Dlaczego Polska jest zieloną wyspą na oceanie kryzysu?

Już było wszystko poukładane i poszufladkowane. Wiedzieliśmy, że w ciągu każdych dwóch dekad z list stu największych światowych korporacji znika niemal połowa. Tymczasem w ub.r. kryzys zmiótł z powierzchni co piąty największy bank. Wiele utrzymało się na powierzchni tylko dzięki nadzwyczajnym interwencjom rządów. Tak było za granicą - bliższą i dalszą. W Polsce sytuacja odbiegała pod wieloma względami od tego, co tam się działo.

Choć szerokim echem odbiły się u nas upadłości likwidacyjne m.in. Krośnieńskich Hut Szkła, Zakładów Naprawczych Taboru Kolejowego w Łapach, Monnari Trade czy Techmeksu, to nie było spektakularnych upadłości. Według danych np. Coface Poland, w roku 2009 sądy postanowiły o upadłości 691 przedsiębiorstw. Więcej niż rok wcześniej, lecz w zbyt nikłej liczbie, aby proces ten odcisnął się na kondycji gospodarki.

Polskie firmy okupiły kryzys na świecie spadkiem eksportu, rentowności, przejadaniem zapasów gotówki lub zapasów materiałów. Jednak i to nie jest jednoznaczne, sądząc po wynikach, jakie ogłaszają spółki notowane na giełdzie. Choć większość z nich informuje o spadku produkcji (lub aktywów w bankach), to raczej wyjątkiem w regule jest informacja, że któraś poniosła straty. Mimo wszystko, były na plusie!

Na drugim biegunie kryzysu są takie spółki, jak Polimex-Mostostal, z przychodami większymi o prawie 13 proc. i o 48 proc. większym zyskiem, czy PGE - w której skonsolidowane przychody wzrosły o 11,4 proc., a zysk aż o 62 proc.

W czym jeszcze różniła się w ub.r. sytuacja w polskiej gospodarce od światowej? Spójrzmy na przykłady mniej typowych wskaźników ekonomicznych. Na przykład dwa nasze indeksy giełdowe - WIG Deweloperzy i WIG Spożywczy - zapewniły inwestorom największe zyski na świecie, tj. stopę zwrotu odpowiednio: 130,74 proc. oraz 126,59 proc.

Na świecie transakcje fuzji i przejęć skurczyły się w ub.r. o 66 proc., w naszym regionie Europy o 40 proc., lecz w samej Polsce pozostały niemal bez zmian (-0,2 proc. spadek). Kolejny przykład - od dwóch lat malała globalna wartość aktywów banków i innych instytucji finansowych (ze 178 bln dolarów w rekordowym 2007 r. do ok. 150 bln w połowie ub.r.), tymczasem w Polsce rosła i sięgała 600 mln dol.

Sukces? Duma? Tak, rząd i NBP pomogły w wielu sprawach, choć niektórzy eksperci uważają, że zadziałały zbyt późno i skromnie. Cóż, sukces ma zawsze wielu ojców.

- To, że Polska jest "zieloną wyspą" w Europie, to zasługa przedsiębiorców i wcześniej rozpoczętych procesów zmian systemowych niż bieżących działań administracji rządowej - uważa Janusz Steinhof, przewodniczący Rady Krajowej Izby Gospodarczej.

- Mamy realne szanse wedrzeć się do ścisłej czołówki światowych firm lotniczych, bo staliśmy się bardziej konkurencyjni w konstruowaniu i produkcji kompletnych silników turbinowych - mówi Marek Darecki, prezes zarządu WSK PZL Rzeszów. - Paradoksalnie, pomógł nam w tym kryzys światowy.

Z powodu bessy, po wielu latach rozwoju i zwiększania zatrudnienia, w 2009 roku spółka ta zanotowała 20-proc. spadek przychodów.

- Stanęliśmy przed wyborem: nic nie robić, zachowując spokój społeczny, czy chwycić byka za rogi i przeprowadzić drastyczną restrukturyzację, aby obronić nasze dotychczasowe przewagi konkurencyjne - wyjaśnia prezes Darecki.

