Fuzje a rozwiązania IT: połączyć ogień z wodą

W przypadku fuzji dwóch firm wdrożenie spójnego systemu IT jest zadaniem podwójnie trudnym. - Ale też ambitnym, ze względu na sprowadzenie potrzeb różnych przedsiębiorstw do wspólnego poziomu, maksymalnie wykorzystując przy tym istniejącą już w nich infrastrukturę informatyczną - podkreśla Mariusz Wołodźko, dyrektor działu aplikacji biznesowych Microsoft Dynamics w polskim oddziale Microsoft. - Ważne przy tym jest, by nie ograniczać potrzeb żadnego z podmiotów, aby we wspólnym systemie zapewnić obsługę wszystkich kluczowych procesów dla działów biznesowych.

Budowa systemu dla łączących się przedsiębiorstw jest więc bardziej skomplikowana niż wdrożenie systemu od zera.

- Rzadko kiedy można przenieść istniejący w jednej firmie system bezpośrednio do drugiej - wyjaśnia Wołodźko. - Zazwyczaj potrzebne jest zupełnie nowe rozwiązanie, które wykorzystuje moduły z posiadanego już przez przedsiębiorstwa oprogramowania.

Zarówno w przypadku pierwotnego wdrożenia systemu, jak i konsolidacji już istniejących w łączących się firmach aplikacji, pierwszym krokiem w kierunku stworzenia wspólnego systemu jest ocena bieżącej sytuacji przedsiębiorstw, sformułowanie wspólnych wymagań oraz głównych celów wdrożenia. - Nie zawsze wymagania te są ze sobą spójne - podkreśla przedstawiciel Microsoft.

Gdy integrującym się firmom uda się ustalić szczegóły, faza kończy się opracowaniem kompleksowego dokumentu wymagań funkcjonalnych. Później następuje etap koncepcyjny, w którym określa się specyficzne, indywidualne potrzeby klienta i ustala wymagania techniczne konieczne do wdrożenia aplikacji.

Następnie, w etapie kreacji systemu, powstają główne elementy platformy i wdrożenia.

- Na końcu następuje proces szkolenia użytkowników systemu z obsługi nowego narzędzia oraz obserwacja, czy należycie się ono sprawdza - opisuje Mariusz Wołodźko. - Jeśli pewne elementy nie działają optymalnie, wprowadza się konieczne poprawki.

Model z dominacją

Zdaniem naszego rozmówcy, największe ryzyko w procesie ujednolicania systemu IT w kilku firmach niesie ze sobą niedokładne określenie wymagań co do funkcji, jakie ma on pełnić.

- Dzieje się tak, gdy firma przejmująca inną nie orientuje się dokładnie w specyfice jej działania i narzuca partnerowi rozwiązania, które są dla niego zbędne lub nieodpowiednie bądź na które pracownicy nie są jeszcze gotowi - mówi Mariusz Wołodźko. - User Acceptance, czyli akceptacja użytkownika, jest czynnikiem nie do przecenienia, zwłaszcza w przypadku tak skomplikowanej sytuacji, jaką jest połączenie firm.

W takich okolicznościach pracownicy firmy są już zwykle wystarczająco zestresowani, a wprowadzenie nowych, skomplikowanych narzędzi może wywołać u nich niechęć i silny opór. Ogromną rolę odgrywają wtedy agenci zmiany i osoby prowadzące szkolenia z obsługi zaimplementowanej platformy. - Powinni oni pomóc pracownikom w oswojeniu się z nowymi narzędziami i zademonstrować im korzyści płynące z ich zastosowania - podsumowuje przedstawiciel Microsoftu.

Sławomir Kuźniak, dyrektor Centrum Kompetencyjnego Konsultingu i Promocji BPSC SA, zwraca natomiast uwagę na fakt, że łączenie przedsiębiorstw odbywa się najczęściej w sytuacji, kiedy podmioty są wcześniej niezależne.

- Jeżeli wśród nich nie występuje podmiot dominujący, oznacza to, że każdy z nich w wymiarze biznesowym funkcjonuje osobno, tworząc niezależne sprawozdania konsolidowane na poziomie zarządu - wyjaśnia.

