Policzyć zysk z ludzi

"MagazynHR:" Jack, skąd wziął się pomysł metodologii ROI?

Początki metodologii ROI związane są z rokiem 1973, kiedy to napisałem pracę magisterską z zakresu teorii podejmowania decyzji na Georgia State University. Przedmiotem głównego badania do tej pracy był program edukacyjny realizowany wspólnie z firmą Lockheed Martin. Badanie to zainicjowały prośby kierownictwa firmy o wskazanie wartości z realizacji programu. I tak to się zaczęło. Od tego czasu metodologia ROI uległa udoskonaleniu, dodano szerszy system i określone standardy. Nasza pierwsza książka dotycząca metodologii ROI została opublikowana w 1983 roku. Była to pierwsza książka na temat ewaluacji szkoleń w USA.

"MagazynHR:" ROI jest wciąż mało popularną koncepcją w Polsce. W jaki sposób można zachęcić nasze firmy do rozpoczęcia praktyk w tym zakresie?

Jest wiele krajów, w których występuje podobna sytuacja. Kierownicy HR często unikają wprowadzania procesu ROI z obawy przed wynikiem tejże analizy. Ponadto, kurczowo trzymają się wizji, że funkcjonowanie obszaru HR w organizacji jest niezbędne, więc nie ma potrzeby poddawania jego procesów ewaluacji na poziomie biznesowym. Inną kwestią jest to, że HR zwykle czeka z wprowadzeniem ROI do momentu, gdy kierownictwo zażąda wykazania rentowności inwestycji. Takie oczekiwanie sprawia, że dział HR traci pełną kontrolę nad wprowadzaniem ROI, ponieważ musi dostosować swoje działania do terminów i planów kierownictwa.

Sądzę, że najlepszym sposobem przekonania zespołów HR do stosowania ROI jest ukazanie wynikających z niego korzyści. Należą do nich:
• dopasowanie programów do potrzeb biznesowych,
• przedstawienie wymiernego biznesowo wkładu z realizacji konkretnych programów,
• zdobycie uznania ze strony kierownictwa,
• podbudowa morale zespołu HR,
• uzasadnienie wysokości budżetu HR (lub budżetu szkoleniowego) lub obrona dotychczasowego poziomu budżetu,
• zwiększanie wsparcia dla realizacji programów rozwojowych,
• udoskonalanie tworzenie i wprowadzania programów rozwojowych,
• identyfikacja nieefektywnych programów, co jest podstawą do ich skorygowania lub wyeliminowania,
• identyfikacja efektywnych programów, które mogą znaleźć zastosowanie również w innych obszarach.

Przygotowania do wprowadzanie ROI wymagają edukowania kierowników HR i całego zespołu, ponieważ dla powodzenia tego procesu ważne jest zmniejszanie obaw oraz zdemontowanie mitów na temat ROI. Pomocny w tym zakresie może być artykuł „The 25 Most-Frequently Asked Questions” dostępny na stronie ROI Institute.

Polecamy serwis internetowy www.hrstandard.pl "MagazynHR:" W jaki sposób firmy mogą przygotować się do wprowadzania ROI? Czy w ogóle powinny przygotowywać się do tego procesu?

Przygotowanie to podstawa sukcesu. Pierwszym etapem jest nabycie niezbędnych umiejętności. Każdy członek działu HR (jeśli w tymże dziale wprowadzany jest ROI) powinien przejść szkolenie w tym zakresie, natomiast kilka osób powinno uzyskać kluczowe umiejętności w ramach certyfikacji ROI. Miano Certified ROI Professional (CRP) można uzyskać po odbyciu tygodniowego szkolenia oraz zrealizowaniu projektu. Pozostałe osoby z działu powinny odbyć jedno- lub dwudniowe szkolenie, które umożliwi im zrozumienie procesu, a zrozumienie to sprawi, że opór przed jego wprowadzeniem będzie zdecydowanie mniejszy.

Kolejnym etapem jest realizacja badań, a następnie wykorzystanie ich wyników dla udoskonalenia programów. Wykorzystanie wyników pokazuje kierownictwu firmy i sponsorom wartość z wprowadzania metodologii ROI w organizacji. Badania należy realizować na poziomie zastosowania programu, rezultatów dla firmy, a czasem nawet na poziomie ROI.

