Sklepy wyciągają wnioski z tego, jak Uber eliminuje z rynku taksówkarzy. Wprowadzą dostawy społeczne

Jakiś czas temu Waren Buffet, uważany za jednego z najlepszych inwestorów na świecie, sprzedał swój pakiet akcji w Walmart, amerykańskiej sieci supermarketów, obecnej na rynku od ponad pół wieku. Ekonomista wyjaśnił, że handel za 10 lat będzie całkowicie zdigitalizowany, a on nie inwestuje w biznesy, których nie rozumie.

Zdaniem Sebastiana Starzyńskiego, prezesa platformy TakeTask i współautora raportu „Ekonomia Współpracy w Polsce 2016”, wraz z rozwojem e-commerce część sklepów stacjonarnych upadnie. Te, które rozwiną e-handel i zapewnią klientom codzienne, uzupełniające dostawy produktów spożywczych w ciągu godziny, będą miały większe szanse na przetrwanie. Sieci handlowe powinny już teraz wyciągać wnioski z tego, jak Uber eliminuje z rynku taksówkarzy i tworzyć środowisko mikropracy dla klientów doręczających zakupy swoim sąsiadom.

- Obserwując światowe trendy można zauważyć, że usługi oparte na ekonomii współpracy zyskują olbrzymią popularność. Dlatego postanowiliśmy, jako pierwsza sieć handlowa w Polsce, zaproponować narzędzie oparte na tych mechanizmach. Po miesiącu funkcjonowania usługi „SąSiatki” w dwóch warszawskich sklepach uzyskaliśmy pozytywny oddźwięk rynku. W związku z tym, w październiku została ona udostępniona we wszystkich hiper- i supermarketach w Warszawie oraz w hipermarkecie w Wołominie - mówi Michał Malanowski, dyrektor działu informatyki w Carrefour Polska.

Jak wyjaśnia Sebastian Starzyński, model biznesowy, w którym sieć handlowa prowadzi e-commerce, ma własne sklepy i zarządza społecznością osób roznoszących produkty to „wewnętrzna” ekonomia współpracy. W rozwiązaniu wybranym przez Carrefour firma kontroluje cały proces zakupowy, co jest naturalne, ale musi zbudować kompetencje, które zwykle nie są w jej domenie.

To kosztowne podejście, gdyż wiąże się z ogromnym ryzykiem wizerunkowym. Każda ewentualna porażka występuje pod logiem sieci, a nie jej partnera biznesowego, w pełni odpowiedzialnego za realizację dostaw społecznych. Ktoś może się spóźnić lub nie podjąć przesyłki. W ekonomii współpracy oczywiście ludzie są oceniani za wykonane zadania. Ale jeśli będą mieli rzadką możliwość wykazania się, to trudno mówić o dobrym systemie reputacyjnym. W opinii eksperta, Carrefourowi niełatwo będzie utrzymać aktywną społeczność dostawców mając dla nich niewiele ofert, w dodatku monotonnych.

- Opracowana przez nas platforma współpracy pomiędzy klientami to pionierskie wdrożenie tego rodzaju usługi w Polsce przez sieć handlową. W tym celu musieliśmy stworzyć własne rozwiązania informatyczne łączące sklep internetowy, aplikację mobilną oraz systemy kasowe w placówkach. Pragniemy zachęcić konsumentów do współpracy i wykreować popyt na wzajemne świadczenie prostych przysług. Jedna osoba odbierze zamówione zakupy w ciągu dwóch godzin, a druga - w zamian za dostarczenie produktów - otrzyma bon na zakupy. Młodzi ludzie są otwarci na nowe technologie i aktywni społecznie. Dlatego spodziewamy się, że to właśnie oni staną się głównymi dostawcami w ramach ekonomii współpracy - dodaje Michał Malanowski.

Tymczasem Amazon, jedna z największych firm e-commerce na świecie, skupia się na optymalizacji procesu kupowania na swojej stronie. Dostawy realizują kurierzy współpracujący z koncernem. W USA miesięczny abonament wynosi niecałe 11 dolarów. Coroczne obciążanie konta to koszt 99 dolarów. W innych krajach usługi Amazona mogą być tańsze. Na przykład w Japonii za roczny pakiet klient płaci równowartość 32 dolarów. Generalnie system polega na tym, że im częściej robi się zakupy, np. kilka razy w tygodniu, tym mniej się płaci za jedną dostawę. Według Sebastiana Starzyńskiego ten genialnie prosty mechanizm zapewnił amerykańskiemu gigantowi szybki sukces, który zaskoczył nawet twórców usługi Amazon Prime, czyli dostaw w dwie godziny.

