89% firm ma problemy kadrowe
Aż 89% badanych firm ma problemy ze znalezieniem pracowników. To o 12% więcej, niż w analogicznym badaniu przeprowadzonym na początku 2007 roku.
21.03.2008 | aktual.: 21.03.2008 13:54
Wskaźniki demograficzne również nie napawają optymizmem - w ciągu najbliższych 5-7 lat zniknie z polskiego rynku pracy prawie milion osób w wieku produkcyjnym. Dodatkowo prognozy utrzymania wzrostu gospodarczego na poziomie 5,3% PKB, rozwój rynku wewnętrznego i napływ inwestycji, czyli w konsekwencji dalszy wzrost popytu na pracę oznacza, że pozyskanie i utrzymanie pracowników staje się jednym z największych wyzwań dla pracodawców.
Badanie "Rekrutacja i wizerunek pracodawców" prowadzone w lutym 2008 r. na próbie 342 dużych pracodawców przez Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami wspólnie ze Szkołą Główną Handlową są kolejnymi w cyklu badań w ramach inicjatywy obchodów Roku Kapitału Ludzkiego. Patrząc z punktu widzenia hierarchii przedsiębiorstw zdecydowanie największe problemy rekrutacyjne występują na podstawowym i jednocześnie najniższym szczeblu organizacyjnym. Aż 48% badanych wskazuje, że najbardziej brakuje im pracowników odpowiedzialnych za realizację zadań operacyjnych, wystandaryzowanych i wykonywanych pod kontrolą. Brak specjalistów, czyli pracowników samodzielnych posiadających dużą wiedzę i kompetencje w wyspecjalizowanych obszarach, doskwiera 44% badanym menedżerom i dyrektorom personalnym. Badania PSZK i SGH wskazują, że na razie nie ma w Polsce problemu z pozyskaniem kadry menedżerskiej.
Aktualne wyniki badań to zdecydowane odwrócenie trendu, który obserwowaliśmy jeszcze w ubiegłym roku. Problem z obsadzeniem podstawowych stanowisk jest bardziej dokuczliwy dla firm niż brak specjalistów. Zjawisko to nie dotyczy tylko branży budowlanej, ale właściwie wszystkich innych branż. Brakuje recepcjonistów w hotelach, chętnych do sprzątania, sprzedawców w sklepach. W dużych miastach bezrobocie przestało istnieć, pojawił się deficyt zasobów pracy. Prawdopodobnie jedynym rozwiązaniem tego problemu jest wprowadzanie dalszych ułatwień w podejmowaniu pracy przez imigrantów oraz oddziaływanie na wzrost efektywności pracy. - Na wewnętrzną mobilność pracowników w Polsce raczej nie ma co liczyć, zwłaszcza na stanowiskach podstawowych - mówi Piotr Palikowski, dyrektor generalny PSZK.
W podziale funkcjonalnym największe problemy z rekrutacją pracowników występują, podobnie jak rok temu w pionie operacyjnym oraz w pionie wsparcia biznesu (odpowiednio 58% i 21% wskazań respondentów). Zmniejszyły się natomiast problemy z rekrutacją informatyków - na problemy z pozyskaniem pracowników do działów IT wskazuje tylko 6% badanych (rok temu ponad 10%).
O deficycie specjalistów IT na rynku mówiono bardzo dużo i nadal jest to problem, jednak widać wyraźną poprawę wskaźników podaży kształcenia na tych kierunkach w ofercie szkół wyższych.
Jak mówi Jacek Kowalski, dyrektor pionu zarządzania kompetencjami i rozwojem pracowników w Telekomunikacji Polskiej S.A., o problemach rynku pracy trzeba mówić dużo i głośno, tworząc w ten sposób płaszczyznę dialogu pomiędzy pracodawcami a światem akademickim. Przypomina, że system edukacji reaguje na potrzeby rynku z 3-5 letnim opóźnieniem, dlatego ważne jest prognozowanie popytu na pracę i wskazywanie obszarów deficytowych.
Co mogą zrobić przedsiębiorstwa, żeby przeciwdziałać tym zjawiskom? 76 % badanych firm planuje w najbliższym roku opracować lub zrewidować strategię tzw. employer brandingu. Według 93% respondentów wizerunek firmy jako dobrego pracodawcy ma decydujący wpływ na skuteczność procesów rekrutacyjnych. Coraz więcej firm integruje działania w obszarze rekrutacji z aktywnością w obszarze społecznie odpowiedzialnego biznesu. W tym roku akcje CSR powiązane z budowaniem wizerunku dobrego pracodawcy planuje 12% badanych.
