Santorski: polskie firmy przypominają XVI-wieczne folwarki
W spółkach Skarbu Państwa i w administracji poziom hierarchiczności i folwarczności jest na tyle duży, że wymaga przemian w zasadzie wszędzie – twierdzi psycholog Jacek Santorski
W spółkach Skarbu Państwa i w administracji poziom hierarchiczności i folwarczności jest na tyle duży, że wymaga przemian w zasadzie wszędzie – twierdzi psycholog Jacek Santorski.
Doradza pan top menedżerom. Jakie błędy najczęściej popełniają w rozumieniu swojej roli w firmie?
Jacek Santorski, współwłaściciel firmy Values, w której powstał program Akademii Psychologii Przywództwa Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej: Najczęściej nieporozumienia pojawiają się wtedy, kiedy top menedżer nie rozumie, że dzisiaj jego funkcja kierownicza nieodłącznie wiąże się z rolą przywódcy. W tradycyjnych podręcznikach zarządzania mówiło się o przywództwie i zarządzaniu, o tym, że management to nauka, a przywództwo to sztuka.
W tej chwili, w warunkach turbulencji gospodarczych i transformacji firm, przechodzenia od bycia nastolatkiem biznesowym do poważnych innowacyjnych organizacji, trzeba, żeby ludzie, którzy stoją na czele organizacji, czy zespoły sterujące i zarządzające byli menedżerami i przywódcami jednocześnie.
Polscy menedżerowie boją się obejmować kierownicze stanowiska?
- Nie widziałem badań pozwalających na wyprowadzenie takiego uogólnienia. Równie dobrze spotykam ludzi, którzy się bronią przed odpowiedzialnością, jak i takich, którzy, nie mając do tego predyspozycji, garną się do niej. Nie potwierdzałbym ani nie zaprzeczał tezie, że Polacy mają opory przed podejmowaniem roli lidera.
Za to bardzo wielu menedżerów czy przedsiębiorców nie do końca rozumie, że dzisiaj prowadzenie firmy to nie tylko odpowiednie poukładanie celów, zasobów, planów i dołożenie do tego kija i marchewki, ale że jest to budowanie relacji, które służą rozwojowi firmy i pracowników, radzeniu sobie z nowymi okazjami i trudnościami.
Nie wystarczy formalny autorytet, bo ten nadaje zarząd czy rada nadzorcza. Dziś potrzebny jest rzeczywisty, który rodzi się w sercach i umysłach ludzi. Zatem trzeba umieć zdobywać serca i umysły ludzi, by być autentycznym autorytetem. Umieć kierować zarówno procesami, jak i relacjami społecznymi. Trzeba mieć wizję.
Tu pojawia się problem dla kogoś, kto jest bardzo dobrym specjalistą w zakresie technologii czy finansów, potrafi dobrze koordynować różne działania, interweniować i egzekwować, kiedy trzeba, ale nie ma wyczucia w obsadzaniu właściwych ludzi na właściwych miejscach. Podobnie może nie mieć wyczucia w motywowaniu i determinowaniu członków zespołu.
Takie umiejętności są potrzebne zwłaszcza dzisiaj, kiedy nasze firmy przechodzą transformację ze względu na trzecią dekadę biznesu w Polsce, a z drugiej strony muszą konkurować i przetrwać w szczególnych warunkach, które narzucają rynkowe realia, być skuteczne, jak wczoraj, i twórcze, by sprostać wymaganiom jutra.
Jakich talentów brakuje polskim top menedżerom?
- Jeśli talent definiujemy jako coś pożądanego, to na te czasy najbardziej potrzebne są elastyczność, łączenie przeciwieństw i otwartość umysłu. Żeby umieć łączyć odwagę decyzji z rozsądnym przewidywaniem faktów i konsekwencji. Ciągle deficytowa i ciągle pożądana jest wszechstronność w równoważeniu swoich kompetencji.
Jak nauczyć top menedżera sztuki przemawiania?
- Jeden z naszych wykładowców w Akademii Psychologii Przywództwa, prof. Jerzy Bralczyk, gdy poprosiliśmy go, by wygłosił u nas wykład, jak „mówić do ludzi", przedefiniował temat i powiedział, że przygotuje wykład „jak mówić ludziom". Okazuje się, że osoby, które mają problemy z wystąpieniami publicznymi, u których pojawia się trema i obawy przed oceną, nie muszą przemawiać, ale mogą mówić ludziom. Podobnie jest z liderem, który powinien dzielić się wizją, a nie przygotowywać porywające przemówienie. Dziś dobra prezentacja jest jak dobra rozmowa.
