Afrykański lęk

„Trzymam cię, Afryko!”, z pewnością w głosie powiedział Gajusz Juliusz Cezar (100 - 44 p.n.e.) do swoich żołnierzy, gdy schodząc z okrętu potknął się i przewrócił na afrykańskim brzegu. Ale czy na pewno dotyczy to też kultury Czarnego Lądu? Gdyby Cezar żył w dzisiejszych czasach, to po miesiącu mieszkania w Afryce ogarnęłoby go trwałe uczucie niepewności, być może odczuwałby też zagrożenie i rozdrażnienie. Narastałby stres. Dlaczego? Bo miałby do czynienia z nowymi i często niejasnymi, procedurami i regułami, które, jak zakładają tubylcy, przybysz powinien znać. I, co najważniejsze, te reguły i procedury mogą zmieniać się bez zapowiedzi i bez jakiegoś zwerbalizowanego celu.

W centralnej instytucji państwowej w stolicy mógłby otrzymać jeden komplet instrukcji od urzędników państwowych, a inny, różny, od władz lokalnych. Istnieją banki, wierzcie mi, które mają totalnie różne procedury wewnętrzne i każda osoba, którą by Cezar o coś zapytał, dałaby mu różne informacje i instrukcje. Musiałby, czy tego chciałby czy nie, nauczyć się żyć z niepewnością i stawić jej czoła.

Pionier nowoczesnych badań kulturowych, holenderski socjolog Geert Hofstede (1980) użył po raz pierwszy terminu „unikanie niepewności” w znaczeniu „stopień, w jakim ludzie czują się zagrożeni przez niepewne i niejasne sytuacje oraz próbują ich uniknąć.” Różne kultury wypracowały różne sposoby radzenia sobie z tym lękiem – jedne charakteryzują się wysokim, a inne – niskim stopniem unikania niepewności. Afrykanie charakteryzują się, na skali G. Hofstede, wysokim poziomem unikania niepewności (Afryka Wschodnia – 52 pkt., Afryka Zachodnia – 54 pkt.). Bezpieczeństwo jest ważnym elementem ich życiowej motywacji. Afrykanie preferują struktury, utrwaloną rutynę, rytuały, wprowadzają prawa, reguły, regulacje i nie chcą silnego przywództwa w zarządzaniu. Chcą wszystko skodyfikować, co nie oznacza, że przestrzegają prawa, gdyż znana gospodarcza zasada mówi, że wartość jest funkcją rzadkości. Polacy w tym aspekcie nie różnią się od Afrykanów (93 pkt.), co oznacza, że mamy, tak jak oni, skłonność do trzymania się
sztywnych zasad i przekonań oraz jesteśmy nietolerancyjni wobec niestandardowych postaw i poglądów. Tak jak oni odczuwamy potrzebę reguł (nawet, jeśli one nie działają) i mamy wewnętrzne parcie do bycia zajętym i pracowania ciężko (nawet, jeśli są to zajęcia mało efektywne). Nigeryjskie przysłowie dobrze ujmuje ten stan umysłu: „To lęk przed jutrem sprawia, że żółw, gdziekolwiek idzie, niesie ze sobą swój dom.”

Dla Polaków zderzenie z afrykańską kulturą może być traumatycznym przeżyciem, ze względu na obustronną naturalną skłonność do przeciwstawienia własnych zasad cudzym regułom. Jednym słowem, robiąc biznesy w Afryce będziemy mieli do czynienia z formalizmem i biurokracją przed podjęciem decyzji, brakiem tolerancji dla innych poglądów i samodzielności, formalnymi strukturami w organizacji, dużą liczbą regulacji i nierozbudowanymi kodami zachowania, a więc z wartościami, które nam nie są obce, ale nie chcemy ich dostrzec u nas samych.

Zderzenie z afrykańską kulturą jest zdecydowanie mniej bolesne dla biznesmenów z krajów o niskiej kontroli niepewności (np. Wielka Brytania – 35 pkt., Irlandia – 35 pkt., Stany Zjednoczone – 46 pkt.). Ci bowiem tolerują wyższy poziom niejasności, wyznają pragmatyzm, pokładają dużą nadzieję w przyszłości i w umiejętnościach człowieka do zaadaptowania się do okoliczności. Choć i ich naturalna dążność do nieformalnego postępowania i umiłowanie elastycznych struktur organizacyjnych będzie w afrykańskich warunkach wystawione na ciężką próbę.

Utrzymując kontakty biznesowe z Afrykanami, nie oczekujcie, że nowe pomysły, regulacje czy metody będą przyjmowane przez nich ze szczerym entuzjazmem. Muszą mieć czas, aby dobrze zrozumieć inicjatywę, co pozwoli im nabrać do niej większego zaufania. Zapraszajcie ich na spotkania informacyjne w celu pogłębienia zrozumienia przez nich sensu projektu. Zmniejszą one czynnik niepewności, ale nie usuną w pełni „afrykańskiego” dystansu.