Na koniec zespół HR powinien zdać sprawozdanie menedżerom i pokazać, w jaki sposób można wykorzystać metodologię ROI na korzyść biznesu. Podstawową kwestią jest także zakomunikowanie CEO i dyrektorowi finansowemu, jakie działania zostaną podjęte i z jakiego powodu.

"MagazynHR:" Jakie są najczęstsze przeszkody podczas wprowadzania ROI do zarządzania zasobami ludzkimi? W jaki sposób można je przezwyciężyć?

Największą barierą jest obawa o wyniki projektu, zwłaszcza na poziomie ROI. Panuje bowiem przekonanie, że słaby wynik ROI może negatywnie odbić się na osobach wprowadzających i realizujących dany projekt. Barierę tę można przezwyciężyć dzięki promowaniu proaktywnego podejścia, przejawiającego się przez dążenie do wykazania ROI nawet bez specjalnych żądań kierownictwa. Nadrzędnym celem przyjęcia takiej postawy nie powinna być ewaluacja programów, lecz ich udoskonalanie.

Kolejną barierą jest postrzeganie procesu analizy rentowności programu w kategorii bardzo skomplikowanego. W rzeczywistości jest to dosyć prosty i logiczny proces. Metodologia ROI nie zawiera wielu statystyk i skomplikowanych wyliczeń finansowych. Jest to ewaluacja biznesowa, więc nie jest zbyt trudna.

Trzecią barierą są oczywiście finanse, a raczej postrzeganie kosztów realizacji ROI jako wysokich. Należy jednak pamiętać, że kosztami można, a nawet trzeba zarządzać. Wystarczy tylko nieznacznie zwiększyć wydatki na pomiar i ewaluację procesu. Praktyka pokazuje, że bardzo dobre efekty mogą być osiągnięte na poziomie 3-4% budżetu szkoleniowego lub budżetu HR (zależnie od tego, jaką funkcję poddaje się ewaluacji).

Czwartą barierą jest czas, którego zwykle jest za mało. Rozwiązaniem tej sytuacji jest podział obowiązków pomiędzy kilka osób.

Piątą barierą jest brak kompetencji niezbędnych do wprowadzenia ROI do organizacji. Niestety często bywa tak, że pracownicy nie dostrzegają powiązań, lub zwyczajnie nie posiadają wiedzy lub umiejętności do wykonania pomiaru rentowności inwestycji. Również tę barierę można przezwyciężyć przez m.in. odpowiednie przeszkolenie pracowników działu HR, przegląd fachowych publikacji, case studies, czy też gotowych szablonów (wiele niezbędnych materiałów można znaleźć na stronie www.roiinstitute.net)

Polecamy serwis internetowy www.hrstandard.pl Wdrożyć ROI

"MagazynHR:" Co jest najtrudniejszym elementem podczas wprowadzania metodologii ROI do organizacji?

Najtrudniejszym zadaniem jest przezwyciężenie strachu przed ponoszeniem dodatkowej odpowiedzialności przez poszczególnych interesariuszy programu. Zasadniczo jest to proces zarządzania zmianą w organizacji, więc podstawowym działaniem będzie tu praca z zespołami nad przezwyciężeniem funkcjonujących przyzwyczajeń. Pracownicy obawiają się wyników pomiaru, a do zmniejszenia tych obaw może przyczynić się edukowanie, sprzyjanie zaangażowaniu i komunikacja w organizacji.

"MagazynHR:" A jaką największą trudność podczas wprowadzania ROI identyfikują profesjonaliści HR?

Największą rolę odgrywają dwa czynniki: czas niezbędny do rozwinięcia umiejętności w zakresie ROI oraz zmiana w postrzeganiu programów HR. Stosowanie ROI wymaga zmiany akcentu w programach – z działania na rezultat - a często również zmiany elementów poszczególnych programów. To oczywiście, wymaga poświęcenia dodatkowego czasu, zasobów i zaangażowania kierownictwa HR. Decydującym czynnikiem jest zaangażowanie kierownictwa HR we wprowadzanie ROI. W innym przypadku proces ten nie zakończy się sukcesem.