W grupie United Technologies, do której spółka należy, przewaga sprowadzała się do blisko trzykrotnie niższych kosztów produkcji niż w zakładach amerykańskich oraz wysokiej wydajności pracy. Na skutek załamania produkcji przewaga ta została zniwelowana. Zarząd zdecydował więc o zwolnieniu 500 osób, czyli 12 proc. pracowników. Krok ten wsparły trzy związki zawodowe m.in. dlatego, że zarząd przedstawił jednocześnie plan rozwoju na 2010 rok i dalsze lata. Kryzys, jak to ujmuje Darecki, sprzyjał kreatywnym rozwiązaniom. Inaczej interpretując, dał przyzwolenie na działania radykalne, ale ekonomicznie konieczne.

Spółka np. skupiła się na lepszym wykorzystaniu umiejętności pracowników, wycofując się ze zleceń prostej produkcji, a przesuwając ją do Rumunii i Mołdawii. Odchudziła i zmieniła strukturę organizacyjną, usprawniła procesy, wdrożyła reengineering (metodę Kaizen). W szybkim tempie powróciła do poziomu wydajności z najlepszych poprzednich miesięcy (w grudniu ub.r. - 73,5 proc).

Rzeszowska spółka już zdobyła nowe zlecenia. Realna staje się alokacja w Rzeszowie nowych programów produkcyjnych (np. dla wojskowego, globalnego przemysłu lotniczego) i nowych projektów badawczych w stworzonej Dolinie Lotniczej, której inicjatorem był zarząd PZL WSK. Co nie zabije, to wzmocni

Bezsprzecznie w wielu przypadkach kryzys gospodarczy na świecie sprzyjał rozwojowi firm w Polsce. Co równie istotne, został spożytkowany przez przedsiębiorców do przeprowadzenia trudnych działań, poprzednio odkładanych z różnych powodów.

Polimex-Mostostal, który odczuł skutki załamania m.in. europejskiego rynku szalunków i spadku popytu na usługi eksportowe, wykorzystał ten okres do konsolidacji wewnętrznej grupy oraz reorientacji działalności.

- Skupiamy się na usługach budownictwa infrastrukturalnego oraz budzącym się popycie na rynku energetycznym - twierdzi Konrad Jaskóła, prezes i dyrektor generalny tej grupy.

Jastrzębska Spółka Węglowa doznała dotkliwego spadku (o 40 proc.) zamówień na węgiel koksujący przez hutnictwo oraz spadku cen tego półproduktu. Sytuacja realnego kryzysu umożliwiła podjęcie przez zarząd rewolucyjnej reformy płac - tzw. uzmiennienia kosztów stałych.

Jak twierdzi prezes JSW Jarosław Zagórowski, szczególnie w górnictwie trzeba płacić za faktycznie wykonywaną pracę, a górnik powinien potrafić wyliczyć, za jaką robotę dostaje pieniądze. Jest na to zgoda związków zawodowych. Już w ub. roku potrafiły one przedłożyć obronę miejsc pracy nad poprzedni opór wobec skrócenia przez kilka miesięcy czasu pracy (z pięciu do czterech dni) i innych cięć w płacach. W efekcie - pomimo kryzysu, JSW utrzymała płynność, wygospodarowała środki na inwestycje odtworzeniowe, bez czego nie ma przyszłości w kopalniach.

Także w ZA Puławy sposobem na nadrobienie niekorzystnych uwarunkowań zewnętrznych, szczególnie wysokich cen gazu, są inwestycje.

- Poprzez ich realizację szukamy sposobu uzyskania lepszych parametrów technologicznych, co obniży cenę produktu lub pozwoli nam na uzyskanie dodatkowych praw do emisji CO2, które można upłynnić - argumentuje wiceprezes puławskich zakładów Andrzej Kopeć.

Działania związane z kryzysem nałożyły się w wielu polskich firmach na przedsięwzięcia, które rynek wymusza bez względu na wahania koniunktury.

