Szef doskonały

Życie współczesnego prezesa nie jest łatwe. A opisanie jego osobowości jeszcze trudniejsze. Nie mówiąc o kategorii "dobry prezes".

Dobry - dla kogo? Dla banku, jako organizacji, ludzi, rady nadzorczej, otoczenia biznesowego... właściwie każdy prezes zmaga się z różnymi wyznacznikami tego pojęcia, szczególnie pod koniec kwartału, roku lub w innych interwałach czasowych.

Współczesne wyzwania biznesu coraz częściej formułują oczekiwania nie tylko związane z tym, aby być w czymś dobrym, lecz mówi się dzisiaj, że jednym z ważnych czynników przewagi konkurencyjnej na rynku jest dążenie do doskonałości. I ludzi, i organizacji.

Dobry prezes w wymiarze biznesowo-profesjonalnym powinien przede wszystkim wykazywać się przed sobą konsekwentną realizacją celów strategicznych oraz tworzeniem warunków sprzyjających zdobywaniu i utrzymywaniu lojalności klientów. Postawy klientów bankowych, i tych indywidualnych, i tych zinstytucjonalizowanych, są celem bardzo intensywnej gry marketingowo-handlowej i przedmiotem coraz wyraźniej zarysowującej się konkurencji na rynku usług bankowych. Z badań zespołu, którym kieruje prof. Krzysztof Obłój (UW, Warszawa) wynika, iż do najważniejszych pięciu pierwszych wyzwań rynkowych i menedżerskich należą - poza wymienionymi powyżej - również trwały wzrost przychodów oraz szybkość działania, elastyczność, umiejętność dostosowania się do zmian oraz budowanie zaufania klientów.

|

Polecamy: » Więcej na temat rynku pracy w serwisie"Kadry" » Najnowsze wiadomości z kraju i świata » Codzienny przegląd prasy ekonomicznej |
| --- |
|

Polecamy: » Więcej na temat rynku pracy w serwisie"Kadry" » Najnowsze wiadomości z kraju i świata » Codzienny przegląd prasy ekonomicznej |

Raport prof. Obłoja...

...„Doświadczenia Prezesów – CEO Challenge 2007” opracowano jako piątą edycję wydawnictw The Conference Board* na podstawie analizy wypowiedzi 500 prezesów największych przedsiębiorstw w Polsce (wg Listy 500 „Rzeczpospolitej”) stawiając sobie za cel wskazanie najważniejszych wyzwań, jakie w okresie najbliższego roku stawiać będzie otoczenie rynkowe przed menedżerami polskich przedsiębiorstw. Określono również priorytetowe zadania w obszarze zarządzania, z którymi przyjdzie się mierzyć w tym czasie. Druga piątka wyzwań, to zmierzanie do doskonałości w operacyjnym zarządzaniu firmą, dostępność utalentowanych menedżerów, szybkość wprowadzania nowych produktów/usług, reputacja firmy i konsolidacja w branży. W Top 10 wyników w Europie znalazły się również takie wyzwania, które dotyczą zachęty pracowników do innowacyjności oraz twórczej postawy i przedsiębiorczości. Wszystkie te wyzwania wymagają wielu umiejętności oraz olbrzymiej dozy dojrzałości, odporności i wyobraźni. Dlatego, poza wymiarami biznesowymi,
również psychologiczne odgrywają kluczową rolę w skutecznym i satysfakcjonującym zarządzaniu z najwyższego szczebla.

Dobry prezes w wymiarze psychologiczno-profesjonalnym potrafi patrzeć na organizację w wielu wymiarach i z kilku poziomów, potrafi również spoglądać na siebie i swoje relacje z otoczeniem w sposób dojrzały, realistyczny i pełen "młodego spojrzenia" przejawiającego się ciekawością, stałą potrzebą sprawdzania i eksperymentowania oraz wieloma umiejętnościami, które często doskonali i poprawia. Aby firma z dobrej rozrosła się do wielkiej (w sensie pozytywnym) niezbędne jest, zdaniem Jima Collinsa, m.in. wdrażanie kultury dyscypliny i etyki przedsiębiorczości jako środków i narzędzi przemian organizacji zhierarchizowanej i zbiurokratyzowanej w wielką, twórczą organizację. Dla tworzenia kultury dyscypliny niezbędne są specyficzne cechy przywódcze, takie jak gotowość do bycia wzorcem, pełna koncentracja na firmie, której towarzyszą skromność i zapatrzenie w ludzi i zadania, a nie w siebie. Takie zdolności do kontroli własnego egocentryzmu i narcyzmu są często trudnymi wyzwaniami w przypadku prezesów, nie tylko
banku. Ale dojrzałość osobowości przejawia się również w umiejętnościach dostrzegania tych cech i kreatywnego wpływania na nie.