"MagazynHR:"Jack, czy uważasz, że jest obszar zarządzania, którego nie jesteśmy w stanie zmierzyć? Nie, wszystko jesteśmy w stanie zmierzyć – każdy proces, inicjatywę lub działanie. Można dokonywać pomiaru zjawisk nawet wtedy, gdy są to jedynie opinie. Czasem pojawia się zastrzeżenie, że informacje zebrane na podstawie opinii nie są wiarygodne. Można je uwiarygodnić przez zbieranie ich z odpowiednich źródeł oraz uwzględnienie działań zapewniających jakość otrzymywanych danych oraz ich wielkość. Na przykład satysfakcja klienta lub satysfakcja z pracy są dwoma istotnymi kategoriami informacji.

Trudność podczas realizacji procesu ROI stanowi przekształcenie zebranych informacji na wymierną wartość finansową. W wyniku tego przekształcenia można uzyskać niewiarygodną wartość lub po prostu działanie to zajmuje zbyt dużo czasu. Są elementy niematerialne, których nie można przekształcić w konkretną wartość finansową z uwagi na małą wiarygodność lub konieczność zaangażowania ogromnych zasobów. Obecnie doświadczamy postępu w zakresie pomiaru takich obszarów jak: public relations, zarządzanie zmianą, badania i rozwój, komunikacja i wielu innych inicjatyw.

"MagazynHR:" Czy są sytuacje, gdy wprowadzanie ROI nie jest wskazane?

Zwykle małe firmy nie mają zasobów lub po prostu nie wykazują zainteresowania pomiarem rezultatów i ROI, mimo że może występować taka potrzeba. ROI Institute rekomenduje w takim przypadku czerpanie inspiracji z metodologii ROI w celu upewnienia się, czy realizowane programy odpowiadają celom biznesowym.

W przypadku programów adresowanych do pojedynczych osób oraz niezbyt kosztownych analiza rentowności nie jest wymagana. Często wyklucza się z analizy ROI także krótkie programy e-learningowe. Nie ma również konieczności pomiaru w przypadku szkoleń obowiązkowych dla danego stanowiska.

"MagazynHR:" Czasem słyszmy stwierdzenie, że ROI kładzie zbyt duży nacisk na wskaźniki efektywności, przez co jest pomijany aspekt zwyczajnie ludzki. Co o tym sądzisz Jack?

Zgodzę się, że stosowanie wyłącznie poziomu ROI pozbawia ewaluację aspektu ludzkiego. Jednak w całym procesie wyróżniliśmy sześć rodzajów informacji: reakcje, uczenie się, zastosowanie, rezultat, ROI i aspekty nieuchwytne. Te rodzaje informacji są włączone w łańcuch wpływu prowadzący do efektu programu. Wskaźniki tego wpływu są przekształcane w konkretną wartość finansową, którą następnie porównuje się z kosztami realizacji programu. Na każdym poziomie mamy do czynienia z człowiekiem: jego reakcjami, uczeniem się i wykorzystywaniem nowych umiejętności w praktyce biznesowej. Jest to zrównoważony zbiór informacji, który w pełni oddaje perspektywę uczestników programu. To wszystko sprawia, że metodologia ROI staje się użytecznym narzędziem w różnego rodzaju programach. Nigdy jednak nie powinniśmy ewaluować programu jedynie na poziomie ROI.

Polecamy serwis internetowy www.hrstandard.pl Trendy HR

"MagazynHR:" Jack, szkolisz ludzi na całym świecie i konsultujesz wiele organizacji. Jakie trendy dostrzegasz w obszarze HR?

Obecnie HR ulega znaczącym zmianom. HR było procesem zorientowanym na działanie, co wymagało zmiany. Obecnie, wiele procesów dokonuje się z wykorzystaniem nowoczesnych technologii, przesuwa się w inne obszary organizacji lub poddaje outsourcingowi. W działach HR pozostają koordynatorzy i menedżerowie, którzy zarządzają poszczególnymi procesami, lub doradcy wspomagający biznes w kwestiach personalnych. Dokonuje się przejście z procesu nastawionego na działanie do procesu zorientowanego na rezultat. Czasy centralizacji obszaru HR już minęły. HR w dalszym ciągu ulega rozproszeniu tak, aby dostarczać niezbędne wsparcie i usługi dla biznesu.

