Wpływ kryzysu na główne założenia corporate governance

I w zasadzie takie rozumienie nie jest błędne, ale tylko w przypadku płynnego rynku kapitałowego, efektywnie funkcjonującego systemu prawnego i silnego ładu instytucjonalno-regulacyjnego. W czasie zawirowań na rynku kapitałowym i problemów będących wynikiem niewłaściwych regulacji, łatwiej jest zobaczyć szersze spektrum corporate governance, obejmujące także wytyczne i zadania nie tylko wobec spółek, ale także wobec inwestorów instytucjonalnych, w tym instytucji finansowych, instytucji nadzoru nad rynkiem czy wreszcie regulatorów.

Zmaganie się z kryzysem wymusza pytanie o efektywność istniejących przepisów, nadużycia popełniane przez instytucje i o strukturę nadzoru. Wszystkie te elementy przenikają się bowiem, stanowiąc swoisty system naczyń połączonych. Choć niedociągnięcia w jednym obszarze mogą powodować problemy w pozostałych, to presja i oczekiwania ze strony rynku adresowane do np. regulatorów mogą stać się także impulsem zmian w ramach funkcjonowania rad, praktyk wynagradzania menedżerów czy polityki inwestycyjnej.

Ewolucja corporate governance

Analiza przyczyn i skutków kryzysu skłania do refleksji, czy obecne struktury nadzorcze zdadzą egzamin i przyczynią się do szybszego jego pokonania i czy walka z kryzysem pociągnie za sobą także reformy w obszarze nadzoru korporacyjnego.

Pojawiające się kryzysy ekonomiczne, niewydolność przedsiębiorstw, spowolnienia rozwoju, krachy giełdowe czy skandale korporacyjne większość ludzi postrzega przez pryzmat albo trudności w życiu zawodowym (restrukturyzacje przedsiębiorstw, zahamowanie kariery, utrata pracy), albo jako temat pesymistycznych rozmów, krytyki rządu czy też dowód na błędne plany rozwoju kraju. Z perspektywy ekonomii i zarządzania kryzysy, skandale i bankructwa dostarczają jednak nie tylko dowodu na nieefektywność stosowanych rozwiązań, ale stanowią także proces samoregulacji i oczyszczania się rynku z firm słabszych, niedopasowanych do potrzeb i oczekiwań klientów. Z tego punktu widzenia kryzysy i bankructwa nie są może oczekiwane, ale z pewnością traktowane jako pozytywne. Choć niektóre okazały się szczególnie dotkliwe zarówno dla społeczeństw, jak i sektora gospodarki, należy pamiętać, iż niewątpliwie przyczyniły się również do sformułowania lepszych polityk, zbudowania określonych standardów branżowych czy wytycznych
funkcjonowania przedsiębiorstw.

Tak więc kryzysy ekonomiczne i upadki firm stanowią swoistą bolesną lekcję w procesie rozwoju i wzrostu gospodarczego. Na podobieństwo teorii ewolucji Darwina: nieudolne firmy zostają wyeliminowane z rynku, a niesprawdzone polityki i przepisy zostają porzucone na rzecz lepszych i efektywniejszych organizacji i rozwiązań. Co więcej, choć w czasach prosperity działanie spółek według określonych standardów (np. corporate governance czy corporate social responsibility) nie wydaje się być kluczowym czynnikiem w ocenie ich walorów przez inwestorów (dopóki kursy akcji rosną inwestorzy nie są zbyt dociekliwi), okresy recesji czy bessy zmuszają inwestorów do wnikliwej analizy postępowania firm. Wówczas zwraca się uwagę na kwestie ograniczające ryzyko rynkowe lub operacyjne czy też na działanie według uznanych standardów.

Kryzys - ojciec reform

Kryzysy niewątpliwie przyczyniły się do sformułowania wielu przepisów i dokumentów dobrych praktyk, stały się impulsem do wdrożenia reform z zakresu nadzoru korporacyjnego. Z jednej strony bowiem wyraźnie ujawniają niedociągnięcia i braki w systemie nadzoru, z drugiej zmuszają regulatorów do konkretnych działań. Przykładowo, rozwijająca się obecnie praktyka tworzenia dokumentów dobrych praktyk (funkcjonowanie rady, przejrzystość, aktywność akcjonariuszy, itp.) została zapoczątkowana przez inwestorów w Wielkiej Brytanii właśnie jako odpowiedź na niewystarczające standardy nadzoru korporacyjnego. Z kolei z doświadczeń skandali korporacyjnych gospodarki wyniosły lekcję, iż choć zbyt duża ingerencja państwa i zbyt wysoki poziom regulacji gospodarki są nieefektywne, to jednak brak regulacyjnej roli państwa często przekłada się na znaczne niedoskonałości rynku. W efekcie kryzys z lat 2000-2002 przyczynił się do wielu reform z zakresu corporate governance, w tym zwiększenia efektywności nadzoru nad działalnością
spółek, podniesienia standardów przejrzystości czyli dostarczaniu rynkowi informacji o stanie spółki, a także znaczące zaostrzenie sankcji za nieprzestrzeganie nowych wymogów.

