Świat biznesu zwariował

W kryzysie pracodawcy często podejmują decyzje o redukcji zatrudnienia. Powoduje to ogromne kłopoty i napięcia w firmie. Menedżerowie są zobowiązywani do osiągania przynajmniej takich samych wyników jak w okresie prosperity. W przeciwnym razie sami mogą dostać wypowiedzenie. Wymagają więc od swoich podwładnych coraz więcej. Ale wytrzymałość i cierpliwość pracowników ma swoje granice. Wcześniej czy później opadają z sił i mają wszystkiego dość. Jedynie udają zaangażowanych, solidnych, lojalnych. Kiedy nikt z kierownictwa nie patrzy, obijają się na potęgę, a nawet dopuszczają małych aktów sabotażu, co przekłada się na kondycję całego przedsiębiorstwa. O tym, jak złe traktowanie i przeciążenie obowiązkami wpływa na pracowników, ich motywację i samopoczucie, pisze Arlie Russell Hoschild w swojej książce „Zarządzanie emocjami. Komercjalizacja ludzkich uczuć” (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2009). Autorka wzięła pod lupę stewardesy. Jak jednak zaznacza, wyzwania, przed którymi one stają, dotyczą przedstawicieli każdego
zawodu, który polega na kontaktach z ludźmi. Po jej podręcznik powinni zatem sięgnąć także sprzedawcy, konsultanci, nauczyciele, księża, pielęgniarki czy dziennikarze.

Stewardesy, które pracowały jeszcze w latach 60, przeżyły zmianę, której na imię racjonalizacja kosztów. Wcześniej, przy umiarkowanych obciążeniach, podchodziły do swych obowiązków niemal entuzjastycznie. Dowodem na to wspomnienie jednej z byłych pracownic Pan American z wieloletnim stażem: „W Boeingach 377 Stratocruiser z czterotłokowymi silnikami latałyśmy dziesięciogodzinne loty do Honolulu. Trzy stewardesy przypadały na siedemdziesięciu pięciu pasażerów. Mieliśmy kierownika do spraw socjalnych, który osobiście przedstawiał każdą stewardesę i prosił pasażerów, aby przedstawili się sobie nawzajem. (...) Nie używaliśmy nawet systemu nagłaśniającego i urządzaliśmy ustną prezentację obchodzenia się z łodzią ratunkową. Pasażerów traktowaliśmy bardziej indywidualnie. W samolocie było tylko jedno przejście między rzędami, a pasażerowie, którzy chcieli spać, mogli skorzystać ze specjalnych koi. W tamtych czasach kładliśmy ludzi do łóżka”. Przerwy między lotami trwały dłużej. Samolotami podróżowało mniej ludzi.
Był więc czas, aby z każdym porozmawiać. Bardziej doświadczeni i generalnie zamożniejsi pasażerowie nie absorbowali bez potrzeby, a praca na pokładzie sprawiała większą przyjemność. Opisy współczesnych lotów wyglądają zupełnie inaczej: „Teraz mamy te wielkie samoloty, które mogą bez końca utrzymywać się w powietrzu. Pełnimy służbę przez 12 godzin i w tym czasie musimy zajmować się 375 osobami. Kiedyś latałyśmy w tych samych zespołach i było nas mniej. Wymieniałyśmy się nieoficjalnie zajęciami, a teraz po przyjściu do pracy wszyscy od razu zaczynają się sprzeczać o to, kto nie będzie musiał pracować w klasie turystycznej. Przechodząc między rzędami, unikamy kontaktu wzrokowego z pasażerami, wpatrując się w tace z jedzeniem. Większość ludzi zazwyczaj prosi o coś dopiero, gdy nawiąże kontakt wzrokowy, ale jeżeli ma się dwie godziny piętnaście minut na podanie drinków i posiłków, a spełnienie dodatkowego życzenia pasażera zajmuje pięć minut, to po kilku takich sytuacjach nie starcza czasu na obsłużenie
wszystkich w wyznaczonym czasie”.

