Crash testy w firmie

"Jaka piękna katastrofa!" - być może tak by powiedział magiczny Grek Zorba na widok upadku banku Lehman Brothers, instytucji z ogromną renomą i o 150-letniej tradycji.

_ Kto nie przeżył tego co ja, niechaj rad mi nie udziela. _
Sofokles

Katastrofa ta jest efektem rozdawania na prawo i lewo kredytów hipotecznych nawet osobom niepracującym. Boom na rynku kredytów hipotecznych w USA trwał nieprzerwanie od 2001 roku. Niestety, w momencie, kiedy Amerykanie nie mogli spłacać rat a papiery wartościowe oparte o nie (CDS, czyli zobowiązania z tytułu przejęcia ryzyka kredytowego oraz MBS tzw. papiery wartościowe pod zastaw wierzytelności hipotecznych) stały się nic nie warte, rozpoczęła się tragedia. Niektórzy obwiniają o nią aroganckich bankierów, ścigających się o pierwszeństwo na rynku inwestycji. W każdym razie dziesiątki tysięcy ludzi straciło domy a około 25 tys. pracowników Lehman Brothers i 60 tys. pracowników Merrill Lynch swoje posady. Kataklizmy - w tym biznesowe - towarzyszą nam od zawsze. Przyjrzymy się nieco ich przyczynom i skutkom.

Jakie czynniki decydują o tym, że przedsięwzięcie kończy się katastrofą? Okazuje się, że rzadko decyduje jeden jedyny błąd. Zazwyczaj jest to mniejsza czy większa seria błędów, które prowadzą organizację do kłopotów. Seria błędów, która staja się widoczna niczym góra lodowa na kursie Titanica, ale na którą nikt nie reaguje, kiedy jest na to pora.

Aby dobrze zrozumieć przyczyny katastrof, trzeba spojrzeć na to zagadnienie systemowo. W systemie różne czynniki mogą wywołać ten sam skutek a za określony skutek mogą odpowiadać różne czynniki i ich kombinacje.

Jakie grupy czynników odpowiadają za powstawanie katastrof?

1. Czynniki personalne, czyli to wszystko, co jest związane z zarządzaniem i kierowaniem firmą, liderowaniem, umiejętnością pracy zespołowej, rozwiązywaniem konfliktów, komunikacją, stylami kierowniczymi, systemem wartości, unikaniem efektu ojcowskiego czy nadmiernego optymizmu, radzeniem sobie ze stresem. Słowem tzw. umiejętności miękkie ale też i twarde ściśle zawodowe.

1. Procesy grupowe i poziom organizacji. Tu zwrócimy uwagę na konformizm, Syndrom Myślenia Grupowego, strukturę firmy, organizację pracy, czynniki ekonomiczne, strategie i metody działania, kulturę organizacyjną i reguły firmowe

1. Trzeci poziom to otoczenie organizacji, czyli czynniki społeczne, ekonomiczne i kulturowe, w jakich funkcjonuje firma.

1. Cóż, pozostaje jeszcze szczęście… Niklasa Zennströma i Janusa Friisa, współtwórców "Skypa" inwestorzy "odprawili z kwitkiem" trzy razy, zanim zdecydowano się zainwestować 89 tysięcy dolarów w tak ryzykowny interes, jak komunikator internetowy. Trzeba mieć trochę szczęścia. Szczęście może być rozumiane jako przerwanie w porę łańcucha błędów i wykorzystywanie korzystnych sytuacji biznesowych.

1. Znaczenie ma też wielkość i wiek organizacji. Organizacje starzeją się, podobnie jak ludzie. Już teraz niektórzy przewidują, że za dwadzieścia lat po Microsofcie i Googlach nie będzie śladu. Ano zobaczymy…

Te grupy czynników (czy raczej zespołów czynników) wzajemnie na siebie wpływają. Przyczyna katastrofy może leżeć w każdym z nich i trudno jednoznacznie powiedzieć, który jest najważniejszy i na jaki mamy największy wpływ.

Czynniki personalne

Źródła klęski mogą powstawać już na początku tworzenia biznesu, kiedy zaczynamy realizować swój startup i rekrutujemy załogę. Zwykle na tym etapie są to znajomi i rodzina a chwilę potem inwestorzy lub ci, którzy z innych względów finansują przedsięwzięcie. Raczej nie zastanawiamy się, jakimi będą oni partnerami, kiedy biznes się rozwinie.

W rozmowie z Krzysztofem Sobiechem Jacek Santorski przestrzega przed arogancją płynącą z poczucia nieomylności i braku doznania porażki czy bankructwa. Twierdzi, że jest w Polsce cała grupa 30- czy 40-latków, która jest święcie przekonana o swojej nieomylności i w efekcie może to sprowadzić na nich kłopoty. Przedsiębiorcy popychani nadmierną wiarą w siebie podejmują się wyzwań, znacznie przekraczających ich możliwości. Mogą temu towarzyszyć zmiany organizacyjne, które są podyktowane niecierpliwością w oczekiwaniu na natychmiastowe rezultaty.