Dla wielu pracowników poza wynagrodzeniem coraz bardziej liczy się system wartości, który wyznaje i promuje dana organizacja. - Brak dialogu i działania w obszarze CSR w dłuższej perspektywie może oznaczać alienację organizacji i powodować negatywne skutki dla wizerunku organizacji jako pracodawcy - mówi Andrzej Wypych, dyrektor personalny w firmie ArcelorMittal. Pracodawcy planując procesy zarządzania kapitałem ludzkim muszą brać również pod uwagę dynamikę przeobrażeń społecznych, które pozostają w ścisłym związku ze zmianami postawy wobec pracy. 65% respondentów badania uważa, że najlepszą metodą pozyskania i utrzymania specjalistów posiadających strategiczne dla organizacji kompetencje są indywidualne plany rozwoju kariery i elastyczność w dostosowaniu warunków pracy do potrzeb pracownika.
Pracownicy, szczególnie ci o wysokich kwalifikacjach, coraz rzadziej patrzą na wykonywane przez siebie zadania zawodowe, jak na osobną część życia oderwaną od reszty. Dlatego nie są skłonni do zawierania kompromisów w sferze wartości, wymagają indywidualnego podejścia do potrzeb oraz partnerskich relacji. - Firmy, które chcą przyciągnąć i utrzymać najlepszych specjalistów muszą być zatem otwarte i elastyczne. Muszą wychować liderów, którzy podołają ogromnemu wyzwaniu jakim jest przewodzenie i motywowanie pracowników, którzy chcą w pełni uczestniczyć w kształtowaniu firmy - mówi Halina Frańczak, dyrektor marketingu i PR w Deloitte, członek Rady Programowej PSZK.
Uwarunkowania makroekonomiczne zawsze są przedmiotem dokładnej analizy w procesie podejmowania decyzji o lokowaniu zagranicznych inwestycji. Pomimo problemów rekrutacyjnych polskich przedsiębiorstw Polska wciąż jest krajem, który może konkurować z innymi europejskimi lokalizacjami pod względem kosztów pracy i dostępności zasobów pracy. Przewidywania demograficzne nie napawają jednak optymizmem - do roku 2030 nastąpi spadek liczby ludności w wieku produkcyjnym o aż 12,7%. W tym samym czasie liczba emerytów wzrośnie o 66,5%. Atrakcyjność naszej oferty gospodarczej jako kraju nie może być w długoterminowej perspektywie oparta o niskie koszty pracy. - Wraz z naszym rozwojem gospodarczym i społecznym powinniśmy konkurować na arenie międzynarodowej przede wszystkim jakością kapitału ludzkiego. Jestem głęboko przekonany, że kapitał ludzki to nasz najcenniejszy narodowy kapitał, jaki posiadamy, jaki możemy rozwijać i w który powinniśmy świadomie inwestować - mówi Marcin Kasperek, dyrektor programowy PSZK.
Firmy coraz częściej sięgają do niestandardowych metod pozyskiwania pracowników, ciągle jednak najważniejszym zadaniem dla menedżerów jest korzystanie z klasycznych metod i narzędzi zarządzania personelem. 30% badanych firm nie ma w ogóle strategii zarządzania kapitałem ludzkim, a 41% posiada strategię krótkoterminową, czyli de facto roczny plan działania w tym obszarze. W środowisku menedżerów personalnych takie pojęcia jak zarządzanie kompetencjami, talentami w organizacjach, strategie wynagrodzeń oparte o wyniki, elastyczność form pracy to żadna nowość. - Organizacje, które posiadają strategie zarządzania kapitałem ludzkim i prowadzą stały monitoring rynku pracy nie są zaskoczone obecną sytuacją i wiedzą jak sobie radzić. Nie da się zbudować wizerunku dobrego pracodawcy, czy naprawić złą politykę w rok. Nawet najładniejsza firmowa strona kariery, czy reklama employer brandingowa w telewizji nie zastąpią dobrej i długofalowej polityki zarządzania kapitałem ludzkim - mówi Robert T. Żelewski, dyrektor
zarządzający ds. HR w firmie Animex, prezes PSZK.
52% respondentów badania zauważa znaczące wydłużenie się procesu rekrutacyjnego na wszystkie stanowiska. Częstym zjawiskiem jest testowanie przez pracowników swojej rynkowej wartości - czyli sprawdzanie na rynku ofert pracy bez wyraźniej chęci zmiany aktualnej pracy. Powszechnym zjawiskiem jest także rezygnacja kandydatów na ostatnim etapie rekrutacji. Szybkość w podejmowaniu decyzji o złożeniu oferty wybranemu kandydatowi ma coraz większe znaczenie dla sukcesu procesu rekrutacyjnego. - Odpowiedzią na coraz trudniejszy dla pracodawców rynku pracy jest poprawa jakości procesów selekcji kandydatów poprzez wykorzystanie w standardowych procedurach większej liczby narzędzi selekcyjnych oraz zwrócenie się w kierunku lepszych jakościowo metod selekcji, w tym metod, które dotychczas wykorzystywane były niemal wyłącznie wobec wyższych stanowisk w hierarchii organizacji - podkreśla dr Tomasz Rostkowski z SGH, autor metodologii badania.
