Nie kupować motywacji

Truizmem jest stwierdzenie, że nowoczesne sposoby zarządzania na pierwszym miejscu stawiają człowieka – jako najważniejszy zasób każdej organizacji. Przy tym założeniu priorytetowego znaczenia nabiera umiejętne motywowanie pracowników oraz ukierunkowywanie ich zachowań i aktywności w pracy nie tylko na rzetelne wykonywanie swoich obowiązków zawodowych, ale także na poszukiwanie rozwiązań nieszablonowych i na działania kreatywne.

Kadra kierownicza powinna w procesie motywowania podległych sobie pracowników pamiętać o konieczności stosowania zarówno bodźców materialnych, jak i pozamaterialnych. Menedżerowie stosujący jedynie materialne czynniki motywacji nie znają istoty skomplikowanego procesu wpływania na personel celem stymulowania go do osiągnięcia zamierzonego rezultatu. Spłycenie motywowania do stosowania tylko bodźców o finansowym charakterze oznacza traktowanie pracownika przedmiotowo. Tym samym jest on homo oeconomicus – człowiekiem ekonomicznym, którego można kupić. Podczas gdy motywację u pracowników należy kształtować, a nie kupować.

Jednym ze sposobów identyfikacji potrzeb personelu, które można zaspokoić w procesie motywowania do osiągania wyznaczonych wcześniej celów jest przeprowadzenie badań ankietowych wśród załogi. Pracowników można pytać o preferowane materialne i pozamaterialne czynniki motywacji. Celowe będzie zastosowanie tzw. pytań półotwartych z jedną z opcji odpowiedzi „inne (jakie?)”. Dzięki temu zabiegowi odpowiedzi ankietowanych pracowników będą pełniejsze i bardziej wyczerpujące problematykę działań o motywującym charakterze.

Następnie można uzyskane odpowiedzi pogrupować wg klucza zajmowanych stanowisk. Odpowiedzi różnych grup pracowników mogą znacząco od siebie odbiegać. Jeżeli w organizacji byłaby taka możliwość, to należałoby postulować utworzenie podsystemów motywacyjnych, dostosowanych do kilku grup pracowniczych. Bodźce materialne

Projekt badawczy w jednym z największych banków działających w naszym kraju dotyczył problematyki zarządzania potencjałem społecznym, a jednym z celów badania była identyfikacja preferowanych czynników motywacji. Oddzielnie identyfikowano pożądane czynniki motywacji materialnej i pozamaterialnej. Do próby badawczej zostali dobrani pracownicy z kategorii tzw. front office, czyli bezpośrednio zaangażowani w formalną obsługę klientów banku. Respondenci uczestniczący w projekcie badawczym w większości legitymowali się wykształceniem wyższym i kilkuletnim doświadczeniem pracy w instytucji finansowej. Jakich zatem bodźców motywujących oczekują ci wysoko kwalifikowani specjaliści z branży bankowej?

Oddzielne pytania zadano identyfikując oczekiwane materialne, jak i pozamaterialne czynniki motywacji. Badania empiryczne wykazały, że do czterech najważniejszych materialnych bodźców należą: przyznanie wyższej stawki zasadniczej, przyznanie wyższej premii uznaniowej, finansowanie systemu ubezpieczeń i programu emerytalnego, a także udzielanie preferencyjnych pożyczek.

Dobrze kwalifikowana kadra sektora bankowego w pierwszej kolejności oczekuje wzrostu pensji. Na drugim miejscu wśród materialnych czynników motywacji znalazło się przyznanie wyższej premii uznaniowej.

Nie powinno dziwić, że najważniejsze materialne bodźce mają konkretny wymiar finansowy. Zarówno stały (pensja), jak i ruchomy (premia) składnik wynagrodzenia pieniężnego pozwalają jednostce funkcjonować w społeczeństwie, realizować swoje plany. Płaca może być także powodem do dumy i jednym ze źródeł satysfakcji z pracy.

Warto jednakże podkreślić psychologiczne znaczenie uzyskiwanego wynagrodzenia. Stanowi ono potwierdzenie własnej użyteczności jako członka społeczeństwa i własnych kompetencji, zarówno w oczach innych, jak też w oczach otoczenia, czyli ma znaczenie dla stopnia poczucia własnej wartości. Jednakże wynagrodzenie będzie stymulatorem określonych zachowań pracowniczych wówczas, gdy spełnionych zostanie kilka warunków o fundamentalnym znaczeniu dla procesu motywacyjnego. Przede wszystkim płaca musi mieć dla pracownika określoną wartość, a pracownik powinien być przekonany, że to, ile zarobi zależy przede wszystkim od jego indywidualnego wysiłku.

Szczególne znaczenie, tworząc efektywny system wynagrodzeń – czyli taki, który spełnia swoją podstawową, motywującą funkcję, należy przypisać jasnemu i czytelnemu sprecyzowaniu zasad przyznawania premii i podwyżek. Zasady te bezwzględnie muszą być stosowane w praktyce. Inaczej będą fikcyjne – a tym samym całkowicie bezużyteczne. Przy czym w sprawnym systemie motywacji premiowanie powinno mieć charakter pozytywny i selektywny.

Sens pozytywnego premiowania wyraża się tym, że pracownik może uzyskać premię, jeżeli wykaże się pożądanymi efektami, a wysokość premii jest proporcjonalna do wysokości efektów. Natomiast selektywność oznacza nagradzanie tylko tych pracowników, którzy osiągają ponadprzeciętne wyniki w pracy. Postuluje się jednocześnie premiowanie pracowników najpóźniej w odstępach kwartalnych. Moment otrzymania nagrody powinien wynikać z nieodległych w czasie zachowań, prowadzących do jej otrzymania.

