Czy w Niemczech można się spóźnić do pracy 5 minut?
Rozmowa z Ahmedem Elafifim o różnorodności w globalnym świecie
Rozmowa z Ahmedem Elafifim o różnorodności w globalnym świecie.
Pochodzisz z Egiptu, jednak w swojej karierze zawodowej pracowałeś w kilku krajach, odpowiadając za różne rynki…
Tak, wychowałem się w Egipcie. Ukończyłem inżynierię w Kairze, ale nigdy jako inżynier nie pracowałem. Swoją karierę zawodową rozpocząłem w Procter & Gamble, następnie pracowałem w firmie Henkel i Coca-Coli. Pracowałem w Egipcie, Niemczech, Białorusi, Polsce, w efekcie byłem odpowiedzialny za region Europy Centralno-Wschodniej oraz Rosji. Później dostałem propozycję pracy dla Red Bull, gdzie miałem możliwość funkcjonowania w bardzo kulturowo zróżnicowanym środowisku. Mieszkałem w Austrii i Rosji i byłem odpowiedzialny za 58 krajów, co oznaczało ogromne zróżnicowanie kulturowe. Od trzech lat ponownie pracuję w Polsce.
Czy po tych wszystkich doświadczeniach uważasz, że różnice kulturowe istnieją, czy nie?
Oczywiście różnice istnieją, ale jestem większym wyznawcą podobieństw niż różnic. Uważam, że sposobem na funkcjonowanie w zróżnicowanym kulturowo środowisku jest poszukiwanie podobieństw.
Jak doszedłeś do takich wniosków?
Pracowałem w Düsseldorfie, który oczywiście kulturowo jest bardzo odmienny od Egiptu. Niemieckie podejście, dyscyplina, punktualność były inne, szczególnie w porównaniu z egipskim podejściem do czasu, gdzie mówi się, że wszyscy są na czas, jeżeli przynajmniej połowa spóźniła się tyle samo. Na początku doświadczałem po prostu szoku kulturowego, a ja podkreślałem, jak inne jest wszystko, co mnie otacza. Inne, ale ani lepsze, ani gorsze. Po jakimś czasie zorientowałem się, jak wiele jest także podobieństw. Ludzie też są emocjonalni, zaangażowani w to, co robią, ale okazują to i realizują w odmienny sposób od mi znanego. Wiedząc, jak pewne rzeczy są ważne, wychodząc od podobieństw, akceptacja innej kultury jest znacznie łatwiejsza. Wtedy zrozumiałem dlaczego 5 minut spóźnienia to taki problem.
Dlaczego 5 minut spóźnienia to taki problem w Niemczech?
Kluczem do zrozumienia jest angielskie słowo „efficiency”, czyli robienie rzeczy w najlepszy, najszybszy z możliwych sposobów. W Egipcie, pracując dla tej samej firmy, robiliśmy to w odmienny sposób. Pracownicy tworzyli społeczność, rozmawialiśmy ze sobą, były przyjaźnie, którym oprócz pracy poświęcaliśmy swój czas. Ilość wykonywanej pracy była ta sama, czasem większa, ale z pewnością spędzaliśmy w pracy więcej czasu, niż działo się to w Niemczech. W proces pracy włączone były wydarzenia socjalne, co jest zupełnie innym modelem pracy niż niemiecki. W Niemczech życie zawodowe i prywatne są od siebie dosyć jasno rozdzielone i rzadko się przenikają. Niemcy wykonują swoją pracę i dla zachowania work–life balance wychodzą z niej najszybciej jak to możliwe. W kulturach, takich jak egipska, poszukiwanie balansu jest elementem samej pracy. Efekt jest ten sam, praca jest zrobiona, ale droga do osiągnięcia celu jest odmienna.
Co myślisz na temat kultury pracy w Polsce, bliższy jest nam model egipski czy niemiecki?
Myślę, że Polska jest pośrodku, może bardziej w stronę modelu niemieckiego, gdzie punktualność i efektywność są ważne, ale w Polsce nie do tego stopnia.
Co myślisz o postrzeganiu różnorodności przez Polaków? Potrafimy ją doceniać czy też raczej się jej obawiamy?
Wyjdźmy poza stereotypy oraz generalizacje. W Polsce spotkałem takich, którzy są otwarci na różnorodność, i takich, którzy nie są. Tak jak w innych kulturach, w Egipcie możesz np. spotkać kogoś o bardzo niemieckim podejściu do świata, a w Polsce ludzi, którzy są bardziej „wyluzowani” niż Egipcjanie. Najważniejsze to wiedzieć, z kim rozmawiasz, bo różnice kulturowe wewnątrz Polski są silne. Osoby wychowane w poprzednim systemie oraz młodzi, dwudziestokilkulatkowie, to dwa światy. To w Polsce może być, czy też jest, istotne źródło różnorodności, a czasem konfliktów.
Wspomniałeś o młodych ludziach, a jest to ostatnio dość szeroko omawiany, ważny temat. Jakie są Twoje obserwacje, co według Ciebie tak bardzo odróżnia tę grupę od innych?