Kierownictwo HR doświadcza nacisków na pokazywanie wartości wynikających z działań ich zespołów. Postępowi menedżerowie i kierownicy przyjmują postawę proaktywną i sami wychodzą z inicjatywą ukazywania wymiernych korzyści ze swych działań. A przecież przeważnie największym pojedynczym wydatkiem w budżecie organizacji są jej zasoby ludzkie. Dlatego jeśli HR nie będzie w stanie pokazać wkładu tych zasobów w wiarygodny sposób, wtedy funkcje HR są w niebezpieczeństwie lub zmniejszeniu ulega budżet na te procesy. Niektórzy eksperci nawet sądzą, że HR może stracić prawo do zarządzania zasobami ludzkimi, jeśli nie będzie w stanie wykonywać tego działania w sposób odpowiedzialny i uwzględniający perspektywę biznesową.

"MagazynHR:" Jakie zatem kompetencje powinien posiadać specjalista HR?

Zmiana, jaką nakreśliłem wymaga nowych kompetencji u specjalistów HR. Należą do nich: rozwiązywanie problemów, doradztwo, negocjacje, pomiar, analiza i komunikacja. Już dłużej nie może być tak, że decydujemy się na pracę w dziale HR, ponieważ zwyczajnie lubimy ludzi. Motywem dołączenia do działu powinna być chęć pokazania, że zasoby ludzkie są czynnikiem zmiany w organizacji, a pracując w HR chcemy im w tym pomóc. Jeśli rzeczywiście wierzymy, że ludzie są najważniejszym zasobem organizacji, musimy pokazać zwrot z tego zasobu, a narzędziem ku temu jest właśnie metodologia ROI.

Dziękujemy za rozmowę! "MagazynHR"

Polecamy serwis internetowy www.hrstandard.pl Uzupełnienia do wywiadu

Metodologia ROI

Wyróżnia się 5 poziomów celów programów zarządzania zasobami ludzkimi, których realizację można następnie poddać ewaluacji. Są to:

Poziom 1: Reakcja
Poziom 2: Uczenie się
Poziom 3: Zastosowanie programu
Poziom 4: Rezultaty dla firmy (wpływ na wyniki)
Poziom 5: ROI – zwrot z inwestycji w dany program

Pierwsze cztery poziomy to odpowiedniki czterech poziomów ewaluacji szkoleń wg modelu Kirkpatrick’a.

Obliczanie ROI

Rentowność inwestycji to stosunek pomiędzy korzyściami wynikającymi z programu a kosztami jego realizacji.

Przykładami korzyści z programu mogą być: obniżenie absencji pracowników (należy określić wartość jednego opuszczonego przez pracownika dnia, a następnie wyliczyć wartość zidentyfikowanej poprawy w perspektywie roku), zmniejszenie poziomu rotacji pracowników w skali roku, zmniejszenie liczby skarg na jakość świadczonych usług/oferowanych produktów, wartość sprzedaży.

Do kosztów programu szkoleniowego zalicza się m.in. koszt zaprojektowania szkolenia i jego przygotowania, wynagrodzenie pracowników zaangażowanych w przygotowanie programu, koszt materiałów szkoleniowych, koszty zastępstw uczestników programu, koszty wyżywienia, noclegów, koszty usług zewnętrznych. Ważne jest, aby przy ustalaniu kosztów programu uwzględnić wszystkie czynniki, które na ten koszt wpływają.

_ Rentowność inwestycji wynosi 40%, czyli po uwzględnieniu kosztów programu firma osiągnęła wymierne zyski. Wynik ten można następnie zestawić z wymaganym przez organizację minimum, czyli progową rentownością inwestycji. Dosyć często minimum to wynosi 25%. _

Polecamy serwis internetowy www.hrstandard.pl