Sielanka dobiegł końca po recesji z początku lat 70., gdy linie lotnicze, w obliczu utraty pasażerów i zysków, wprowadziły programy oszczędnościowe. Zaczęły korzystać z samolotów, które mogły zabrać na pokład większą liczbę pasażerów i przebywać w powietrzu dłużej bez konieczności tankowania paliwa. Wydłużono godziny pracy i zwiększono liczbę dni pracy bez przerwy. Stewardesy miały mniej czasu na przyzwyczajenie się do zmian stref czasowych podczas przystanków oraz mniej czasu na odpoczynek i czerpanie przyjemności z najważniejszej zalety swojego zawodu – własnych podróży. Przemęczonym i zestresowanym stewardesom można by pomóc. Wystarczyłoby na przykład zwiększyć ich liczbę. Ale linie lotnicze, zamiast zatrudniać, wolą zwalniać. Jednak nadmiar obowiązków to tylko połowa problemu. Gorsze jest to, że choć kobiety te padają z nóg, muszą być dla pasażerów życzliwe i uśmiechać się od ucha do ucha. W książce Hoschild pojawia się pilot, który w następujący sposób instruuje stewardesy: „Słuchajcie dziewczyny, macie
wyjść do pasażerów i naprawdę się uśmiechać. Wasz uśmiech będzie waszym największym kapitałem. Macie wyjść do pasażerów i go wykorzystać. Uśmiechajcie się. Naprawdę się uśmiechajcie. Macie do nich wyjść z uśmiechem przylepionym do twarzy”.

Hoschild porównuje pracę na pokładzie samolotu do „emocjonalnej linii montażowej”. Trzeba przecież w coraz krótszym czasie obsłużyć coraz większą liczbę pasażerów, zapewniając im tę samą co wcześniej dawkę pozytywnych doznań i wrażeń. Autorka zwraca uwagę, że stewardesa podczas lotu wykonuje pracę fizyczną (np. pcha ciężki metalowy wózek) oraz umysłową (zapoznaje pasażerów z procedurami awaryjnego lądowania lub kieruje ewakuacją). Ale oprócz tego – jak zauważa specjalistka – robi ona coś, co można nazwać pracą emocjonalną. Ta praca wymaga wzbudzenia lub stłumienia uczuć w celu utrzymania określonego wyrazu twarzy, który wytwarza odpowiedni stan umysłu u innych osób. Innymi słowy, nie wolno ulec gniewowi, irytacji, choćby były po temu powody. Bo to mogłoby zostać źle odebrane i naraziłoby na szwank „finalny produkt” – zadowolenie pasażera. Stewardesy opowiadają, że nawet kiedy jest on opryskliwy albo gdy po paru drinkach wciska rękę między ich nogi, muszą zachować zimną krew. Jest im coraz trudniej, zgodnie z
zaleceniami, zachować autentyczną życzliwość i lubić swoją pracę. Skąd my to znamy? – mogliby zapytać agenci ubezpieczeniowi, urzędniczki akwizytorzy, wychowawcy, duchowni, przedstawiciele służby zdrowia czy mediów. Oni również pracują przy „emocjonalnej linii montażowej”. Swój sztuczny, wymuszony uśmiech (numer pięć, sześć, a może siedem) traktują jako dodatek do uniformu, makijażu, prospektu reklamowego czy prezentacji nowego produktu firmy na laptopie. Okazywane uczucia są często zaprzeczeniem emocji prawdziwych, które nie mają prawa się ujawnić. To hamowanie autentycznych emocji jest największym wyzwaniem dla ludzi, których praca polega na budowaniu relacji z innymi osobami. Jak wskazuje Arlie Russell Hoschild, praca emocjonalna ma potencjalnie pozytywny charakter. Żaden klient nie chce mieć przecież do czynienia z opryskliwą kelnerką, aroganckim urzędnikiem bankowym czy stewardesą, która unika kontaktu wzrokowego. Ale też może być przyczyną wypalenia zawodowego, depresji i poczucia bezsensu.

Jeszcze 40-50 lat temu większość stewardes potrafiła podtrzymywać w sobie pogodne, pozytywne nastawienie, którego wymaga praca z klientem. Na ogół czyniły to z dumą i autentyczną troską. Po tzw. przyspieszeniu, kiedy żąda się od nich, aby w nieludzko krótkim czasie nawiązywały osobiste relacje z pasażerami, ograniczają pracę emocjonalną i obojętnieją. Odbija się to na zadowoleniu klientów, a przez to na zyskach. Nakręca się spirala grożąca dalszymi zwolnieniami, a w konsekwencji dalszym spadkiem jakości obsługi. Kiedy to się skończy? – pyta Mariusz Ludwiński, specjalista od rynku pracy. Aż zyski spadną do takiego poziomu, kiedy już nie da się ich naprawić. W międzyczasie firma zacznie stopniowo, acz konsekwentnie, budować sobie reputację „mordercy uczuć i morale pracowników”.

Janusz Sikorski