Wszystkie sektory przemysłu stoją przed wyzwaniem znacznego ograniczenia zużycia energii. Zakłada się, że efektywność energetyczna produktów przemysłowych powinna wzrosnąć w ciągu najbliższej dekady od 40 do 60 proc. Około połowy tych efektów będzie można osiągnąć dzięki doskonaleniu stosowanych technologii, natomiast sukces drugiej części oszczędności zależy od zastosowania nowych technologii. Ale do podejmowania takich wyzwań potrzeba odwagi...

- Obecny kryzys finansowy może potrwać nawet dekadę, jeżeli nie dojdzie do rewolucji technologicznej - stwierdził goszczący niedawno w Polsce Gerald Celente, szef amerykańskiej firmy badawczej Trends Research Institute, analityk porównywany przez prasę w USA z jasnowidzem Nostradamusem.

Jak wynika z badania przeprowadzonego przez BRE Bank, PKPP Lewiatan i Dun&Breadstreet, w warunkach spowolnienia gospodarczego w Polsce w pierwszej połowie 2009 r. tylko 17 proc. analizowanych przedsiębiorstw osiągnęło wzrost sprzedaży, natomiast wśród firm innowacyjnych - aż 48 proc. Jednocześnie odsetek przedsiębiorstw, w których sprzedaż spadła, była wyższa w pierwszej grupie (54 proc.) niż w drugiej (37 proc). Wniosek jest oczywisty - innowacyjność lepiej ochroniła przedsiębiorstwa przed kryzysem.

- Nasze firmy nadal jednak w zbyt małym stopniu wykorzystują kapitał intelektualny, w ich ofercie jest zbyt mało produktów wykorzystujących nowe technologie, innowacyjność i działalność badawczo-rozwojową - stwierdza Mieczysław Bąk, zastępca sekretarza generalnego KIG. - Znaczne rezerwy tkwią w strategii rozwoju przedsiębiorstw, ukierunkowanej początkowo na rozwój w regionie i kraju, a dopiero po osiągnięciu sukcesu na tych rynkach ukierunkowanej na wejście na rynki międzynarodowe.

Na możliwość uzyskania dużych efektów optymalizacji kosztów zarządzania w przedsiębiorstwach, poprzez wdrożenie nowoczesnych systemów informatycznych, zwrócił uwagę Paweł Piwowar, wiceprezes zarządu Asseco Poland. Według niego, średni poziom stosowania takich systemów niemal we wszystkich branżach w Polsce jest niższy od poziomu unijnego.

- Martwić więc powinno, nie tylko naszą spółkę oferującą takie usługi, że jeszcze przez pół roku brakować będzie zamówień na duże projekty informatyczne - stwierdził Piwowar.

Jak twierdzi prezes Impel Cleaning Bogdan Dzik, znaczne rezerwy oszczędności kosztów tkwią w outsourcingu, szczególnie na usługi "pakietowe". Przekonują się o tym te branże, które dotychczas nie sięgały po zewnętrzne usługi, jak hutnictwo i energetyka.

Tymczasem spowolnienie i gorsza sytuacja finansowa wielu firm spowodowała nie ucieczkę w przód, lecz bezwzględne cięcia budżetów nawet na racjonalne działania, włącznie ze szkoleniami. I tu kluczowa wydaje się świadomość długofalowych skutków takich działań - np. trwałego ograniczenia przyszłego rozwoju firmy.

Z badania przeprowadzonego przez Hay Group wynika, że na kapitał ludzki polskie firmy przeznaczają 17,5 proc. wszystkich wydatków bieżących, lecz dominującą część (93,4 proc.) tego kosztu pochłaniają wynagrodzenia pracowników. Choć więc z każdej złotówki zainwestowanej w rozwój zasobów ludzkich krajowe przedsiębiorstwa uzyskały prawie dwukrotnie wyższy zysk (1,86 zł), to szkolenia są na ostatnim miejscu na liście spraw bieżących. *Między optymizmem a niepokojem *

Po doświadczeniach recesji wiele spraw uległo przewartościowaniu. Prawie 90 proc. firm wkroczyło w 2010 rok ze zredukowanymi kosztami. W oczach szefów największych koncernów na świecie, zarządzanie ryzykiem stało się dziś o wiele ważniejszym zagadnieniem, co wynika z badania "Global CEO Survey" przeprowadzonego przez PricewaterhouseCoopers. Czterdzieści jeden procent ankietowanych zamierza wprowadzić w swoich firmach znaczne zmiany w podejściu do ryzyka, zaś kolejne 43 proc. planuje pewne zmiany w tym obszarze.

