Praca w zagranicznej firmie. Z czym to się wiąże?

W korporacjach pracuje się ramię w ramię z ludźmi różnych narodowości. Czy sama znajomość języka obcego wystarczy, żeby się zrozumieć?

Język obcy jest wystarczający, żeby się skomunikować, ale żeby się zrozumieć, potrzeba czegoś więcej – kompetencji kulturowych, znajomości kontekstu i członków zespołu. Biegłe posługiwanie się danym językiem daje nam złudzenie, że się rozumiemy, tymczasem często słowom w języku obcym przypisujemy nasze lokalne znaczenie.

Czym są kompetencje kulturowe?

Ich fundamentem jest wiedza o tym, jakimi wartościami kierują się dane narodowości bądź grupy (bo należy uwzględnić także różnice pomiędzy subkulturami czy grupami wiekowymi). Ważna jest również umiejętność komunikowania się, współpracy i wreszcie – odpowiednia postawa, czyli to, na ile jesteśmy otwarci na innych. To pomaga zrozumieć kontekst komunikatu, a trzeba zdawać sobie sprawę, że to, co w jednej kulturze jest w porządku, w innej może wykraczać poza przyjęte granice.

W czym przejawiają się różnice kulturowe?

Holenderski naukowiec Fons Trompenaars określił siedem wymiarów, w których występują różnice kulturowe. Zacznijmy może od pracy zespołowej. W niektórych kulturach współpraca pomiędzy ludźmi jest czymś zupełnie naturalnym w zasadzie od szkoły podstawowej. W Polsce zauważamy wysoki poziom indywidualizmu, jesteśmy samotnymi graczami, choć powoli się to zmienia. Jeżeli firma funkcjonująca w naszym kraju opiera swój styl pracy na działaniach zespołowych, to musi włożyć więcej wysiłku w to, żeby była efektywna.

Wśród jakich narodów praca zespołowa jest naturalna? Wśród Amerykanów?

Wśród Amerykanów, Skandynawów – oni znają swoje miejsce w organizacji i wiedzą, jak ich praca wpływa na to, co robią inni. Ciekawe jest postrzeganie pracy zespołowej w Azji, bo Japończycy czy Chińczycy w ogóle myślą o sobie grupowo. Kolejnym punktem jest stosunek relacji do zasad (czy wykonujemy coś, bo tak się umówiliśmy, czy dlatego, że nie możemy kogoś zawieść). Trzeci obszar, w którym pojawiają się różnice, to postrzeganie czasu. Dla przedstawicieli kultur południowych czas jawi się jako nieograniczone dobro. Oni nie trzymają się sztywno kalendarza i robią wiele rzeczy naraz. Mają poczucie, że nawet jeśli coś zostało zaplanowane, bardzo łatwo można to zmienić. Są też kultury, w których termin zamknięcia projektu czy przekazania informacji jest bardzo restrykcyjnie przestrzegany. Czwartym aspektem jest okazywanie emocji w pracy.

Tu chyba nie jesteśmy w czołówce?

Nie. Proszę sobie wyobrazić, że według Trompenaarsa nawet Skandynawowie są od nas bardziej emocjonalni. U nas okazywanie uczuć uznawane jest za nieprofesjonalne i zredukowaliśmy je do minimum. Ale nie wszędzie tak jest. Na przykład powiedzenie komuś w biurze, że zrobił coś głupiego, w wielu kulturach jest normalne i nikt się za to nie obraża, tylko naprawia błąd. U nas byłoby to wielkie faux pas. Ponadto różnie postrzegamy status członków grupy – wiążemy go z pochodzeniem lub z osiągnięciami. Tu trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, co jest dla nas ważniejsze: czy to, że ktoś urodził się w dobrej rodzinie, mieszka w odpowiednim miejscu i zna wysoko postawione osoby, czy jednak to, co osiągnął. Ten drugi typ postrzegania jest typowy dla Ameryki. Wiąże się z nim stopień hierarchii – kultury zorientowane na osiągnięcia to kultury płaskie. Gradacja występuje w nich tylko po to, by uporządkować pewne rzeczy. Natomiast w złożonych strukturach, jeżeli ktoś zajmuje wysoką pozycję w organizacji, to już tylko z tego powodu zasługuje na szacunek.

