Ufaj, ale wymagaj

Pamiętacie swoich nauczycieli? Każdy z nich był inny, niepowtarzalny. Z własnym, tylko siebie właściwym zestawem zalet, wad i dziwactw. Ale mimo tych wszystkich różnic belfrów możemy podzielić na dwie grupy. Do pierwszej należą ci, którzy są nieszczęśliwi, jeśli nie udowodnią uczniowi, że nic nie umie. Drudzy cieszą się, jeżeli mogą pokazać dzieciakowi jego ukryty potencjał („patrz, ile już wiesz, rozumiesz i jak wspaniale kojarzysz fakty”).

Podobnie jest z szefami. Niektórzy nie spoczną, dopóki nie złapią ludzi na obijaniu się, kradzieży, cwaniactwie. Drudzy też chcą pracownika przyłapać, ale tylko na dobrym wykonywaniu obowiązków. Zarówno zaufanie, jak i jego brak to rodzaj samospełniającej się przepowiedni. Z reguły wcześniej czy później zaczynamy zachowywać się według tego, czego inni się po nas spodziewają. Kiedy w nas wierzą, stajemy na wysokości zadania. Gdy są podejrzliwi i źle nastawieni, nasze morale leci na łeb na szyję.

Ducha nie gaście

Grzegorz dwa razy pod rząd zrobił drobny błąd w raporcie. Kierownik, który go wprost nie cierpiał, miał wreszcie pretekst, by nawymyślać mu przy całym zespole. Padły przykre słowa. Nawet te, które powszechnie uważa się za obraźliwe. Od krzyków aż trzęsły się ściany. Odtąd podobne sesje nienawiści zdarzały się coraz częściej. Wystarczyła błahostka, choćby krawat w zbyt jaskrawym kolorze. Najgorsze, że koledzy zaczęli traktować go tak samo. Każdy mógł odreagować na nim swój stres („bo zupa w firmowej stołówce była za słona”). Początkowo Grzesiek starał się pokazać, że nie zasłużył na taką opinię. Że jest całkiem fajnym facetem. Do wszystkich odnosił się życzliwie, z uśmiechem. Służył innym radą, pomocą. Harował po 10-12 godzin dziennie. Nierzadko zabierał jakieś dokumenty do domu. Zawsze był uchwytny, dyspozycyjny, pod telefonem. Gdy jednak zobaczył, że to nic nie daje, szybko stracił zapał i motywację do pracy. Wpadł w depresję, przez co rzeczywiście stawał się z każdym dniem mniej efektywny. W końcu szef
tyran wyrzucił go na bruk.
emeryturę. Zastąpił go bardzo miły, acz stanowczy i z zasadami pan w średnim wieku. Cieszący się w branży powszechnym uznaniem. Profesjonalista co się zowie. Taki, za którym podwładni skoczą w ogień.

Nowy zwierzchnik z miejsca polubił Alicję. Ta zaś z powodu tej jego sympatii i charyzmy jakoś niezręcznie się czuła, ilekroć skracała sobie dzień pracy lub gdy dzwoniła do koleżanek z firmowego telefonu. W końcu zaniechała tych praktyk. Dziś nie potrafi się nadziwić, że jeszcze rok temu tyle w niej było zwykłej nieuczciwości i cynizmu.

