Rola działu HR w organizacji
Dokąd prowadzi droga, którą podążają współcześnie działy HR? Jaka jest rzeczywista rola HR w organizacjach?
Dokąd prowadzi droga, którą podążają współcześnie działy HR? Jaka jest rzeczywista rola HR w organizacjach? W jaki sposób edukować menedżerów, aby byli gotowi wziąć odpowiedzialność za realizację kluczowych procesów zarządzania zasobami ludzkimi? Jak ich angażować we współpracę z działami HR? To tylko wybrane pytania, z którymi mierzyli się podczas aktywnych dyskusji uczestnicy siedmiu edycji Spotkań Eksperckich HR.
W tym projekcie nie ma podziału na uczestników i ekspertów. Każdy z uczestników jest ekspertem, ma spory bagaż doświadczeń w branży Human Resources, którym dzieli się z pozostałymi. Każdy z nich ma również możliwość uzyskania odpowiedzi i wsparcia w zakresie nurtujących go obecnie wyzwań. Idea oraz forma spotkań powstały jako odpowiedź na potrzebę dyskusji na tematy, z którymi na co dzień spotykają się HR-owcy w organizacjach. Prelegenci, którzy również moderują dyskusje następujące po prezentacji case studies, to pracownicy działów HR posiadający co najmniej kilkuletni staż. Case dotyczący projektu lub procesu HR to kilka konkretnych faktów z „podwórka” danej firmy. Oczywiście wyłącznie od prelegenta oraz reprezentowanej przez niego firmy zależy, jak szczegółową wiedzą podzieli się z uczestnikami, jednak uczestnicy spotkań często bywają zaskoczeni tym, jak szczere i precyzyjne informacje pojawiają się w dyskusjach.
Zróżnicowana tematyka
Pierwsze Spotkanie Eksperckie HR odbyło się w czerwcu 2010 r. pod hasłem: „Rola Działu HR w realizacji strategii biznesowej organizacji”. W jego trakcie chciano zdiagnozować, na jakim etapie transformacji roli działu HR w organizacji znajdujemy się obecnie. Przedstawiciele różnych firm obecni na spotkaniu definiowali ten etap, a zatem swoją rolę w firmie, w zróżnicowany sposób. Pojawiały się komentarze dotyczące tego, od jakich czynników zewnętrznych wobec HR-u zależy jego rola, jednak nikogo nie trzeba było przekonywać, że czasy, kiedy to HR czekał, aż biznes zrobi pierwszy krok w stronę strategicznej współpracy, dawno minęły. Kolejne spotkania w ramach projektu odbyły się pod hasłami:
• rekrutacji oraz zarządzania talentami;
• efektywności szkoleń, planowania i tworzenia kalendarza szkoleń na podstawie matrycy kompetencji;
• ocen okresowych;
• zarządzania różnorodnością wiekową;
• employer brandingu;
• wykorzystania kwestionariuszy i analiz jako narzędzi wspierających działy HR.
Mimo iż tematyka poszczególnych edycji była bardzo zróżnicowana, często wśród wniosków pojawiały się podobne spostrzeżenia dotyczące roli działów HR oraz kryteriów sukcesu poszczególnych projektów i procesów HR. Jakie zatem wnioski płynęły z dotychczasowych spotkań?
Komunikacja i budowanie relacji z menedżerami Niezależnie od omawianego głównego tematu spotkania za każdym razem dużo uwagi było poświęcane omawianiu kwestii komunikacji pomiędzy działem HR a menedżerami. Sprawa komunikacji, w tym nawiązywanie relacji z pracownikami liniowymi, a także menedżerami wszystkich działów firmy, jest kluczowa. Stanowi jeden z najważniejszych kryteriów sukcesu projektów HR. Aby komunikacja była efektywna, tradycyjnie pojmowane kompetencje działu HR nie są już wystarczające. Potrzebne są nowe, szczególnie te wynikające z doświadczenia biznesowego posiadanego przez pracowników działów HR. Coraz częściej można zaobserwować tendencję do zatrudniania w działach HR osób, które mają kilka lat doświadczenia w marketingu czy sprzedaży.
Polecamy: Dobre portfolio, jak je przygotować?
Uczestnicy Spotkań Eksperckich HR zwracali uwagę na to, że potrzebna jest duża otwartość na wiedzę, tolerancja, akceptacja różnic poglądów oraz zrozumienie wspólnego interesu firmy, który łączy wszystkich pracowników w ich działaniach. W temacie komunikacji bardzo często padają uwagi dotyczące umiejętności porozumiewania się „językiem biznesu”. Chodzi zarówno o posługiwanie się odpowiednią terminologią, jak i o tzw. język korzyści, czyli mówienie o efektach i korzyściach, a nie o przebiegu danego procesu. Komunikacja inicjowana przez HR jest również fundamentalnym narzędziem budowania zaangażowania menedżerów w realizację procesów, których właścicielem jest HR.
