Menedżerowie nie potrafią zarządzać stresem

Ze statystyk ZUS wynika, że w ostatnich latach wzrosła ilość zwolnień lekarskich przedkładanych przez pracowników pracodawcom. W 2006 roku było ich 15 156,4; w 2007 – 16 395,0; w 2008 r. - 17591,3; a w 2009 r. - już 17 090. Zatem wyraźnie widać, że najwięcej zwolnień pracownicy pobierali w czasie apogeum kryzysu.

- Narastająca absencja jest jednym z pierwszych wskaźników, który mówi o tym, że środowisko pracy jest stresogenne. Przede wszystkim dlatego, że stres wpływa na pogorszenie stanu zdrowia i pracownicy częściej chorują. Pierwszym punktem, w który uderza stres, jest system odpornościowy organizmu. W związku z tym częściej chorujemy. Ponadto, stres jest nieprzyjemny i nawet jeśli pracownik nie choruje, to ma tendencję do unikania nieprzyjemnych miejsc, a takim staje się miejsce pracy. Pracownik nie tyle unika pracy, co unika stresu, który jest z tą pracą związany.

- Oczywiście. Stwarza zagrożenie, nie tylko dla pracowników, ale i dla pracodawców. W konsekwencji pracodawcy zaczynają się zachowywać nerwowo i wykonują pewne ruchy, które tworzą zagrożenie albo przynajmniej atmosferę zagrożenia dla pracowników. Nawet jeżeli sobie z tego nie zdają sprawy – tak właśnie robią.

- Są dwa sposoby stwierdzenia tego, czy stres jest czy go nie ma. Pierwszym są nasze subiektywne odczucia w stosunku do miejsca, z którego ewentualnie ten stres pochodzi. Drugi to wskaźniki obiektywne, takie jak: absencja w pracy, zwiększona zapadalność na różnego rodzaju choroby. W dalszej kolejności pojawiają się te najgorsze skutki. Są to konsekwencje długotrwałego stresu, związane z poważnymi chorobami układu krążenia, a także zmiany degeneracyjne, które zachodzą w mózgu. Oznacza to, że pod wpływem ostrego, długoterminowego stresu może dochodzić do ubytku komórek nerwowych w niektórych strukturach mózgowych i ich przyrostu w innych strukturach mózgowych. Przyrost następuje w sieci neuronalnej, zawiadującej zachowaniami lękowymi, agresywnymi i ucieczkowymi. A ubywa komórek w strukturach zarządzających naszym rozsądnym, inteligentnym zachowaniem. Te ubytki pojawiają się w hipokampie, który jest odpowiedzialny za pamięć i za zdobywanie doświadczenia.

- W pewnym sensie tak. Duże firmy są zmuszone stosować pewne bardzo ogólne reguły postępowania, które nie są dostosowane do różnic indywidualnych pracowników. A to może powodować większy stres. Im mniejsza firma, tym łatwiejsze jest dopasowanie decyzji do konkretnych pracowników, natomiast jest to prawdziwą sztuką - w dużej firmie. Pewne działania w większej firmie są bardziej stresogenne nie dlatego, że firma jest zła, tylko dlatego, że jest tam trudniej w sposób precyzyjny zarządzać materią ludzką. Duże firmy w mniejszym stopniu dopasowują wymagania, jakie stawiają pracownikom, do ich indywidualnych możliwości. Jest tam gorsze zarządzanie, a często stosuje się jedynie administrowanie. A gdy mamy do czynienia z administrowaniem, to oznacza to, że wydajemy rozporządzenie i nic nas nie obchodzi - tylko jego wykonanie. Jednak prawda jest taka, że kierując się w stronę zarządzania, zyskujemy większą efektywność całej firmy. *Kryzys wprowadza pewną panikę na rynku pracy... *

- Oczywiście, że tak. Niekoniecznie musi faktycznie wystąpić kryzys, wystarczy, że w to uwierzymy. Kryzys jest tworzony przez ludzki mózg. Jeżeli ktoś uwierzy, że jest niedobrze i nie powinien inwestować, to nie będzie tego robił. W ten sposób będzie kreował kryzys. Wahania w górę albo w dół, występujące na giełdzie, zależą od decyzji pana X czy pana Y, którzy w coś wierzą.