Afrykanie nie mają poczucia pełnej kontroli rzeczywistości, a więc z pewnym oporem podejmują decyzje zawierające niewiadome. Bądźcie świadomi, że będą się starali odrzucić propozycje zawierające dużą dozę niepewności w szczegółowej analizie. Podpierajcie więc każdą waszą tezę faktami i statystyką, pamiętając, że i do waszych rozmówców może odnosić się aforyzm S. J. Leca: „Najstraszniejsze są równania z wiadomą, której nie chcemy przyjąć do wiadomości.”

Afrykanie raczej odłożą ważne decyzje, które pozwoliłyby im zmienić coś w pracy czy biznesie, kiedy odczują, że otoczenie nie gwarantuje im bezpieczeństwa. Jeśli już muszą, to będą woleli podjąć mniej ryzykowne decyzje. Etiopczycy mają na to zachowanie powiedzenie: „Lepszy znany diabeł niż nieznany anioł.”

Średniego i niższego szczebla menedżerowie raczej nie będą chcieli podejmować decyzji bez konsultacji z przełożonymi. W efekcie proces decyzyjny w Afryce trwa dłużej niż można by oczekiwać i wymaga większego zaangażowania jego uczestników na różnych społecznych i zawodowych szczeblach niż w kulturach o niskim stopniu unikania niepewności. Przy rozwiązywaniu trudnych lub kontrowersyjnych problemów, afrykańscy menedżerowie będą mieli skłonność do stosowania pośrednich form wpływania, które odwołują się do interwencji strony trzeciej. Tym sposobem będą starali się uniknąć utraty twarzy.

Afrykanie obawiają się zmiany i próbują odrzucić jakąkolwiek politykę innowacyjności, jeśli prowadzi do niepewności. Brakuje im ducha przygody i upodobania do ryzyka. Nie lubią też inwestować własnych pieniędzy, gdyż podejmowanie decyzji inwestycyjnej wiąże się z akceptacją ryzyka. Afrykańskie państwa mają zdecydowanie niższy wskaźnik inwestycji niż kraje o niskim poziomie unikania niepewności.

Ponadto, wskaźniki dowodzą też niskiego poziomu mobilności – mieszkańcy Afryki raczej wolą pozostawać w miejscu swego urodzenia i nie lubią często przemieszczać się, nawet, jeżeli gdzieś indziej istnieją lepsze możliwości rozwoju zawodowego.

Afrykanie bardzo cenią sobie za to stabilne i stałe zatrudnienie. Niedorozwój gospodarczy i porażka rządowych polityk rozwoju wielu państw mogą być częściowo wytłumaczone tymi czynnikami.

Afrykanów odróżnia od nas niepewności wzmacniane silnym duchem wspólnotowym (Zachodnia Afryka – 20 pkt. i Wschodnia Afryka – 27 pkt.), a u Polaków, odwrotnie, osłabiane duchem indywidualizmu pkt.). to w prowadz e n i u biznesu w i W oznacza że na Czarnym Lądzie prawo i procedury są stosowane tylko w takim zakresie, w jakim dana grupa społeczna uznaje je i widzi sens lub konieczność ich przestrzegania, a nie dlatego, że jednostki wewnętrznie są przekonane o ich uniwersalnej słuszności.

Polscy biznesmeni w kontaktach z afrykańską rzeczywistością nie powinni popadać w fałszywe poczucie bezpieczeństwa, że system prawny w danym kraju ma charakter uniwersalny. Nigdy nie będą mieli pewności, jak sądowy spór lub arbitraż, np. o zapłatę, zostanie rozstrzygnięty. Przewidywanie wyniku tego typu sporów nigdy nie było nauką ścisłą, ale w wielu afrykańskich systemach prawnych jest szczególnie trudne. W tym sensie dobrze zapisana w kontrakcie klauzula arbitrażu – swoją drogą zawsze pożyteczna – może doprowadzić ich do tego samego punktu, w którym aktualnie już są, tj. do żądania zapłaty od niepłacącego partnera (ale nie do wyroku, czy do jego egzekucji).

Afrykanie będą mniej zdecydowanie niż Polacy dążyć do wyciągania konsekwencji wobec jednostek lub instytucji nieprzestrzegających prawa. Zmarnowany czas w sądzie lepiej jest poświęcić na wynegocjowanie z partnerem dogodniejszych dla niego warunków zapłaty. Kiedy ważną kwestią staje się przewidywalność zachowań Afrykanów, to jest ona głównie kształtowana poprzez kontakty (nie kontrakty!) oraz osobiste zaufanie i wzajemne wspieranie się. Polskiemu biznesmenowi będzie trudno zbudować relacje poufności i zaufania z ludźmi z tej kultury. Zaufanie i wspieranie się są, przede wszystkim, zarezerwowane tylko dla własnej grupy społecznej (rodziny, klanu, plemienia…).