W przypadku większości CEO ostrożność przejawia się w planach rozwoju organicznego ich firm, rozwoju talentów i liderów, a nie poprzez procesy fuzji i przejęć. Stawia się raczej na nowoczesne rozwiązania IT wspomagające zarządzenie i budowę marki niż na inwestycje kapitałowe w rozwój produkcji. Zróżnicowany jest stosunek do zatrudnienia - 25 proc. ankietowanych prezesów planuje w tym roku redukcje, lecz aż niemal 40 proc. - wzrost.

- W porównaniu z ub.r., w tym roku wzrósł optymizm CEO przed globalnym załamaniem gospodarczym i co do perspektyw osiągnięcia wzrostu przychodów, jednak towarzyszy mu duża doza ostrożności, bowiem dostrzegają oni nadal wiele zagrożeń - podkreśla Olga Grygier-Siddons, prezes PwC w Polsce.

Na pierwszym miejscu wśród nich znalazła się recesja, a dalej m.in. nadmierne regulacje rządów, zła sytuacja na rynkach kapitałowych i zmiany kursów walut, konkurencja kosztowa, koszty energii, dostęp do pracowników, tendencje protekcjonistyczne, brak równowagi makroekonomicznej i zmiany klimatu.

- Rozkład zagrożeń i oceny jest inny dla Polski, która była "zieloną wyspą" na mapie kryzysu - ocenia prof. Witold Orłowski, główny doradca ekonomiczny PwC. - Nasi szefowie firm bardziej optymistycznie oceniają poprawę ogólnej koniunktury gospodarczej, jak i wzrostu przychodów. Za tym optymizmem nie idą jednak plany wzrostu zatrudnienia, co świadczy, że wciąż widzą potrzebę i możliwość zwiększania efektywności pracy.

Jak zauważył prof. Orłowski, na liście największych trosk wszystkich ankietowanych prezesów w tegorocznym badaniu nie znalazły się obawy związane z dostępem do kapitału. Wydaje się jednak, że pojawią się z dużą siłą w 2011 roku, gdyż napięcia związane z finansowaniem występują z reguły jako konsekwencja ożywienia gospodarczego.

Kryzys światowy pobudził też do rudymentarnych refeksji. Co go spowodowało, dlaczego jest tak głęboki, jak go uniknąć lub mu zapobiegać. Bezrefeksyjna pogoń za bogactwem i nieokiełznany konsumpcjonizm okazał się raz jeszcze jednym z pierwotnych czynników pogłębiających nierównowagę.

- Powodem ostatniego kryzysu gospodarczego był brak moralności biznesu - uważa prof. Andrzej Blikle, prezes rady nadzorczej firmy cukierniczej Blikle. - Ujawnił on więc głęboki inny kryzys, wartości etycznych.

Przez lata wyznawano zasadę wczesnego kapitalizmu - że jego smarem jest chciwość. Z czasem nawet kapitalizm przyswoił sentencję Immanuela Kanta, że "na długą metę i w atmosferze współpracy etyczne zachowania przynoszą korzyści". Jednak ostatnio w atmosferze walki konkurencyjnej, ale też zerwania hamulców dla elementarnych norm i agresywnego premiowania ich nieprzestrzegania - przegrała etyka. Posypały się więc kamienie z fundamentu - m.in. zaufanie w biznesie. Do dziś rynek międzybankowy nie stanął dobrze na nogi - bankowcy boją się, że kolega wciśnie im złe aktywa.

Inwestuj w swoją firmę, bo na to masz bezpośredni wpływ - zaleca etyk Marek Kosewski w książce "Wartość, godność i władza". Rośnij powoli, niczym dęby, nie zachłannie, jak chwasty, a zapuścisz głęboko korzenie, które oprą się burzom. Tę zasadę łatwiej być może stosować właścicielom niż ludziom wynajętym do zarządzania biznesem. Ale i to nie jest regułą.

Piotr Stefaniak
Nowy Przemysł