Banki - moje wyzwanie

Panie prezesie, jest pan kandydatem do przyznawanego co roku przez "Gazetę Bankową" tytułu Bankowiec Roku. Jest pan prezesem największego banku detalicznego w Polsce. Ale karierę bankową zaczynał pan dużo wcześniej. Czy zawsze planował pan związek z bankowością?
Ależ nie. Moja kariera miała wyglądać zupełnie inaczej. Byłem przekonany, że będę pracował na wyższej uczelni. Skończyłem Uniwersytet Łódzki, Uniwersytet Windsor w Kanadzie, zrobiłem doktorat. Z Kanady wróciłem do kraju na początku lat 90. To, co działo się wówczas w Polsce, budowanie wolnorynkowej gospodarki niemal od podstaw sprawiło, że rzuciłem się w wir bankowości, gdzie odkryłem jak wiele możliwości daje podejmowanie decyzji w warunkach niepewności. W ten sposób związałem się z Łódzkim Towarzystwem Kredytowym, które z czasem stało się Petrobankiem, a dziś funkcjonuje jako Nordea Bank Polska. Jeszcze w Petrobanku pracowałem na stanowisku doradcy prezesa i dostałem zadanie zorganizowania oddziału, którym miałem kierować. Niedługo później wszedłem do zarządu banku.
Dlaczego spośród tylu licznych możliwości - wszak wówczas błyskawicznie rozwijały się niemal wszystkie branże w gospodarce - wybrałem bankowość? Chyba wydawała się najbliższa moim umiejętnościom i zainteresowaniom. Mieliśmy w Petrobanku pewne sukcesy - udało się nam zapanować nad stroną kredytową, uporządkować portfel, wprowadzić wysokie standardy. Podnieśliśmy kapitał, choć ekspansja terytorialna banku przebiegała stopniowo, a wzrost sumy bilansowej pozostawał w ścisłym związku z jego zasobami kapitałowymi. W 1996 roku weszliśmy na giełdę, z czasem znajdując także inwestora strategicznego. Przejęcie pakietu większościowego przez koncern LG oznaczał dla mnie konieczność rezygnacji z pracy, ze względu na rozbieżne wizje dotyczące dalszego rozwoju instytucji. Potem kandydowałem, skutecznie, do nowego organu konstytucyjnego banku centralnego, czyli Rady Polityki Pieniężnej. Już jako członek RPP mogłem wykorzystać zarówno doświadczenie zdobyte podczas pracy w banku komercyjnym, jak i wiedzę akademicką.
Przypomnę, że konstytucja nałożyła na nas obowiązek walki z inflacją i musieliśmy wielokrotnie podejmować trudne decyzje w imię tej wyższej racji. Dziś wielokrotnie rzeczywistość potwierdza ich słuszność. Na przykład wprowadzenie bezpośredniego celu inflacyjnego, z w pełni płynnym kursem walutowym, było najskuteczniejszą kotwicą antyinflacyjną.

W końcu jednak trafia pan do PKO BP.
Tak, po dziesięciu latach pracy w Narodowym Banku Polski, którego polityka pieniężna była krytykowana za konserwatyzm, dzięki któremu stworzyliśmy bezpieczne ramy dla stabilnego rozwoju gospodarczego. Choć nie jestem dogmatykiem, uważam, że jeśli nie usłyszy się racjonalnie dobrej argumentacji, to powinno się być wiernym swoim poglądom i temu co podpowiada wewnętrzny rozsądek. Trzeba mieć zwarte poglądy i zachowywać dystans.
Korzystam z tego doświadczenia w pracy w PKO BP. Dzisiaj, w warunkach kryzysu finansowego, wszystkie działania muszą potwierdzać, że jesteśmy instytucją stabilną, bezpieczną, nie ryzykującą pieniędzmi klientów. Proszę zauważyć, że akceptowanie niepotrzebnego ryzyka w banku, który ma prawie 25 proc. udziałów w rynku, mogłoby łączyć się z zagrożeniem dla stabilności gospodarki narodowej. Wielki bank uniwersalny gwarantuje poczucie stabilności całego rynku finansowego w kraju. A przecież zarządzając tym bankiem muszę pamiętać nie tylko o depozytach, ale również o zysku akcjonariuszy.