Kultury można podzielić także na konkretne i rozproszone, ze względu na to, jak traktujemy role, jakie odgrywamy w życiu. W kulturach rozproszonych życie prywatne i zawodowe traktowane jest jako jeden organizm, ponieważ to, jaką jestem przyjaciółką, czy działam w organizacjach społecznych, ma wpływ na to, jak zachowuję się w pracy. Także wszystko, co dzieje się w biurze, odbieram bardzo personalnie. Natomiast w kulturach konkretnych rozgraniczamy role i nie pozwalamy na przenikanie pewnych informacji. Na przykład w Ameryce Południowej to, że jesteśmy w dość bliskiej relacji i znamy fakty z życia prywatnego ludzi z firmy, jest punktem wyjścia do lepszej współpracy i ma pozytywny wpływ na efekty. No i ostatnia rzecz, czyli to, gdzie upatrujemy ośrodka kontroli nad naszym życiem – wewnątrz nas czy na zewnątrz. Czy ja jestem panią swojego życia i to, co się w nim dzieje, jest efektem moich działań, czy jednak zależy ono od czynników zewnętrznych, np. szczęścia lub wydarzeń, na które nie mam wpływu. Tu papierkiem
lakmusowym jest popularność horoskopów i wróżek. Polacy je czytają, zresztą podobnie jak Francuzi. W czasach kryzysu do wróżek zgłaszali się nawet menedżerowie. „Newsweek” wspominał, że po upadku Lehman Brothers znacznie zyskał na popularności portal absolwenta bankowości i finansów, który wykresy giełdowe porównywał z cyklami planetarnymi i na tej podstawie przygotowywał rekomendacje inwestycyjne. Rozmawiałam o tym kiedyś ze Szwedem, który był menedżerem w Volvo. Powiedział, że u nich w kraju usługi wróżek też stają się coraz bardziej popularne.

Kiedy już zdamy sobie sprawę z tych siedmiu różnic, w jaki sposób możemy przygotować się do pracy w międzynarodowym środowisku?

Niektóre organizacje przykładają dużą wagę do różnic kulturowych w biznesie i zazwyczaj w trakcie szkolenia wstępnego lub szkoleń rozwojowych poruszają temat efektywnej pracy w międzynarodowych zespołach albo pomiędzy różnymi lokalizacjami. Jeżeli firma nam tego nie oferuje, to polecam szukanie informacji na własną rękę. Spróbujmy jak najwięcej się dowiedzieć o kraju, z którego przedstawicielami będziemy współpracować. Dobrą metodą budowania relacji jest zadawanie otwartych pytań. Przykładowo: co to znaczy, że szef udziela mi negatywnej informacji zwrotnej w obecności innych. Czy to naturalny sposób komunikacji, czy może dodatkowe podkreślenie wagi negatywnego rezultatu naszych działań? Albo jak mam rozumieć to, że cały zespół Włochów wychodzi po pracy na kolację? Czy tak jest przyjęte i muszę się do tego dostosować, czy po prostu są grupą przyjaciół? Jeśli ktoś wyciąga do nas rękę, a my na siłę chcemy pozostać neutralni, prawdopodobnie staniemy się outsiderami. W Niemczech czy Skandynawii jest silny
rozdział życia prywatnego i zawodowego, ale w kulturach południowych już nie. Ktoś może poczuć się urażony bądź odrzucony. Warto się dostosować i grać w tę grę. Jednocześnie pamiętajmy, że nie ma jednego klucza do obsługi człowieka, dlatego trzeba zbierać jak najwięcej informacji na poziomie osobowościowym. Możemy spotkać świetnie zorganizowanego Włocha i nieprzewidywalnego Niemca. Jednocześnie, przynajmniej na początku, zachowajmy etykietę biznesu. Lepiej zachowywać się w sposób formalny, niż przekroczyć pewne granice. W przypadku popełnienia faux pas trudno będzie zatrzeć pierwsze wrażenie. Zachęcam też do tego, żeby jak najwcześniej zbierać międzynarodowe doświadczenia, np. dzięki wymianom studentów można kilka miesięcy spędzić w innym kraju. To zwiększa naszą świadomość, a nawet zmienia mentalność.

Szukając informacji o różnych kulturach na własną rękę, np., w Internecie, możemy zetknąć się ze stereotypami.

Nie bójmy się stereotypów, one pokazują nam pewne cechy charakterystyczne poszczególnych narodów. Natomiast bardzo istotne jest to, żebyśmy potrafili wyjść poza nie. I to zaliczam do wspomnianych kompetencji kulturowych. Np. wiem, że w danym środowisku jest przewaga jakichś cech, ale potrafię samodzielnie dekodować poszczególne zachowania. Oczywiście Internet przynosi nam mnóstwo ciekawych informacji, ale zdarzają się też przerażająco nieprawdziwe. Lepiej sięgać po publikacje, które są pisane przez cenionych autorów.