W takiej sytuacji nie ma on jednak dostępu do informacji operacyjnych, co powoduje, że taki sposób nie zawsze może się sprawdzać. Przeważnie więc stosuje się model, w którym występuje spółka dominująca.

- Wtedy pierwszym etapem działań jest konsolidacja informacji zarządczych, księgowych czy sprzedażowych na poziomie poszczególnych spółek - mówi Sławomir Kuźniak. - Spółka dominująca narzuca swoje rozwiązania informatyczne na zasadzie tzw. roll-outu.

Przeważnie pion informatyczny podmiotu dominującego prowadzi wdrożenie w pozostałych przedsiębiorstwach. Jeśli jednak z jakichś powodów zapada decyzja o rezygnacji z połączenia na zasadzie roll-outu, powstaje platforma integracyjna konsolidująca informacje z poszczególnych spółek. - Do stworzenia takiej platformy można wykorzystać hurtownię danych w ramach oprogramowania Bussines Intelligence lub przeprowadzić integrację środowisk informatycznych - opisuje przedstawiciel BPSC. Według niego, drugie rozwiązanie wiąże się z pewnym ryzykiem, ponieważ niemożliwa jest pełna integracja różnych systemów IT.

- Rzeczywistość pokazuje, że najskuteczniejsze jest narzucenie rozwiązań poprzez roll-out bądź wdrożenie nowego systemu informatycznego we wszystkich podmiotach, włącznie z dominującym - radzi Sławomir Kuźniak. - W takiej sytuacji praktykuje się początkowo przeprowadzenie roll-outu, a dopiero później wybór systemu najlepiej odpowiadającego potrzebom skonsolidowanej organizacji.

Zdaniem naszego rozmówcy, najczęstszym problemem w trakcie realizacji działań integracyjnych jest dążenie do zintegrowania systemów na poziomie operacyjnym. To się może okazać błędną decyzją ze względu na wykorzystywanie różnych platform bazodanowych, systemowych czy zastosowanie odmiennych systemów, a co za tym idzie niejednorodnych struktur tabel w bazie danych.

- Takie podejście do integracji może również łączyć się z wyższymi kosztami, ponieważ oprócz utrzymywania infrastruktury we wszystkich łączonych firmach, dodatkowo ponosimy koszty platformy integracyjnej oraz wszystkich związanych z tym operacji - mówi przedstawiciel BPSC. - Najkorzystniejszą sytuacją jest więc posiadanie przez spółkę dominującą dobrego systemu informatycznego klasy ERP i wdrożenie go na zasadzie roll-outu.

*Po pierwsze - odpowiedzialność * Krzysztof Walasek, ekspert BPMS w grupie kompetencyjnej Enterprise Ar-chitecture Solutions w Infovide-Matrix, również wskazuje na wypracowanie modelu integracji systemów jako na podstawowy problem tego typu przedsięwzięć. Według niego, sposoby łączenia środowisk IT mogą polegać na pozostawieniu niemal całkowitej separacji środowisk IT i łączeniu tylko danych w hurtowniach analitycznych, aż po decyzję o wyborze zawsze tylko jednego systemu i migracji danych.

- Często oczywiście wybierane są warianty pośrednie, z zastosowaniem architektury usługowej lub centralnych baz do ścisłej współpracy systemów - wyjaśnia Krzysztof Walasek.

Za częsty i najbardziej uciążliwy błąd popełniany przy procesie scalania środowisk IT łączących się firm nasz rozmówca uważa brak klarownej struktury odpowiedzialności. - Bierze się on z próby uniknięcia w pracownikach poczucia, że mają do czynienia nie z partnerskim połączeniem, lecz wrogim przejęciem - wyjaśnia ekspert Infovide-Matrix.

W takim wypadku dublowane są często struktury, ze sztucznym podziałem zakresu odpowiedzialności, np. dla wielu działów rozwoju czy infrastruktury. Tymczasem efektem są konflikty wewnętrzne i wzajemne blokowanie inicjatyw.

- Do czasu ostatecznego połączenia takich działów podejmowane działania techniczne mogą być silnie nacechowane chęcią zdobycia silniejszej pozycji w konflikcie, podczas gdy argumenty merytoryczne schodzić będą na drugi plan - mówi Krzysztof Walasek.

Jarosław Maślanek