W wyniku nowych regulacji nadzór korporacyjny wzbogacił się niewątpliwie o wyższe standardy przejrzystości (dane o własnej kondycji finansowej z uwzględnieniem spółek zależnych, jawność przyznawanych wynagrodzeń), wzrost popularności wyspecjalizowanych komitetów działających w ramach rady (nie tylko audytu, wynagrodzenia czy nominacji, ale także polityki inwestycyjnej, oceny ryzyka, compliance), jawność powiązań z podmiotami zależnymi oraz wzmocnienie praw akcjonariuszy. Ponadto skandale Enrona, Worldocomu i innych stały się impulsem do zwiększenia nadzoru nad rynkiem. W Stanach Zjednoczonych w 2002 roku Kongres przyjął nowy akt prawny znany jako Sarbanes-Oxley Act , na mocy którego powołano do życia instytucję Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB), nadzorującą audytorów. Dodatkowo zintegrowano nie tylko pracę krajowych instytucji typu International Accounting Standards Board oraz Financial Accounting Standards Board, ale także rozpoczęto dialog między Ameryką a Unią Europejską – ze względu na
procesy globalizacyjne i integracyjne na rynkach kapitałowych wprowadzanie wysokich standardów nadzoru wymaga bliskiej współpracy międzynarodowej rozwiniętych państw. Unia Europejska z kolei odpowiedziała zbiorem dyrektyw dotyczących wzmocnienia nadzoru korporacyjnego i niewykonawczych dyrektorów rad. Kryzys a corporate governance

Analizując wzajemne zależności między systemami nadzoru korporacyjnego a przyczynami i przebiegiem obecnego kryzysu warto wskazać na dwie kwestie: z jednej strony doświadczenia reform nadzoru korporacyjnego po serii skandali korporacyjnych z lat 2000-2002 dostarczają pewnych wskazówek przyczyn i możliwych rozwiązań, z drugiej natomiast presja rynków i niepokój inwestorów wpływa także na obecne struktury nadzorcze, stawiając przed nimi kolejne wyzwania i być może także konieczność przeprowadzenia reform.

Wskazówki ze strony corporate governance

• konflikt interesów – ocenia się, iż problem konfliktu interesu, który od dawna jest znany w tematyce nadzoru korporacyjnego i z powodzeniem eliminowany poprzez klarowne zasady składu i struktury rad (nadzorczych, dyrektorów), reguły określania polityki wynagrodzenia czy wytyczne dotyczące transakcji ze stronami trzecimi, stał się jedną z przyczyn kryzysu na rynku kredytów hipotecznych. W sprawozdaniu przedstawionym senackiej komisji bankowej i przytoczonym przez Johna C. Coffee’go Jr. z Columbia University School of Law, jednego z najbardziej uznanych profesorów specjalizujących się w tematyce nadzoru korporacyjnego, obok koncentracji rynku i wolnej reakcji w określaniu ratingu papierów wskazano właśnie na rolę konfliktu interesów między agencjami ratingowymi a bankami inwestycyjnymi emitującymi papiery dłużne. to presja ze strony banków inwestycyjnych przyczyniała się do łagodniej oceny ryzyka poszczególnych papierów przez agencje ratingowe;
• niewystarczający nadzór nad rynkiem – problemy, które obserwowane były kilka lat wcześniej w przypadku upadłości amerykańskich korporacji (Enron, Worldcom) miały swój początek w słabym nadzorze nad rynkiem i zatajaniu danych o spółkach i prowadzonych przez nie projektach inwestycyjnych (tzw. jednostki specjalnego przeznaczenia). Podobnie w przypadku załamania na rynku kredytów hipotecznych część praktyków i regulatorów winowajcę widzi w niewydolnym nadzorze nad rynkiem, postulując stworzenie instytucji na wzór wspomnianej wcześniej PCAOB, która miałaby kontrolować decyzje agencji ratingowych (pomysł ten jest jednak często krytykowany);
• standardy inwestycji funduszy emerytalnych – rozmiary kryzysu oraz złożoność współczesnych instrumentów finansowych każą także zastanowić się nad jakimś limitowaniem inwestowania, polityką oceny ryzyka czy standardami instytucji, które z założenia powinny stanowić przykład „pewnych”. Oczywiście, przy tak znacznym załamaniu rynku i silnej reakcji inwestorów, niektórych zjawisk i strat z nimi związanych trudno byłoby uniknąć, jednakże coraz częściej mówi się o „dobrych praktykach funduszy inwestycyjnych” jako oddzielnym (od spółek) zestawie zasad funkcjonowania. Warto nadmienić, iż wiele funduszy już takie dokumenty przygotowało i realizuje. Dobre praktyki funduszy są istotne z tego względu, iż jak stwierdzili S. Davis, J. Lukomnik i D. Pitt-Watson, autorzy książki „The New Capitalists” wydanej przez Harvard Business School Press (2006): „Praktykuj, czego wymagasz. Fundusze nie mogą wiarygodnie żądać przestrzegania zasad corporate governance od spółek, [w których mają udziały – przyp. MA], jeśli same tych zasad nie stosują”;
• zaufanie – jeden z CEO of Governance for Owners USA, dodaje: “Złe zarządzanie także osłabia fundusze i ogranicza zaufanie do nich." Jednym z elementów raportu była sugestia prowadzenia przez fundusze jasnej (i dostępnej publicznie) informacji o zasadach i regułach corporate governance, jakimi się kierują.