Wśród top menedżerów widać różnicę pokoleniową?
- Raczej widzę różnicę mentalności, a nie pokolenia biologicznego. Spotykam w firmach czterdziestoletnich dinozaurów i pięćdziesięcioletnich nowatorów. Gdybym miał pokusić się o jakieś uogólnienie pokoleniowe, to mogę powiedzieć, że do niedawna ludzie, którzy szybko rośli z firmami polskimi w pierwszej dekadzie, zajmowali się tzw. start-upami i budową polskich przedsiębiorstw w latach 90., mieli wizję i siłą rzeczy musieli zdobyć ludzi, porwać ich, tworzyć zespoły, czyli posiadali przynajmniej pierwotne umiejętności przywódcze.
Potem przyszedł czas wzrostu, rozkręcania i stabilizowania biznesu od strony technicznej, technologicznej, fachowej. Przyszła dekada koncentracji bardziej na miernikach, technice, na zarządzaniu projektami, a nie na kierowaniu ludźmi. Obecnie przychodzi kolejna dekada, kiedy się okazuje, że „przegięte" podejście techniczno-projektowe może prowadzić do trudności w utrzymywaniu i budowie motywacji, utrzymaniu pasji ludzi i przeprowadzaniu transformacji, które są firmom potrzebne.
Pokoleniowo mieliśmy więc dekadę start-upów, gdzie dominowało przywództwo, potem dekadę pierwszych stabilizacji, bardzo silnych przyspieszeń o charakterze technologicznym, kiedy obserwowaliśmy techniczno-menedżerskie zarządzanie firmami, a teraz pojawia się na nowo potrzeba przywództwa, tylko już przywództwa bardziej transformacyjnego niż start-upowego. Obserwuję starszych menedżerów, którzy potrafią wpisać się w te potrzeby, jak i młodych, którzy mają z tym problem.
Użył pan kiedyś określenia, że polscy przedsiębiorcy prowadzą swoje firmy na zasadzie XVI-wiecznych folwarków. Skąd taka surowa ocena?
- Nie jest to surowa ocena, lecz raczej wynik badań naukowych prof. Janusza Hryniewicza z Uniwersytetu Warszawskiego. Wynika z nich, że ponad 80 proc. polskich firm do niedawna miało strukturę hierarchiczną, autorytarną, decyzje podejmowane były jednoosobowo albo w mikrosztabach, a komunikacja szła bardziej w dół, niż była oparta na sprzężeniu zwrotnym.
Kiedy sytuacja zaczęła się zmieniać?
- Zmienia się właśnie teraz. Dopóki celem firmy jest prosta powtarzalna produkcja, konkurowanie ilością i ceną, a nie innowacyjnością i relacjami - biznesowy folwark może się sprawdzać. Można sobie wyobrazić, że nawet duży bank jest wciąż oparty na zasadzie prostej konstrukcji hierarchicznej, podczas gdy inny przechodzi transformację. Jeden i drugi działa, ale to działanie zależy od tego, czym chce się wyróżniać na rynku. Bardziej wymagająca transformacji jest sytuacja w wielu spółkach Skarbu Państwa, gdzie jest wysoki poziom zhierarchizowania, biurokratyzacji i konformizmu pracowników, którzy uciekali przed braniem na siebie odpowiedzialności za podejmowane decyzje i nie angażowali się w cele o charakterze biznesowym.
Jeśli chodzi o biznes prywatny mamy raczej dywersyfikację modeli. Nie chodzi też o to, żeby zastąpić stare modele nowymi, ale o to, żeby połączyć to, co stare, z tym, co nowe. To jest istotą wszechstronnego przywództwa. W spółkach Skarbu Państwa i w administracji poziom hierarchiczności i folwarczności jest na tyle duży, że wymaga przemian w zasadzie wszędzie. Przykładem firmy, która od początku zarządzana jest w sposób transformacyjny, a nie hierarchiczny jest Play, który w brawurowy sposób zdobył 17 proc. rynku.
Ale brawura wymaga odwagi.
- Wymaga przede wszystkim doboru ludzi odważnych. Bardzo ważne, żeby funkcje liderów, top menedżerów czy kadry kierowniczej podejmowali ludzie z pasją. Przed stanowiskami menedżerskimi bronią się przede wszystkim osoby, które nie mają dość odwagi cywilnej, biznesowej i emocjonalnej, żeby podejmować brzemienne w konsekwencje decyzje. Osoba, która ma wizję i przejawia odwagę w jej realizacji, staje się naturalnym liderem dla reszty zespołu, bo jego członkowie podświadomie czują, że jest to właściwy człowiek, za którym jest sens podążać.
Anna Goc