Co w czasie globalnego kryzysu w finansach musi być trudne...
To prawda. Świat zaczął poruszać się w nietypowych algorytmach. Strategie rozwojowe różnych instytucji oparto na matematycznych modelach, które zakładały, że jutrzejszy dzień powinien wyglądać tak samo jak wczorajszy. Owe modele wyeliminowały podstawowe ryzyko takie jak niepewność tego, co rzeczywiście wydarzy się jutro. Stosowano je, choć nie były do końca zrozumiałe ani dla kupujących, ani - tak do końca - dla sprzedających. Z czasem okazało się, że zarządzanie ryzykiem było najsłabszą stroną instytucji finansowych, które niemal z dnia na dzień zaczęły wykazywać straty wyrażane w miliardach dolarów. Dzisiaj wiemy, że bezgraniczne zaufanie do modeli to zdecydowanie za mało. Musimy pamiętać o uwzględnianiu intuicji ekonomicznej czy szerszego zrozumienia świata.
PKO BP wychodzi zwycięsko z próby, jaka dotyka obecnie światowe finanse. Budując strategię korzystaliśmy z prostej, ale jak się okazuje ponadczasowej zasady, że wielka instytucja finansowa, która chce być efektywna i przynosić korzyści zarówno swoim akcjonariuszom, jak i klientom, musi mieć solidne fundamenty i długookresowy horyzont działania. Moja wizja PKO BP mogła wydawać się nudna, a przypomnę, że mówiłem, że rozwój banku musi się opierać na solidnej podstawie kapitałowej, stabilnej i konsekwentnie rozwijanej bazie depozytowej oraz na znakomitym zarządzaniu ryzykiem. Zaś w realizacji tych założeń musimy być maksymalnie konsekwentni.

Porozmawiajmy o pana autorytetach. Kto wpłynął na to, kim jest dzisiaj Jerzy Pruski?
Zacznę od szkoły podstawowej - miałem w niej wspaniałą nauczycielkę historii, z którą do dziś utrzymuję przyjacielskie stosunki. I jeszcze jej mąż, dziś emerytowany profesor ekonomii Uniwersytetu Łódzkiego. Od niej nauczyłem się logiki myślenia i historii, od niego wziąłem fascynację ekonomią. Dzięki niej przez lata pochłaniałem wszystko, co wiązało się z historią Polski, choć - przyznaję to z przykrością - obecnie nie mam zbyt wiele czasu na pogłębianie wiedzy z tej dziedziny. Lubię kontakt ze sztuką. Nie wiem jednak, czy mógłbym autorytatywnie stwierdzić, że się na sztuce znam - z całą pewnością nie mam ambicji, by publicznie wypowiadać własne sądy o artystach i ich dziełach.
Ale wracając do autorytetów - miałem przyjemność pracować z Markiem Belką, Leszkiem Balcerowiczem, Bogusławem Grabowskim, Cezarym Józefiakiem. Zresztą w polskim świecie finansów jest wielu wybitnych ludzi - mam dzisiaj przyjemność konkurować na rynku bankowym z takimi osobami jak Jan Krzysztof Bielecki, Mariusz Grendowicz, Sławomir Sikora. Są też światowe autorytety, jak Robert Lucas czy John Nash, których podziwiam za dokonania w dziedzinie ekonomii.

Czy odnalazł się pan na stanowisku prezesa tak dużego banku? W końcu niezależnie od decyzji dotyczących finansów zajmuje się pan ogromną załogą.
Zarządzanie ludźmi i procesami przynosi mi ogromną satysfakcję. PKO BP to potężny organizm z 1200 oddziałami i z blisko 30-tysięczną armią pracowników. Tu każdy krok jest rozpisany tak, aby maszyna naprawdę działała sprawnie. Trafność przyjętej taktyki weryfikuje rynek, stąd tak ważna jest umiejętność podejmowania szybkich decyzji, otwartość na zmiany. Natomiast sama współpraca z ludźmi, szczególnie dzisiaj, jest bardzo wrażliwą sferą. W końcu do zarządu należą również decyzje dotyczące redukcji zatrudnienia. A to wymaga dialogu z pracownikami i związkami zawodowymi. Proszę mi wierzyć, że racjonalność ekonomiczna przedstawicieli związków w wielu przypadkach mi imponowała. Wobec pracowników trzeba być uczciwym, tłumaczyć sytuację, w której znajduje się firma. Nie ma mowy o redukcji dla samej redukcji. Taki proces ma podnieść efektywność banku i to trzeba wykazać. Przyznaję, że czasem jest to trudne.

Jaki jest pan prywatnie? Jak wygląda pana rodzina? Nie przeszkadza jej, że pracuje pan tak daleko od domu? O ile wiem, mieszka pan w Łodzi.
Rzeczywiście, choć pracuję w Warszawie, mój dom jest w Łodzi. Zawsze wracam do niego na weekendy. Czeka na mnie żona, czekają przyjaciele. Nie ukrywam, że mobilizująco działa na mnie mój dwudziestoletni syn - obecnie student ekonomii na Uniwersytecie Warwick. Chcę być dla niego partnerem, a młodzi ludzie są bardzo wymagający. Jego narodziny przewartościowały wiele w moim życiu. Syn od razu znalazł się w centrum zainteresowania. Czułem, że jestem mu to winien, tym bardziej, że pracuję w Warszawie. Uważam, że najważniejsze, co mogę dla niego zrobić, to przeprowadzić go z wieku młodzieńczego w dorosłość tak, by zachował wartości, potrafił odnaleźć swoje miejsce w życiu. Prawdziwą satysfakcję można osiągnąć umiejętnie łącząc życie zawodowe i rodzinne. Ufam, że to właśnie mi się udaje robić.

Rozmawiał Paweł Pietkun