Czy w międzynarodowej korporacji, np. o szwedzkich korzeniach, zauważalna będzie przewaga kultury macierzystej?

Rzeczywiście, kultura narodowa, w której wyrosła firma i w zasięgu wpływu której mieści się siedziba główna, bardzo wpływa na kulturę organizacyjną. Są ogromne różnice między przedsiębiorstwami skandynawskimi i amerykańskimi, niemieckimi i polskimi. Aczkolwiek lokalizacje tych firm w innych krajach mają nieco odmienną kulturę organizacyjną od macierzystych jednostek. Nie wszystko jesteśmy w stanie wystandaryzować.

Czyli jednak kultura narodowa jest silniejsza niż kultura organizacyjna?

Jeżeli nie ma konfliktów w zespole ani innych poważnych problemów, jesteśmy w stanie funkcjonować w narzuconej kulturze organizacyjnej. Natomiast w sytuacjach stresowych, a takich jest mnóstwo w pracy, zachowujemy się zgodnie z naszym kodem kulturowym.

Czy Polacy z łatwością ufają przedstawicielom innych kultur?

W Polsce jest bardzo niski poziom zaufania nawet do siebie nawzajem, na co uwagę zwraca prof. Janusz Czapiński. W stosunku do obcokrajowców istnieje jeszcze dodatkowy filtr – ktoś jest z zewnątrz, więc z założenia podchodzimy do niego z dystansem. Wydaje się nam, że aby stworzyć coś wspólnie, wystarczy umówić się mailowo, co kto robi. Jednak w głębi duszy jesteśmy relacyjni, lubimy mieć poczucie, że znamy partnera. Ale przełamanie się zajmuje nam sporo czasu.

Jak motywować wielokulturowy zespół?

Istnieją różne modele motywacyjne, ale żaden z nich nie jest uniwersalny. To, co będzie wzbudzało zaangażowanie w jednym kraju, może zupełnie nie działać w innym. W ogóle w niektórych organizacjach, np. skandynawskich czy japońskich, nie ma rozwiniętych programów motywacyjnych, bo tam praca sama w sobie jest wartością.

Kiedyś kolega z Japonii napisał mi, że jest bardzo szczęśliwy, bo firma daje mu możliwość pracy także w soboty i niedziele.

No właśnie. Tymczasem my, Polacy, oczekujemy, że firma będzie nas dodatkowo motywowała do pracy, jakby sam fakt zarabiania pieniędzy nie wystarczał.

Jakie są zalety pracy w międzynarodowym środowisku?

Jest ich mnóstwo. Najczęściej wskazuje się na kreatywność i innowacyjność, ale nie zawsze organizacja stwarza do tego dobre warunki. Z mojego 10-letniego doświadczenia wynika, że korporacje mają tendencję do standaryzowania. A tam, gdzie są schematy, nie ma miejsca na kreatywność. Na szczęście powoli się to zmienia i firmy odkrywają, że inne spojrzenie na dany temat daje więcej korzyści niż negatywnych rezultatów.

Poza tym dzięki pracy w wielonarodowym środowisku można nauczyć się zupełnie odmiennego stylu działania i czerpać z innych kultur to, co akurat jest nam potrzebne. Znam osoby, które świadomie i płynnie przechodzą pomiędzy różnymi stylami zarządzania i komunikowania się, w zależności od celu i potrzeb zespołu.

Rozmawiała Anna Tomczyk

Izabela Markiewicz – absolwentka Wydziału Prawa i Administracji Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie oraz programu Professional Diploma in Marketing przy The Chartered Institute of Marketing w Wielkiej Brytanii. Od 9 lat konsultant i trener z zakresu zarządzania międzykulturowego, komunikacji interkulturowej oraz międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi (IHRM). Realizuje projekty z krajami nordyckimi, państwami Europy Zachodniej oraz Azji. Wykładowca Wyższej Szkoły Biznesu – National Louis University w Nowym Sączu oraz Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej w Warszawie.

Artykuł pochodzi z przewodnika KarieraPlus Usługi Doradcze i Biznesowe

[

]( http://karieraplus.pl/ )

(AS)

Codziennie nowe oferty pracy. Kliknij i wybierz interesującą Cię branżę!