Wysoko, bo na trzeciej pozycji w hierarchii materialnych czynników motywujących znalazło się finansowanie systemu ubezpieczeń i programu emerytalnego. Tak znacząca liczba wskazań tego czynnika motywującego może świadczyć o daleko idącym myśleniu przyszłościowym. Biorący udział w badaniach pracownicy myślą o zabezpieczeniu sobie dochodów na odpowiednim poziomie w przypadku choroby, bądź przejścia na emeryturę. Sporym uznaniem u ankietowanych cieszyło się udzielanie pożyczek przez firmę na preferencyjnych warunkach. Natomiast znikomy odsetek pracowników badanych wskazał na takie czynniki, jak: fundowanie dzieciom pracowników stypendiów, czy umożliwienie korzystania z samochodu służbowego. Ranking bodźców

Do najważniejszych pozamaterialnych czynników motywujących badani zaliczyli zapewnienie poczucia pewności zatrudnienia. Nie bez znaczenia pozostaje fakt, że badania były prowadzone na kilka miesięcy przed fuzją z innym bankiem. Niewątpliwie sytuacja ta wpływała na powstawanie lęków o swoje miejsca pracy, a pracownicy jednocześnie liczyli się z tym, że mogą mieć w przyszłości problemy z jej znalezieniem.

Utrzymująca się przez dłuższy czas sytuacja, w której pracownicy będą obawiać się o stabilność swojego miejsca pracy niekorzystnie wpłynie na morale załogi i na motywację do pracy. Długotrwały stan lęku wśród pracowników o miejsce pracy może w konsekwencji prowadzić do wielu niekorzystnych zjawisk dezorganizujących wspólny wysiłek.

Na drugim miejscu wśród czynników pozamaterialnych znalazło się umożliwienie pracownikom awansu, a na trzecim – kulturalne i z szacunkiem traktowanie pracownika. Dla co drugiego ankietowanego pracownika możliwość awansu jest istotnym składnikiem budowania sytemu motywacyjnego, na co bezwzględnie powinny zwracać uwagę osoby kreujące politykę personalną. W polityce tej jedną z istotniejszych ról pełnić będzie umiejętne wytyczanie ścieżek awansu i rozwoju zawodowego oraz – co najważniejsze – stosowanie tych instrumentów motywacji w praktyce.

Sam awans w świadomości pracowników to pełniejsza realizacja zawodowa, to poczucie doceniania i zauważania, to wreszcie większy prestiż, a co za tym idzie – poważanie społeczne i potwierdzenie własnej wartości. Najlepiej oceniani pracownicy, nie mając możliwości rozwoju zawodowego i osiągania bardziej eksponowanych w strukturze organizacji stanowisk, będą chcieli zmienić pracę. Z kolei awansując na stanowiska kierownicze czy specjalistyczne mogą sami być przykładem do naśladowania dla innych.

Na każdych 100 badanych dla 40 istotnym czynnikiem pozamaterialnej motywacji jest kulturalne i z szacunkiem traktowanie pracowników. Może być to niepokojącym wskaźnikiem braku w tym banku tego typu zachowań ze strony kadry menedżerskiej. Ten sposób motywowania jest godny polecenia z co najmniej dwóch powodów. Po pierwsze – buduje poprawne relacje pomiędzy kadrą menedżerską a pracownikami, a po drugie – nie wiąże się z żadnymi kosztami finansowymi. Znikomy odsetek ankietowanych wyróżnił taki pozamaterialny czynnik motywujący, jak zwiększenie udziału pracowników w zarządzaniu firmą. Proces motywacji

Proces motywacji, będący jednym z trudniejszych działań, które komponują się w zarządzanie zasobami ludzkimi powinien być kompleksowy i wieloaspektowy.

W polityce motywowania bezwzględnie należy świadomie stosować bodźce zarówno o materialnym, jak i pozamaterialnym charakterze. Człowiek w pracy oczekuje możliwości realizacji na wielu płaszczyznach – nie tylko finansowej. Kadra kierownicza zatem w procesie motywacji powinna mieć na uwadze pojawianie się także innych potrzeb, takich jak np. przynależności i akceptacji, rozwoju, oceny, traktowania z szacunkiem. Postulować należałoby rozpoznanie preferowanych wśród personelu czynników motywacji – zarówno tych o materialnym, jak i pozamaterialnym charakterze. Następnym krokiem osób kreujących politykę personalną przedsiębiorstwa powinno być porównanie oczekiwań pracowników z możliwościami firmy. Na tej podstawie można przystąpić do tworzenia systemu motywacyjnego, zakładając jednocześnie jego elastyczność i możliwość wprowadzania w nim zmian. Z co najmniej dwóch powodów jest to korzystne rozwiązanie. Po pierwsze – różne kategorie pracowników mają różne potrzeby, po drugie – dając personelowi możliwość wyboru
pokazujemy, że traktujemy pracowników poważnie i po partnersku.

Dzięki właściwie dobranym bodźcom oddziaływania stymuluje się pracowników do zachowań zgodnych ze strategią funkcjonowania i rozwoju firmy. Nie bez znaczenia pozostaje fakt, że umiejętne motywowanie pracowników z jednej strony stymuluje ich do osiągania określonych celów, ale także – w dłuższym horyzoncie czasowym – pozytywnie wpływa na podnoszenie własnych kwalifikacji zawodowych. Tym samym wzrasta wartość kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa. Wzrasta również identyfikacja pracowników z firmą, a wskaźnik fluktuacji obniża się. Sytuacja, w której budowane są poprawne relacje na linii pracownik-przełożony, pozytywnie wpływa na satysfakcję z wykonywanej pracy.

Rafał Muster
Autor jest adiunktem w Instytucie Socjologii Uniwersytetu Śląskiego