- Na tym polega właśnie kryzys. Tak naprawdę nie ma on charakteru ekonomicznego, tylko psychologiczny. W każdej chwili możemy się umówić na inną wymianę, jeśli chodzi o parytet wartości. To wszystko jest kwestią umowy.

- Nie. Chodzi o to, że ktoś się chce wzbogacić albo nie chce stracić. Chodzi o jego pozycję w grupie społecznej. O nic innego.

- Pytanie: czy się tacy rodzimy, czy tak nas kształtuje cywilizacja. Ja uważam, że to wynik cywilizacji, w której żyjemy. Nie bez powodu, od pewnego czasu, mówi się o kryzysie wartości. Jeżeli wartością jest tylko i wyłącznie pieniądz, to w tej sytuacji nie ma jasnych perspektyw przed nami.

- Ponieważ jesteśmy społeczeństwem, które jest na dorobku i właściwie dopiero wchodzimy w kapitalizm. Jesteśmy na początku drogi. W związku z czym, nie stworzyliśmy jeszcze odpowiednich mechanizmów, które by wyciszały ten nasz pęd do zdobywania np. coraz to nowszych, lepszych sprzętów.

- Tak, ale dążymy do tego, żeby było nam coraz lepiej. I to dążenie jest przemożne. Jesteśmy niesłychanie skoncentrowani na sprawach finansowych. Francuzi też mają rodziny, dzieci, kredyty i oni się tak nie śpieszą. Jeśli wyjdzie się na ulice Paryża i Warszawy, i zmierzy jak szybko chodzą ludzie, to można zauważyć, że my właściwie biegamy. Biegnie i pracodawca, i pracownik. Pracodawca też chce jak najwięcej zarobić. Co więcej, mamy również jeden z najniższych wskaźników długości spania. Krócej śpimy. Na początku dwudziestego wieku było to ponad dziewięć godzin, ostatnio około sześciu. Wpadliśmy w monokulturę wartości pieniądza. W krajach, które są zamożne tego już nie ma. Ludzie mniej się śpieszą. Doceniają inne wartości poza pieniądzem. Ale te społeczeństwa pracowały na to wiele dziesięcioleci, a my zaledwie dwa.

- Stres się nie opłaca, ponieważ jego konsekwencją są bardzo poważne koszty. Spada efektywność pracy pracownika, którą nie zawsze można bezpośrednio kontrolować. Bardzo często w sprawozdaniach i miarach zewnętrznych wszystko bardzo ładnie wygląda, podczas gdy w rzeczywistości ta efektywność jest znacznie niższa, niż wynikałoby to z raportów. Innym skutkiem stresu w pracy jest np. wspomniana - podwyższona absencja, która oczywiście generuje koszty. W pewnej dużej amerykańskiej korporacji, zajmującej się nowoczesnymi technologiami, gdy zaczął się kryzys, w siedzibie firmy posypały się grupowe zwolnienia. Wieści o tym dotarły do pracowników w Polsce i wywołały wśród nich prawdziwą panikę. Pracodawcy uspokajali pracowników. W tym celu przyjechał nawet, ze Stanów do Polski, jeden z najważniejszych szefów firmy. Jednak w odpowiedzi na to, pracownicy zaczęli aplikować do innych miejsc, myśląc że skoro sam top manager się pofatygował do Polski - to musi być naprawdę źle... - Pracownicy myślą tak: skoro ktoś taki
przyjeżdża i przekonuje nas, że będzie wszystko dobrze, to nie robi tego po to, by nas uspokoić i nic z tego nie mieć. Jeżeli firma wydała pieniądze na jego bilet i hotel, to musi się to jej jakoś opłacać. Zatem przyjechał tu po to, byśmy lepiej pracowali, a jak przyjdzie moment to i tak nas zwolnią. Taki był tok myślowy tych pracowników i moim zdaniem, był on właściwy. Pracownik, który jest niespokojny pracuje gorzej. W związku z tym, jeśli pracodawca mówi, żeby się uspokoił, bo wszystko będzie dobrze, to mówi to dlatego, żeby jako menedżer uzyskiwać lepsze wyniki. Może nawet w to wierzyć i niekoniecznie okłamywać pracowników. Choć czasem ich okłamuje, podobnie jak pracownicy okłamują pracodawcę i np. „idą na lewe zwolnienie”. Nasze mózgi pracują podobnie, bez względu na to czy są mózgami pracowników, czy pracodawców…