Cechy dobrego prezesa

Dojrzałość osobowości prezesa jest nie tylko podstawą jego zdrowia psychicznego, ale również zdrowia banku, któremu przewodzi. Wśród czynników osobowościowych budujących dojrzałą osobowość znajdują się m.in. takie jak realne poznawanie świata (nie życzeniowe, zadaniowe, towarzyskie czy polityczne), ustabilizowana hierarchia wartości (w większości zbudowana z powszechnie znanych i akceptowanych norm i wartości), akceptacja siebie oscylująca wokół złotego środka pozytywnej samooceny, wewnętrzna integracja (przejawiająca się w spójności tego co w myślach, w słowach i działaniach), szerokość zainteresowań (obejmująca nie tylko horyzonty zawodowe, lecz również inne, będące źródłem osobistej satysfakcji), jasny stosunek do własnego sensu życia i istnienia (określany nie tylko w przypadku uczestnictwa w uroczystościach pogrzebowych kogoś znajomego), twórczość w jakiejś dziedzinie (nie tylko artystycznej), gotowość do poświęceń (postawa altruistyczna cechuje dojrzałość i większą odporność psychiczną). Jacek
Santorski do cech dojrzałej osobowości dodaje determinację w działaniach oraz umiejętność odraczania gratyfikacji.

Umiejętne radzenie sobie z władzą jaką sprawuje prezes jest przejawem jego dojrzałości oraz umiejętnością sprzyjającą samomotywacji. Przejawami niskiego poziomu dojrzałości w tym zakresie jest nadużywanie własnej władzy odwołującej się do wysokiego statusu w organizacji czy swojej pozycji wśród ludzi. Dojrzały CEO stara się ograniczać korzystanie ze swojej władzy formalnej, wynikającej z pozycji w hierarchii organizacyjnej. Częściej korzysta z innych źródeł władzy, takich jak: wynikających z osobistych atrybutów jednostki (władza jednostki); władzy zadaniowej związanej z przygotowaniem lub realizacją określonego projektu lub zadania; władzy relacyjnej odnoszącej się do siły i jakości więzi międzyludzkich oraz władzy eksperckiej zbudowanej na bazie własnych kompetencji, wiedzy fachowej, zdobytych doświadczeń zawodowych i specjalistycznych. Ważnym wyzwaniem współczesnego prezesa jest okresowe sondowanie otoczenia, jaki typ władzy jest odbierany wśród ludzi jako dominujący ze strony prezesa. Możliwość
porównania odbioru z własnymi przekonaniami i osobistą strategią wpływania na ludzi może okazać się ciekawym i owocnym źródłem zmian i rozwoju profesjonalnego prezesa. Oczywiście pod warunkiem, że uzna to za coś na tyle ważnego, że wartego inwestycji czasowej i własnej koncentracji.

Z postawami wobec władzy wiąże się umiejętność dawania ludziom siły i władzy - bardzo popularne obecnie zjawisko "Empowerment". Empowerment oznacza pozwolenie pracownikom na niezależne myślenie, na wykorzystanie ich wiedzy, doświadczeń i motywacji do realizacji ważnych celów organizacji. Ed Lawler wykazał, że organizacje, w których pracownikom zwiększono zakres kontroli i odpowiedzialności osiągnęły większy zwrot ze sprzedaży (o 10,3 proc.) niż te organizacje, które nie wyzwoliły w ten sposób zaangażowania pracowników (6,3 proc.). Aby w rzeczywistości wprowadzać zasady empowermentu w banku wymagana jest przede wszystkim od prezesa (a później jego najbliższych współpracowników) szczególnego typu siły osobowościowej polegającej na wytworzeniu w sobie wysokiego poziomu wiary oraz odwagi do walki z panującymi zwyczajami i tradycją. Do wdrażania tych procesów niezbędna jest olbrzymia doza samozaparcia i emocjonalnego zrównoważenia. Umiejętności zarządzania emocjami własnymi i współpracowników w dużym stopniu są
odpowiedzialne za sukces w rzeczywistym wdrożeniu empowermentu w banku.

Umiejętność zarządzania emocjami i inteligencja emocjonalna jest ważną właściwością dobrych prezesów. Nie tylko dlatego, że są oni zwykle bardziej wrażliwi na ludzi i potrafią godzić przeciwieństwa, ale również dlatego, że rozumiejąc własne i cudze emocje potrafią w sposób bardziej skuteczny na nie wpływać, a co więcej - budować na tych emocjach zapał i autentyczne zaangażowanie swoich współpracowników. Zarządzanie emocjami bardziej odnosi się do umiejętności ich rozpoznawania, rozumienia i wpływania na nie niż ich tłamszenia, kontroli czy walki z nimi. W Polsce inteligencja emocjonalna nie cieszy się wśród CEO tak wielkim zainteresowaniem jak w innych krajach. Po kilku latach fascynacji właściwie prawie zanika autentyczne zainteresowanie dla pracy nad sobą i własnymi emocjami wśród Top menedżerów. Być może ta uwaga zaintryguje Czytelnika i będzie inspiracją do poszukiwań własnej wielkości w emocjonalnym kręgu pozytywnej energii fizycznej i psychicznej.

Leszek Mellibruda
_ Autor jest doktorem psychologii, jako trener zajmuje się psychologią biznesu. _