otoczenie rynkowe nagle się zmieni. Nadmiar arogancji powoduje, że szefowie zaczynają przeceniać swoje możliwości, zapominając o tym, że nie tylko ich umiejętności, ale także szczęście i odpowiedni moment wejścia na rynek miały swój udział w zdobyciu pozycji. Jak zauważa Collins, najlepsi liderzy nie obawiają się powiedzieć, że sukces zawdzięczają też szczęściu.

Druga faza to „niepohamowana pogoń za Więcej”. To etap, na którym prezesi chętnie opowiadają na łamach prasy biznesowej o planowanych przejęciach, szybkim zwiększaniu sprzedaży czy wchodzeniu na nowe obszary rynku. Firma łatwo zapomina, że sukces w jednym obszarze rynku wcale nie gwarantuje powodzenia w innym. To ten moment, w którym firma, która osiągnęła sukces w sprzedaży, dajmy na to obuwia na polskim rynku, zaczyna bez opamiętania otwierać sklepy w innych krajach Europy Środkowo-Wschodniej, zapominając, że nie ma ani know-how dotyczącego rynku czeskiego czy słowackiego, ani kompetencji do znalezienia właściwych menedżerów odpowiedzialnych za rozwój biznesu. Nowe przedsięwzięcia zaczynają pochłaniać nieproporcjonalnie dużo uwagi właścicieli, oczywiście kosztem podstawowej działalności, która przecież wciąż przynosi zyski.

Poważniejsze kłopoty zaczynają się dopiero w fazie trzeciej („wyparcie ryzyka i niebezpieczeństwo”). Firma odczuwa już lekką zadyszkę – spadają przychody, zmniejsza się rentowność, a nowe rynki nie spełniają pokładanych w nich nadziei. To właśnie teraz prezesi przekonują media, że trudności są „przejściowe”, „cykliczne”, a w ogóle to „nie jest wcale tak źle, bo fundamenty są wciąż mocne”. Do klęski jest wciąż daleko, ale sytuacja firmy zależy od tego, czy top-management będzie potrafił spojrzeć prawdzie w oczy i podjąć działania naprawcze, czy raczej ograniczy się do wypierania negatywnych sygnałów.

Jeśli zdecydują się na tę drugą opcję, w końcu nadejdzie etap czwarty („w poszukiwaniu zbawienia”), gdy już prawie wszyscy – zarówno w firmie, jak i na zewnątrz – zdają sobie sprawę, że trudności przekroczyły punkt krytyczny. Jedną opcją jest poszukiwanie – jak to nazywa Jim Collins – szybkiego zbawienia. Firma zatrudnia nowego, charyzmatycznego CEO, przygotowuje efektowną, choć niekoniecznie dopracowaną strategię, rozpoczyna pracę nad produktem, który ma być absolutnym hitem rynkowym (przykładem może być tu Palm Pre, który jako rzekomy „iPhone killer” miał wybawić producenta z kłopotów, rzecz jasna tego nie czyniąc) albo przeprowadza serię ryzykownych przejęć. Takie działania mogą początkowo przynieść pozytywne rezultaty, ale w rzeczywistości oddalają jedynie zmierzenie się z kłopotami.

Jak przekonuje Collins, nie wszystko jest jeszcze na tym etapie stracone. Jeśli firma będzie potrafiła wrócić do swoich korzeni i zdobędzie się na szczerą refleksję nad źródłem problemów, to ma szansę, tak jak Xerox, wrócić do formy.

Im dłużej jednak kierownictwo firmy postanawia żyć złudzeniami, tym szybciej znajdzie się w fazie piątej („oderwanie od rzeczywistości lub śmierć”). Biznesowe falstarty zaczynają przynosić bolesne skutki finansowe, które – w połączeniu z wcześniejszymi kłopotami – powodują, że firma coraz szybciej zbliża się do bankructwa. Dynamiczna i nadająca niegdyś ton rynkowi spółka nie jest już w stanie stworzyć wizji przyszłości, która przekonałaby klientów czy pracowników. Firma notuje coraz większe straty i klęska jest już na wyciągnięcie ręki. Wkrótce wierzyciele złożą wniosek o bankructwo.

Wielki biznes rzadko kiedy jest nieustającym pasmem sukcesu. Częściej przypomina on serię wzlotów i upadków, a cała sztuka polega nie tyle na unikaniu upadku, co na umiejętności odbicia się od dna i przekucia klęski w sukces. Wiedział o tym Amadeo Giannini, amerykański bankier włoskiego pochodzenia, który zaczął budować swoje imperium na początku XX wieku. Gdy w 1906 r. trzęsienie ziemi spustoszyło San Francisco, konserwatywni bankierzy, nie chcąc ryzykować swoich kapitałów, zapowiedzieli: przez najbliższe sześć miesięcy nie udzielamy kredytów. Giannini dostrzegł jednak w katastrofie szansę. Gdy inni finansiści ruszyli ratować majątek swoich instytucji spośród zgliszczy, Giannini najzwyczajniej w świecie rozłożył na ulicy stół składający się z deski ułożonej na dwóch beczkach i zaczął udzielać pożyczek drobnym przedsiębiorcom pod szyldem Bank of Italy. Ryzykując, nie pomylił się – odbudowa miasta napędziła niespotykaną wcześniej koniunkturę. Jak w rzadko którym banku, wszystkie pożyczki wraz z odsetkami
wróciły do pożyczkodawcy.

Zarobione w ten sposób pieniądze pozwoliły Gianniniemu przejąć kilka innych banków i pod koniec lat 20. minionego wieku powołać do życia Bank of America. Po wojnie zmiany w prawie nie sprzyjały jednak bankowi. Musiał się on pozbyć spółek ubezpieczeniowych, a także wydzielić część zajmującą się bankowością poza Kalifornią (First Interstate Bancorp). Największe załamanie przyniósł jednak koniec lat 80., gdy szefowie banku postanowili powtórzyć scenariusz, który legł u źródeł sukcesu instytucji – zaczęli hojną ręką udzielać kredytów państwom rozwijającym się. Tym razem się przeliczyli, a złe kredyty zaprowadziły Bank of America na skraj przepaści.

Dopiero lata 90. przyniosły trochę oddechu i pozwoliły odbudować pozycję. Bank of America przejął kilka mniejszych banków regionalnych, co w drugiej połowie dekady pozwoliło mu na zdobycie pozycji lidera na amerykańskim rynku depozytów. Nadmierna wiara w siłę rosyjskich obligacji w 1998 r. znów zachwiała potęgą banku. Tym razem na tyle, że instytucję przejął NationsBank, który zresztą natychmiast zmienił nazwę na dobrze kojarzący się Bank of America. I choć bank nie uniknął uwikłania także w najnowszy kryzys finansowy, to przez swoje wzloty i upadki idzie z tym samym numerem licencji bankowej, który w latach 20. otrzymał Amadeo Giannini. Wysokie miejsca w rankingach największych, najlepszych, najbardziej zyskownych firm nigdy nie są dane raz na zawsze. Historia dostarcza mnóstwa dowodów na to, że każde imperium, zarówno państwowe, jak i gospodarcze, prędzej czy później upadnie. Ale czy jakikolwiek szef państwa czy spółki dopuszcza taką myśl do siebie?

Krzysztof Garski
Gazeta Bankowa