- Gdy pojawiają się trudne sytuacje, to wszystko czego się kiedyś nauczyliśmy, gdzieś nagle znika. W sytuacjach ekstremalnych każdy zachowuje się nerwowo. Dzieje się tak, bo w mózgu uruchamia się mechanizm regulujący wzorce zachowania odpowiednie dla stresu. W sytuacjach ekstremalnych nie koncentrujemy się na rozwiązaniu problemu, który powoduje stres, tylko na tym, żeby od problemu uciec, albo zniszczyć źródło stresu, albo je ominąć. Ten mechanizm mamy zakodowany genetycznie. W sytuacji, w której pojawia się zagrożenie jest on uaktywniany, a wraz z nim pewne określone zachowania. Zaczynamy krzyczeć, być agresywni, pojawia się lęk, niepewność.

- Tak, ale do określonych granic. Naprawdę trzeba być bardzo dobrze przygotowanym na tego typu sytuacje, żeby próbować wyhamować swoje ofensywne i/lub ucieczkowe reakcje.

- Są. Jest to pięć procent populacji. To osoby, mające predyspozycje do tego, żeby być dobrymi menedżerami.

- Ważny jest parametr czasu, bo bardzo często coś się staje stresowe dlatego, że trzeba to zrobić „na wczoraj”. W sytuacji presji czasowej zaczynamy zachowywać się nerwowo. Warto stosować taktyki zmagania się z tego typu sytuacją, oparte na racjonalnym rozumowaniu. Trzeba być szczerym i szczerość mieć w oczach. Jeżeli mamy do czynienia z „katastrofą” - najlepszym sposobem jest poinformowanie o tym pracowników i przedstawienie wariantów wychodzenia z tej sytuacji. Rozłożenie działań w czasie jest tu bardzo pomocne i przyczynia się do podejmowania racjonalnych decyzji. Najgorszym rozwiązaniem jest udawanie, że nie ma problemu.

*Z badań wynika, że w roku 2007, gdy jeszcze nie było mowy o kryzysie, aż 62 proc. pracowników oceniało pozytywnie swoje szanse na znalezienie nowej pracy, na podstawie swoich kompetencji i sytuacji na rynku. Gdy w 2009 roku przyszedł kryzys, ich liczba spadła do 43 procent. To faktyczna sytuacja, czy raczej wynik paniki i stresu spowodowanych kryzysem? * - Trzeba by sprawdzić wskaźniki związane z zatrudnieniem i prognozowaniem zatrudnienia. Ale czynnik paniki jest tu niesłychanie istotny. Sądzę, że ta panika to jakieś 70 – 80 proc. wspomnianego wyniku. Podatność na stres, panikowanie związane jest też z poziomem wykształcenia pracownika. Jeżeli jesteśmy słabo wykształceni, to bardzo łatwo z nas zrobić osoby o nastawieniu monofinansowym. Dotyczy to zarówno pracodawców, jak i pracowników.

- W sytuacji zagrożenia tak. Chodzi o szerszą perspektywę, szersze widzenie rzeczywistości, po to, by łatwiej się do niej przystosować.

- Oczywiście. Gdybym był pracodawcą, to nie chciałbym mieć spanikowanego pracownika w swoim zespole. Z kilku powodów. Pracownik taki będzie swoją paniką zarażał innych, nie będzie rozwiązywał efektywnie problemów, które stawia przed nim firma, a większość jego działań będzie nastawiona na unikanie problemów, które będą dla niego stresogenne.

Rozmawiała: Marlena Mistrzak, autorka portalu CentrumRekrutacyjne.pl

[

]( http://www.centrumrekrutacyjne.pl/ )