Generalnie młodzi ludzie doświadczają teraz dwóch rodzajów zmian. Pierwsza, bardziej typowa dla Polski, związana ze zmianą systemu polityczno-ekonomicznego, a druga globalna, związana z postrzeganiem życia i pracy. Kiedy spojrzymy wstecz, na lata 90., początek dwutysięcznych, to można, opisując je, użyć słów: pęd, gonitwa. Myślenie i działanie sprowadzało się do schematu: skończyłem uczelnię, chcę dostać świetną pracę i płacę, mogę pracować po 16 godzin dziennie, liczę na szybki awans. Wraz z rozwojem technologii, kryzysem ekonomicznym ludzie zaczęli odrzucać taką postawę. Młodzi ludzie oczywiście chcą pracować, ale szukają jednocześnie balansu z życiem prywatnym. W zasadzie wszyscy się zmieniamy w tym kierunku. Zaczynamy rozważać, jaką cenę przyjdzie nam zapłacić za karierę. Mówiąc o cenie, mam na myśli życie prywatne, hobby, przyjaciół. I młodzi Polacy są bardzo dobrym przykładem tego trendu. Są bardziej otwarci na świat, różnorodność i nie są pokoleniem, które żyje w jeden wyznaczony przez kogoś sposób,
nie mają ponadto mentalnego bagażu lat 90. Podróżując do krajów zachodnich, spotykam wiele osób, które otwarcie mówią o wysokiej cenie, jaką zapłacili za swoją karierę. Cenę w postaci zdrowia, samotności, stylu życia. I mając teraz wybór, postąpiliby inaczej. Koncepcja „pracuj ciężko, a po 30 latach ciesz się życiem” nie przekonuje, bo życie nie jest aż tak linearne.
Myślisz, że menedżerowie w Polsce rozumieją ten nowy koncept czy też jest to dla nich trudne?
Myślę, że poruszasz tu ważną kwestię. Czynnik sukcesu lidera, podział na tych, którzy odnoszą sukces i go nie odnoszą. Jeżeli nie rozumie się tego nowego trendu, trudno mi sobie wyobrazić sukces w zarządzaniu ludźmi. Prawdziwy lider rozumie to zjawisko, rozumie ludzi, z którymi pracuje. Jest świadomy różnorodności narzędzi, które może i powinien zastosować, aby odpowiedzieć na potrzeby swojego zespołu, ludzi, z którymi pracuje.
Swoisty test na lidera to także moment restrukturyzacji. Zazwyczaj kojarzy się ona z niepowodzeniem danego modelu biznesowego lub po prostu cięciami miejsc pracy. Czym dla Ciebie jest restrukturyzacja?
Przede wszystkim z punktu widzenia organizacji restrukturyzacja to nie dobra, ale doskonała (sic!) szansa na zmiany. Restrukturyzacja jest odpowiedzią na zmiany rynkowe, wykorzystaniem zewnętrznych szans. Dla organizacji „new age” restrukturyzacja powinna być stałą częścią biznesplanu. Tak, jest to często związane ze zmniejszeniem liczby miejsc pracy, ale niekoniecznie. Być może musisz zwolnić 200 osób, ale zatrudniasz nowych w nowym departamencie. To z kolei rozwija i zmienia organizację.
Europa Centralno-Wschodnia charakteryzuje się dość wysokim poziomem unikania niepewności, nowe wywołuje obawę i niechęć. Co byś zasugerował menedżerom w Polsce odnośnie do procesu restrukturyzacji?
Przede wszystkim procesy zmian są nieuniknione, są faktem. I naprawdę restrukturyzacja może przynieść organizacji dużo dobrego. Zamiast słowa „restrukturyzacja” można myśleć: „obcinamy tu, dodajemy tam”, tworzymy inny model, co w zmieniającym się świecie jest konieczne. Bardzo ważne jest natomiast, aby o restrukturyzacji mówić otwarcie i przyjąć, że jest integralną częścią strategii. Czyli menedżerowie powinni sami zastanowić się nad własnym postrzeganiem restrukturyzacji, otwartością wobec niej, nie ukrywać jej, mówić o niej, jej celach otwarcie. Dzięki niej możemy tworzyć idealną organizację.
Moje ostatnie pytanie dotyczy sukcesu, ale sukcesu międzykulturowego. Czym on jest dla Ciebie?
Zacznijmy od tego, co prowadzi do tego sukcesu. Wierzę, że bardzo ważną umiejętnością, zanim zareagujesz w sytuacji międzykulturowej, jest policzenie do 10. Pierwsze pytanie, które powinniśmy sobie zadać w takiej sytuacji, brzmi „dlaczego”, jaki jest powód danej sytuacji, zachowania. Co się kryje za? Pomimo że coś nam się wydaje dziwne, inne, zadanie pytania „dlaczego” zbliża nas do odkrycia podobieństw.
Zatem sukces zarządzania międzykulturowego to umiejętność, nawyk zadawania sobie pytania „dlaczego”?
Tak, absolutnie tak.
Dziękuję za rozmowę.
Izabela Markiewicz
doradca i trener międzykulturowy pracujący dla największych biznesowych organizacji wielonarodowych. Wykładowca Wyższej Szkoły Biznesu – National Louis University w Nowym Sączu oraz Collegium Civitas w Warszawie.
Ahmed Elafifi
Chief Relaxtion Officer, partner oraz prezes zarządu w firmie BeBevCo Europa, Azja i Afryka, która na swoją siedzibę wybrała Warszawę. Dla Ahmeda to 10 kraj z kolei, w którym mieszka i pracuje. W latach 2004–2010 był członkiem zarządu Red Bull i odpowiadał za rynki 58 krajów. W latach 2011–2013 był dyrektorem zarządzającym Coca-Cola Hellenic Polska.
"Personel Plus" 05 -2014