Wyzwania stojące przed corporate governance

Kryzys i kłopoty wielu przedsiębiorstw oraz sposób reakcji zarządów na nie ujawnił także pewne niedociągnięcia oraz wyzwania stojące przed strukturami nadzorczymi spółek. Wśród tych aspektów należy wyróżnić następujące:

• odpowiedzialność prezesów zarządu i efektywność funkcjonowania rynku talentów menedżerskich – choć wiele instytucji finansowych czy przedsiębiorstw mocno dotkniętych skutkami kryzysu notuje spadki przychodów czy wręcz utratę płynności finansowej, rady dyrektorów stosunkowo łagodnie oceniają dotychczasową pracę prezesów tych spółek i bardzo rzadko stosują zwolnienia. Takie zjawiska niewątpliwie każą się zastanowić nad granicami odpowiedzialności prezesów oraz efektywnością rynku talentów menedżerskich czy prowadzoną w większości spółek polityką sukcesji;
• motywacyjna funkcja wynagrodzenia menedżerskiego – mimo kłopotów finansowych członkowie zarządu chętniej szukają pomocy wśród polityków i przedstawicieli rządów niż skłonni są do wprowadzania programów oszczędnościowych, zwłaszcza gdy cięcia w wydatkach miałyby dotyczyć budżetów na wyjazdy czy sprzęt korporacyjny. Spektakularnym przykładem stała się postawa zarządu AIG, który po pozytywnej decyzji o otrzymaniu od rządu pomocy publicznej w wysokości 40 miliardów dolarów zafundował sobie na koszt firmy wyjazd do ośrodka spa czy też dotkniętego skutkami kryzysu GM, który wyraźnie wykazywał niechęć do redukcji floty korporacyjnych odrzutowców. Przykłady te nie tylko poddają w wątpliwość działalność struktur nadzorczych, ale także budują bardzo niekorzystny wizerunek spółek w oczach społeczeństwa i mogą zachwiać zaufaniem do nich inwestorów. Warto jednak przypomnieć, że ostatecznie prezesi Forda (Allan Mullaly), GM (Rick Wagoner) czy Chryslera (Robert Nardelli) zapowiedzieli gotowość do przyjęcia niższych wynagrodzeń i do pracy za 1 dolara rocznie, choć w połowie listopada panowie ci nie widzieli potrzeby renegocjacji swoich kontraktów. Warto dodać, iż w 2007 roku Allan Mullaly zarobił prawie 22 mln dol., a Rick Wagoner 14,4 mln dol. (wysokość wynagrodzenia Boba Nardelli’ego nie jest znana, gdyż Chrysler nie jest spółką giełdową). Niektórzy oceniają jednak, iż decyzja prezesów jest podyktowana pogłoskami, iż pomoc rządowa zostanie przyznana pod warunkiem ustąpienia dotychczasowych zarządów;
• efektywna praca rady – choć wiele efektów narastającego kryzysu ma podłoże regulacyjne i makroekonomiczne, pojawiają się głosy, iż często nie sprawdziły się rady, w szczególności ich wyspecjalizowane komitety – na przykład ds. oceny ryzyka, powinny bowiem albo antycypować pewne pogorszenie sytuacji ekonomicznej, albo przynajmniej nawoływać do bardziej konserwatywnej i ostrożnej polityki inwestycyjnej. dr Maria Aluchna Katedra Teorii Zarządzania Szkoła Główna Handlowa