Między otwartością a kontrolą

Andrzej, właściciel firmy transportowej, uważa, że lepiej pracownika pochwalić na wyrost, niż zabić jego inicjatywę ciągłą krytyką, chociażby uzasadnioną. Śmieje się on z tych menedżerów, którzy myślą, że dobrym słowem i komplementem zepsują człowieka. Jego zdaniem, jest zupełnie na odwrót. Przedsiębiorca zastrzega jednak, że zaufanie to nie to samo co naiwność. Pozytywne myślenie (i mówienie) o innych – tłumaczy – musi być uzupełnione pewną formą monitoringu i kontroli. Zgodnie z przysłowiem: pańskie oczy konia tuczy. W tym samym duchu wypowiada się Rosabeth Moss Kanter, znana amerykańska psycholog biznesu. Dobrą passę według niej potrafią utrzymać tylko ci liderzy, którzy z jednej strony są do bólu realistami, a z drugiej zachowują wiarę w siebie i swoich ludzi. Zaufanie i szacunek do pracownika nie wykluczają stawiania mu wysokich wymagań. A potem rozliczania go z tego, jak im sprostał. To zaś oznacza, że szef od czasu do czasu musi podwładnego upomnieć, skarcić, zrugać, przywołać do porządku (byle na
początku tylko w cztery oczy).

Jednym stosowanie reprymend przychodzi aż nazbyt łatwo, inni mają z tym kłopot. Ci ostatni powinni sobie uświadomić, że przywództwo nie jest równoznaczne z wygrywaniem w konkursie popularności. Kiepskim menedżerem jest ten, kto chce być kochany przez wszystkich. Kenneth Blanchard i Spencer Johnson przekonują, że tym, co pracowników denerwuje najbardziej, wcale nie są kary, które mogą ich spotkać. Ale brak jasno określonych celów. Brak norm, zasad, standardów. Jeżeli zaś wiemy, za co spodziewać się kija, a za co marchewki, czujemy się bezpieczni. Bo świat firmy jest dla nas znany, zrozumaiły i przewidywalny.

Uściski i kopniaki

Psycholog Alan Loy McGinnis trafnie zauważa, że nigdy nie uda się nam właściwie motywować ludzi i kierować nimi, jeśli będziemy się bali zwrócić im uwagę. Z kolei popularny aktor komediowy Bill Cosby mawia, że nie wie, co jest kluczem do sukcesu, ale wie, że kluczem do porażki jest chęć podobania się wszystkim.

Vince Lombardi, legendarny trener drużyny amerykańskiego futbolu, bywał dla swoich zawodników twardy. Kiedy grali byle jak, nie zostawiał na nich suchej nitki. Pytany o to, dlaczego jest czasem taki szorstki i nieprzejednany, odpowiadał: „Uważam, że ważniejsza jest pewność sportowców niż ich uczucia do mnie”. Jego zespół przez lata zwyciężał, co jednoznacznie pokazuje, że dla mistrzostwa (w jakiejkolwiek dziedzinie) warto poświęcić swoją popularność. Przykład z biznesowego podwórka: Jack Welch, były prezes General Electric, swój styl zarządzania firmą określał mianem kopniaków i uścisków. Pracownicy nie mieli mu za złe, gdy potraktował ich ostro. Bo wiedzieli, że na to sobie zasłużyli, łamiąc określone reguły gry. A co najważniejsze, dzięki tej surowości kierowany przez Welcha koncern uniknął bankructwa, a oni zachowali pracę. Pewien radziecki klasyk wiele lat temu powiedział: „Ufać, ale kontrolować”. Współcześni liderzy (ci światli i odnoszący sukcesy) mówią: „Ufać, ale wymagać”. I to jest chyba jedyna
słuszna filozofia zarządzania na początku XXI wieku. Nie poniża człowieka, lecz wydobywa z niego ukryty i niewykorzystany dotąd potencjał. Sprawia, że świat biznesu staje się bardziej przyjazny i ludzki.

Janusz Sikorski

Sztuka udzielania reprymendy

1. Zrób to natychmiast.
2. Przed udzieleniem nagany ustal fakty. Upewnij się, że twoje informacje są prawdziwe.
3. Bądź konkretny. Krytykuj zachowanie, a nie osobę. Czyny, a nie motywy działania.
4. Okaż swoje emocje: gniew, zdenerwowanie, frustrację.

Na podstawie: Kenneth Blanchard i Spencer Johnson „Jednominutowy menedżer”