Ważne jest komunikacyjne podkreślanie roli menedżerów w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. Uświadomienie im ich roli, ich decyzyjności w procesach, których tradycyjnie właścicielem jest HR. Menedżerowie liniowi to osoby z małym doświadczeniem, które dopiero uczą się poszczególnych procesów. W niektórych firmach menedżerowie wyższego szczebla wspólnie z przedstawicielami działu HR prowadzą szkolenia dla młodszych adeptów zarządzania oraz specjalistów. Takie warsztaty realizują jednocześnie dwa cele: przekaz wiedzy i doświadczeń, czyli naukę opartą na najlepszych praktykach oraz budowanie organizacji uczącej się. Innym godnym polecenia rozwiązaniem jest zaangażowanie menedżerów w proces oparty na metodzie action learning w celu monitorowania oraz wzmacniania efektów działań rozwojowych, w których uczestniczy zespół danego przełożonego. To pomaga uświadomić menedżerom, że to oni przede wszystkim – a nie dział HR – odpowiadają za rozwój pracowników. Jest to możliwe jedynie wtedy, kiedy menedżerowie są
świadomi korzyści, które płyną z takiego stanu rzeczy.
W praktyce HR-owcy czasami wyręczają menedżerów w ich obowiązkach związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Aby tego uniknąć, szczególnie istotne wydają się kompetencje komunikacyjne, w tym umiejętność wywierania wpływu, stosowane przez HR-owców w celu przedstawienia korzyści biznesowych płynących z rzetelnego wypełniania obowiązków związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi przez menedżerów.
Oceny pracownicze
Temat ocen pracowniczych, ze względu na duże zainteresowanie, został podczas spotkań podjęty dwukrotnie. Niektóre firmy nie stosują już określenia ocena pracownicza czy ocena okresowa, ale zastępują je np. nazwą „rozmowa roczna” lub poszukują określeń nawiązujących do rozwoju albo coachingu, po to aby obniżyć poziom stresu u ocenianych pracowników. Rozmowa oceniająca nie może odbywać się raz do roku, powinna stanowić sumę wniosków, które się pojawiały w każdej prowadzonej w ciągu roku rozmowie z pracownikiem. Ocena nie może nikogo zaskoczyć. Jeśli rozmowa jest stresem dla pracownika i menedżera, należy się zastanowić, czy obie strony dobrze się do niej przygotowały i właściwie rozumieją jej cel.
Polecamy: Dobre portfolio, jak je przygotować?
W procesie ocen pracowniczych bardzo ważna jest elastyczność, dostosowanie systemu ocen do branży, w której działa firma, oraz do stanowisk zajmowanych przez ocenianych pracowników. Ważne jest, aby rozumieć, że ta sama rozmowa oceniająca stanowi zupełnie inne przeżycie dla np. pracownika produkcyjnego, a inne dla team leadera w firmie usługowej i w związku z tym należy inaczej ten proces zaprojektować.
Coraz powszechniejszą praktyką jest rozdzielanie dwóch części rozmowy oceniającej na osobne rozmowy, z których pierwsza dotyczy oceny realizacji oraz wyznaczania nowych celów, a druga – planowania rozwoju pracownika. Cele wypracowane w procesie ocen pracowniczych powinny być obecne w pracy na co dzień. Bardzo ważny jest feedback dawany na bieżąco. Te warunki nakładają kolejne obowiązki związane z edukowaniem menedżerów w obszarach zarządzania zasobami ludzkimi. Istotna jest także forma oraz atmosfera rozmowy. Nie może odbywać się ona „w biegu”. Istnieje ryzyko, że ze względu na dużą liczbę obowiązków menedżerów rozmowa oceniająca będzie traktowana jako obowiązek „drugiej kategorii”. Podejście do czasu poświęcanego rozmowom oceniającym jest również wskaźnikiem priorytetu, jaki menedżerowie nadają tym rozmowom.
Uczestnicy Spotkań Eksperckich HR często zaznaczali, że kadra kierownicza powinna zrozumieć, że jej główną rolą w organizacji jest zarządzanie ludźmi, motywowanie, dbanie o ich rozwój i że to ona jest odpowiedzialna za prawidłowo przeprowadzony proces ocen pracowniczych. Aby tak było, menedżerowie muszą mieć świadomość korzyści z dobrze przeprowadzanych ocen.
Zarządzanie różnorodnością wiekową
Uczestnicy dyskutujący na temat zarządzania różnorodnością wiekową przyznali, że potrzebna jest większa otwartość na zatrudnianie i współpracę z przedstawicielami różnych pokoleń. Zarządzanie różnorodnością wiekową jest procesem mocno uzależnionym od branży, w której funkcjonuje dana firma. Inaczej wygląda w firmach IT czy centrach outsourcingowych, w których średnia wieku rzadko przekracza 30 lat. W takim przypadku do zadań osób zarządzających zasobami ludzkimi należy przyglądanie się różnicom, które występują w obrębie jednego pokolenia, poszukiwanie odpowiedzi na pytania, jakie są potrzeby, oczekiwania i motywatory np. osób w wieku 22 lat, a jakie u 28-latków. Coraz częściej w firmach o bardzo niskiej średniej wieku pojawia się potrzeba zatrudniania osób z pokolenia X, jednak tutaj wyzwanie dotyczy dotarcia do grupy osób posiadających odpowiednie kwalifikacje, szczególnie znajomość języków obcych. Czasem najlepsze okazują się najprostsze rozwiązania, czyli np. umieszczanie w ogłoszeniach rekrutacyjnych
informacji zachęcającej do aplikowania przez osoby w każdym wieku. To, co wydaje się głównym wyzwaniem w procesie zarządzania różnorodnością wiekową, to komunikacja dostosowana do odbiorcy oraz wnikliwa analiza czynników motywujących, warunkujących rozwój danej grupy wiekowej w firmie.