Zupełnie nieoczekiwanie pewien analityk giełdowy przeprowadził eksperyment związany z tym problemem. Paul Feldman przechodził właśnie kryzys wieku średniego i zrezygnował z pracy w finansach i zaczął po biurach rozwozić bajgle. System był taki, że zostawiał pieczywo a klienci sami do puszek wrzucali należność. Interes szedł świetnie z jednym "ale". Płacili wszyscy z wyjątkiem najwyższej kadry menedżerskiej. Allan McDonagh, dyrektor zarządzający HIBIS na Europę (międzynarodowej korporacji świadczącej usługi dochodzeniowo-doradcze w walce z oszustwami i nadużyciami gospodarczymi), wysnuł z tego taki morał: Ludzie z najwyższego kierownictwa mają błędne przeświadczenie, że im się więcej należy: Kierujący firmami po pewnym czasie zaczynają je uważać za swoją własność.

Arogancja jest siostrą próżności i braku pokory, która powoduje słabe rozeznanie swoich silnych a co gorsza - słabych stron. Nie raz i nie dwa było to źródłem katastrofy. Wedle pewnego powiedzenia, każdy milioner musiał w swoim życiu przynajmniej trzy razy zbankrutować, aby dojść do swojej pozycji. Inna sprawa, że z jakichś względów w Polsce bardziej popularny jest pogląd, że "pierwszy milion trzeba ukraść"…

Czasem przychodzi taki moment, kiedy wiara w swoje możliwości niedostrzegalnie przekształca się w poczucie omnipotencji i niczym Midas menedżer uważa, że czego się dotknie staje się złotem. Zwykle zaślepienie drogo kosztuje chociażby dlatego, że zaczyna się on zajmować zbyt dużą ilością spraw i traci koncentrację oraz wyczucie tego, co jest naprawdę ważne.

Intensywna aktywność zwykle wywołuje ogromny stres. Pogodzenie mobilizacji i koncentracji uwagi w momentach najbardziej kluczowych dla powodzenia działania jest być może najistotniejszą umiejętnością. Szczególnie dobrze to widać w wypadku porażek sportowych, kiedy katastrofy zespołów są powodowane brakiem koncentracji gracza (czy graczy) i jeden moment przesądza o niepowodzeniu całości. Ze stresem idzie w parze Syndrom Wypalenia Zawodowego i nadmierna rutyna, która jest często odpowiedzialna za złą ocenę sytuacji. Doświadczają tego w dużym stopniu lekarze, choć prawdziwa ilość błędów medycznych w Polsce nie jest znana z różnych powodów a co oznacza katastrofa w ich fachu, tego nie trzeba nikomu tłomaczyć…

Każdy menedżer w swojej praktyce realizuje style kierowania; opisał je między innymi Daniel Goleman. Stosowanie określonego stylu - zwłaszcza jak jest niedostosowany do sytuacji - rodzi konsekwencje dla działania ludzi i organizacji. Do takich należy styl poganiacza.

Polega on - mówiąc w skrócie - na wyznaczaniu ambitnych i często inspirujących celów. Stosowany do pragnących się wyróżnić i kompetentnych zespołów - w niektórych sytuacjach - może się sprawdzić, lecz na dłuższą metę negatywnie wpływa na atmosferę wśród pracowników. Presja kierownika jest tak duża, że ludzie nie mogą jej sprostać. Zazwyczaj jest tak, że Poganiacz nie zajmuje się udzielaniem wskazówek, ponieważ uważa, że ludzie sami powinni wszystko wiedzieć. W efekcie tej presji morale zespołu spada. Poganiacz zresztą zwykle się koncentruje na własnych celach i nie za bardzo dba o zespół. Najczęściej towarzyszy temu słaby poziom empatii lidera, nieumiejętność komunikacji i współpracy z ludźmi oraz brak samoświadomości, który uniemożliwia dostrzeżenie własnych błędów.

Drugi styl, który nieodpowiednio stosowany odpowiada za powstawanie błędów, prowadzących do klęski to styl dyktatorski - lider o skłonnościach represyjnych. Szef nie dzieli się odpowiedzialnością i władzą, lecz kładzie nacisk na kontrolę i bezrefleksyjne i natychmiastowe wykonywanie jego poleceń. Oczywiście policyjne metody muszą rzutować fatalnie na klimat i atmosferę w organizacji. Mimo że jest on niezbyt efektywny, stosuje go wielu menedżerów. Paradoksalnie w nowocześnie zarządzanej armii preferuje się obok tego stylu (co wydaje się oczywiste) style promujące współdziałanie i pracę zespołową. Wielu lekarzy z upodobaniem stosuje styl dyktatorski. Często jest on adekwatny do warunków, panujących choćby na sali operacyjnej, ale też "rozlewa" się on często na inne sytuacje, które potrzebują zgoła odmiennych metod kierowania. Być może dlatego środowisko medyczne ma wiele cech feudalnych, zresztą nie tylko w Polsce.