Innym czynnikiem odróżniającym afrykańską kulturę unikania niepewności od polskiej jest ogólne podejście Afrykanów do rzeczywistości, sposób jej przeżywania. Afrykański świat jest dynamiczny. Rzeczy w nim żyją; rzeczy toczą się; rzeczy zmieniają się. Nic nie jest mechaniczne; nic nie jest do końca zdefiniowane. Afrykanie nie wierzą – tak, jak Polacy – że rzeczywistością można manipulować, że można nią kierować i zaplanować to, co ma się wydarzyć. W konsekwencji, nie mają poczucia osobistej odpowiedzialności za to, co się wydarzy, kiedy jednostka wchodzi w interakcję z prawidłowościami świata. Ma to bardzo poważne konsekwencje dla osobistej odpowiedzialności i dla procesu podejmowania decyzji.

Polacy wręcz odwrotnie, patrzą na świat obiektywnie. Rzeczy są pewne, porządek niezmienny, a świat i rzeczy istnieją niezależnie od nas. Tylko taki świat, racjonalny i uporządkowany, jest możliwy do zrozumienia i przewidywalny. Nasza logika jest linearna, te same przesłanki muszą doprowadzić do tych samych wniosków (np. bunt społeczny w autorytarnych państwach „arabskiej wiosny” prowadzi do demokracji – ale czy na pewno?).

Matematyczne prawidłowości reprezentują dla nas porządek świata. Ważne jest pytanie „Dlaczego?”, gdyż każdy skutek powinien mieć określoną przyczynę. Postrzegamy nawet abstrakcyjne pojęcia jako rzeczywiste (np. „czas”, ale czy są takie?). Postawa ta daje nam poczucie kontroli nad otoczeniem. Nie powinniście jednak tego oczekiwać od tradycyjnej afrykańskiej kultury, gdyż w niej wszystko „żyje”, wszystko się zmienia.

Pomiędzy linearną i dynamiczną wizją świata konflikt jest nieunikniony. Często w kontaktach z przedstawicielami władzy w Afryce wasz sposób porządkowania świata będzie podważany. Kiedy będzie się już wam wydawało, że wypełniliście wszystkie formularze potrzebne do załatwienia sprawy, spotkaliście się ze wszystkimi potrzebnymi ludźmi, to powiedzą wam o jeszcze jednym warunku do spełnienia, który nie był ujęty na pierwotnej liście, o innym urzędzie do odwiedzenia, aby przyłożył niezbędną pieczątkę, o jeszcze innym formularzu do wypełnienia, aby zakończyć ostatecznie procedurę.

Duch wspólnotowy i nakierowanie na dynamiczny charakter rzeczywistości, które nadają afrykańskim społeczeństwom i ich wizji świata stabilność, są różne od pojęć i czynników, które nadają porządek i stabilność naszej wizji świata. Prowadząc działalność gospodarczą w Afryce, będziecie rozdarci pomiędzy dwoma postawami w unikaniu niepewności. Pierwsza to jak najwierniejsze trzymanie się istniejących regulacji – ze względu na samą zmienną naturę rzeczywistości i afrykańskiego ducha wspólnotowości nie może nigdy być w stu procentach skuteczna. Druga postawa – zdecydowanie bardziej „afrykańska”– dostosowanie się do rzeczywistości, łagodzenie jej, akceptowanie i wpisywanie się w nią.

Stres będzie wam towarzyszył na Czarnym Lądzie przy każdym nowym przedsięwzięciu do czasu, aż nabierzecie świadomości i doświadczenia w relacjach międzyludzkich i oczekiwanych od was zachowaniach. Jeśli dobrze przygotujecie się do tego, z jakimi różnicami kulturowymi będziecie mieli do czynienia na Czarnym Lądzie, to łatwiej wam będzie zaakceptować poczucie dezorientacji, nieadekwatności i niepewności oraz radzić sobie konstruktywnie z zaistniałymi sytuacjami i wykorzystywać nadarzające się okazje.

Warto, kiedy niepewność znowu was dopadnie, bo sytuacja rozwija się dynamicznie, abyście pamiętali o dualizmie porządku i pragmatyzmu w działaniu człowieka, który odkrył już Blaise Pascal (1623-1662): „Duch jest dwojakiego rodzaju, jeden geometrii, i drugi, którego można by nazwać – subtelności.”

Jarosław Szczepankiewicz