Zarządzanie talentami
Również w podjętej podczas spotkań kwestii zarządzania talentami najwięcej wniosków oraz kontrowersji pojawiło się przy temacie komunikacji. Jak komunikować program talentów? Kto może zgłosić swoją kandydaturę do udziału w programie? Czy talenty wybierane są arbitralnie przez HR i menedżerów? Jak komunikować cele programu? Jak rozmawiać z osobami, które nie zostały do programu zakwalifikowane?
Zarządzanie talentami to proces rozumiany bardzo szeroko, ściśle powiązany z wieloma innymi procesami zachodzącymi w organizacji. Proces ten w sytuacji modelowej powinien zostać rozpoczęty już w momencie rekrutacji nowego pracownika. Takie działania jednak w dużej mierze są uzależnione od specyfiki organizacji, jej wielkości i kultury organizacyjnej, zatem rozpoczęcie tego procesu w momencie wprowadzenia nowego pracownika nie zawsze jest możliwe. Bardzo ważną rolę w procesie zarządzania talentami odgrywa współpraca menedżerów z działem HR, którzy powinni najlepiej wiedzieć, jaki potencjał drzemie w ich pracownikach, jak można go wykorzystać i rozwijać. Wiąże się to dodatkowo z odpowiednim przygotowaniem kadry kierowniczej do tego procesu i zapewnieniem jej odpowiednich szkoleń.
Polecamy: Dobre portfolio, jak je przygotować?
Program zarządzania talentami niesie ze sobą różne zagrożenia, jak np. rozbudzenie oczekiwań pracowników odnośnie do awansu zawodowego. Niezmiernie ważną rolę odgrywa tutaj sposób komunikacji o programie, szczególnie w aspekcie wartości dodanej dla pracownika, która będzie efektem programu.
Zarządzanie talentami być może stało się obecnie popularnym tematem poruszanym w dyskusjach, ale nie zawsze efektywnie wprowadzanym w praktyce. Warto podkreślić, że idea tego procesu niesie ze sobą konkretne, bardzo ważne korzyści związane z retencją oraz sukcesją w firmie, niestety, często można dostrzec nieścisłości w jej rozumieniu, a co za tym idzie – także w realizacji.
Employer branding
W stosowanych narzędziach employer brandingowych, w zależności od branży i wielkości firmy, istnieje na rynku duże zróżnicowanie. Strategia zależy od tego, do kogo chcemy dotrzeć z komunikacją. Inaczej sytuacja wygląda w firmach, które w sposób szczególny muszą zabiegać o nowych pracowników (np. w branży inżynieryjnej, IT), a inaczej w firmach, w których na jedno miejsce pracy zgłasza się bardzo wielu chętnych. Z tymi różnicami są też związane dysproporcje w środkach, które przeznaczane są na działania employer brandingowe. Inaczej to wygląda kiedy rozwojem marki pracodawcy zajmuje się firma zewnętrzna lub dział marketingu, a inaczej kiedy ta odpowiedzialność spoczywa na dziale HR. Dyskusja dotyczyła m.in. tego, w jaki sposób efektywnie korzystać z powszechnie dostępnych środków, takich jak zakładka „Kariera” na stronie internetowej firmy lub portale społecznościowe.
Uczestnicy Spotkania mówili o działaniach, które podejmują na co dzień, aby niezależnie od przyjętej strategii employer brandingowej dbać o wizerunek dobrego pracodawcy. Podkreślono, jak ważny jest klimat i atmosfera rozmów rekrutacyjnych lub informowanie kandydatów o efekcie procesu rekrutacji niezależnie od jego efektu. To proste działania, które mają duże znaczenie. Do podobnej kategorii działań dotyczących dbania o markę pracodawcy wśród zatrudnionych pracowników należy jakość komunikacji wewnętrznej oraz tworzenie atmosfery „dbania o pracownika” przez małe gesty kierowane do pracowników w codziennych relacjach. Tutaj również należy podkreślić znaczenie zaangażowania menedżerów, którzy poprzez swój styl zarządzania oraz komunikacji z pracownikami w sposób szczególnie wyraźny budują wśród nich wizerunek pracodawcy.
Alina Wiąckowska-Pyrtek, menedżer projektów szkoleniowych, menedżer projektu Spotkania Eksperckie HR INVENTI Consulting.
(AS)