- Nie należy zakładać, że w tak zróżnicowanym środowisku konkurencyjnym jak handel jeden udany pomysł uruchomi naśladowców. Perfekcja w realizacji nowych modeli raczej zachęci konkurentów do szukania innych rozwiązań. To dlatego sukces Amazona w wirtualnym handlu skłonił go do troski o bazę w realu i zakup sieci supermarketów. W końcu zaplecze fizycznych sklepów to miejsce ekspozycji towarów i centrum dystrybucji e-zamówień. Na tym tle nie dziwi mnie więc wejście Lidla na amerykański rynek ze swoim formatem kilkusetmetrowych placówek, tańszych od Walmarta - zauważa dr Maria Andrzej Faliński, ekspert rynku detalicznego.

Jednak w Polsce na początku przyszłego roku będzie testowany model biznesowy podobny do strategii Amazona. Klient ma dokonywać zakupu na stronie sieci, a ona będzie realizować zamówienie w swoim sklepie. Zapakowane produkty dostarczy użytkownik aplikacji znajdujący się w pobliżu placówki. Dostawca będzie roznosił zakupy z różnych sieci handlowych. Ponadto otrzyma wiele innych możliwości zarobienia pieniędzy. Dostanie np. zadania, polegające na przeprowadzeniu audytów w sklepach dla agencji badawczej. Docelowo będzie mógł także świadczyć szereg płatnych usług dla swoich sąsiadów. To może być chociażby zniesienie komuś kanapy w bloku obok czy wywiercenie dziury w ścianie.

- Pośredni model ekonomii współpracy jest najbardziej stabilny. Dla sieci najważniejsze jest to, że w oczach klienta pozostaje portalem zakupowym. Ma też kontrolę nad swoim wizerunkiem cenowym, przy dużym zaangażowaniu partnera biznesowego - platformy mikropracy. Ponadto, sklep koncentruje się na swojej głównej kompetencji, czyli sprzedaży. Dlatego uważam, że Amazon wybrał właśnie tę drogę, a dopiero potem kupił np. Whole Foods Market, amerykańską sieć supermarketów ze zdrową żywnością. Carrefour, idąc inną ścieżką, będzie musiał zapewne więcej płacić swoim dostawcom, z powodu mniejszej gęstości sieci doręczycieli i odbiorców - ocenia Sebastian Starzyński.

W trzecim modelu biznesowym firma wyspecjalizowana w ekonomii współpracy przyjmuje rolę portalu zakupowego. Klient składa zamówienia na jej stronie, a pracownicy realizują je we wskazanym sklepie i dostarczają konsumentowi. Taką formę uberyzacji, w obszarze polskiej gastronomii, wybrał Uber Eats, a w amerykańskim handlu - Instacart.

To dobre rozwiązanie dla małych restauracji czy sklepów, ale nie dla dużych sieci handlowych. One powinny być portalem, z którym zamawiający ma kontakt. Należy też zwrócić uwagę na to, że klient Instacart może wybrać produkt z sieci, która nie ma podpisanej współpracy z tą firmą. Na polskim rynku detalicznym podobnie działa Shopi. Natomiast w przypadku Uber Eats restauracja musi założyć konto na stronie Ubera i odbierać zamówienia przez ten kanał.

- Wybór i wdrożenie jednego z trzech nowych modeli biznesowych jest kwestią utrzymania się na rynku sieci handlowych. Bez tego mogą one dosłownie podzielić los taksówkarzy, którzy nie doganiają Ubera, a gdyby nie ograniczenia legislacyjne, mieliby jeszcze większe problemy. Ponadto sklepy w naszym kraju powinny testować różne rozwiązania, aby przygotować się na wejście Amazona do Polski z usługą Amazon Prime - zaznacza Sebastian Starzyński.

Natomiast dr Faliński jest zdania, że Uber nie wyeliminuje klasycznej taksówki, lecz zmusi ją do elastyczniejszych modeli biznesowych. Podobnie nowe formy handlowania nie usuną z rynku sklepu, ale go unowocześnią. Premiowane będzie robienie zakupów np. dla sąsiada, tak ze względów etyczno-społecznych, jak i w celu utrzymania ciągłości dokonywanych transakcji przez osoby, które nie mają czasu na regularne chodzenie do stacjonarnej placówki. Prospołeczne wartości muszą się w końcu opłacać. Jak podsumowuje ekspert, handel nie przestanie być handlem, tj. sklep nie przestanie być sklepem.