Trzeba powiedzieć uczciwie, że są sytuacje, kiedy opłaci się twardo i autokratycznie kierować - na przykład w momentach kryzysu czy zagrożenia. Niemniej nie sposób postępować tak bez przerwy. Trzeba mieć dużą dawkę samokontroli, aby nie wyrządzić ludziom nadmiernych szkód.

Generalnie menedżer ma do dyspozycji sześć styli kierowania: styl wizjonerski, trenerski, afiliacyjny, demokratyczny, poganiacza, dyktatorski. Cała sztuka polega na tym, aby dostosować je do sytuacji (szczególnie dotyczy to dwóch ostatnich stylów). Do tego potrzebna jest autorefleksja. Być może właśnie dlatego J. Santorski zauważa: Bardziej niż moduły treningowe z importu, przedsiębiorcom i zaawansowanym menedżerom potrzebne są szkolenia w zakresie uczenia się w oparciu o własne doświadczenia. Umiejętność analizy niepowodzeń i sukcesów. Aby potrafili traktować życie jak prywatną Akademię Biznesu.

Warto pamiętać o tym, że prawie wszyscy ludzie sukcesu popełniali błędy a bez ich błędów nie byłoby ich sukcesów. Poświadcza dobitnie o tym historia Antoine’a Ribouda, którego grupa BSN chciała przejąć Saint-Gobain (w rozliczeniach giełdowych była mniejsza pięć razy). Riboud zdecydował się na ogromne ryzyko, zaangażował wszystkie siły i… odniósł wielką porażkę. Wtedy podjął decyzję o całkowitej zmianie branży i BSN przekształciła się w Danone a zamiast huty szkła założył firmę spożywczą, która, jak wiemy, odniosła wielki sukces. Czynniki grupowe

Robert E. Mittelstaedt badając w 1980 roku przyczyny katastrofy (doszło do stopienia rdzenia) elektrowni atomowej w Three Mile Island, doszedł do wniosku, że ma do czynienia nie z jedną przyczyną, ale z całym ich łańcuchem a głównym winowajcą jest kultura firmy. Zauważył też, że podobne sytuacje dzieją się w biznesie tylko tam nikt ich przeważnie tak dokładnie nie analizuje (jak ma to miejsce w przypadku na przykład katastrof lotniczych). Menedżerowie z tego powodu nie wyciągają wniosków ze swoich doświadczeń. Temat go zainspirowali do tego stopnia, że napisał książkę Will your next mistake be fatal? w której poddaje analizie przeróżne katastrofy: od Tytanica po tragiczne zniszczenie promu kosmicznego Columbia w 2003 r. Podstawowa myśl autora jest taka: Jeśli nie przerwiemy łańcucha błędów dostatecznie wcześnie, szkoda, która zostanie wyrządzona i jej koszty, będą rosły, dopóki sytuacja nie stanie się już nie do naprawienia.

Ilustruje to przykładem afery Watergate, gdzie jeden błąd sztabu Nixona pociągał za sobą drugi. Warto tu zauważyć, że afera Watergate jest jednym z najbardziej spektakularnych przykładów syndromu myślenia grupowego (inaczej mówiąc idzie o kolektywne wzorce myślenia).

Według Irvinga Janisa syndrom ten charakteryzuje się następującymi objawami:

• iluzja nieomylności i pewności siebie,
• lekceważenie niepomyślnych informacji,
• wiara we własną etykę zawodową, nieuwzględnianie etycznych i moralnych aspektów decyzji,
• lekceważące traktowanie wyników i osób spoza zespołu,
• wywieranie nacisku dla wymuszenia konformizmu,
• samocenzurowanie się (aby uniknąć powtarzających się negatywnych reakcji grupy, krytyczni jej członkowie decydują się w końcu milczeć),
• iluzja jednomyślności (milczenie jest traktowane jako wyraz zgody),
• filtrowanie informacji, tzn. członkowie grupy starają się nie dopuścić informacji sprzecznych ze zdaniem grupy Zresztą nie inaczej było z inwazją w Zatoce Świń, kiedy doradcy Kennedy’ego podjęli niezwykle nietrafną decyzję o inwazji na Kubę. Watergate i operacja w Zatoce Świn zakończyły się katastrofą. Obie wynikły z nieumiejętności pracy zespołowej.

Często główny powód tkwi w kulturze firm i ukrywaniu błędów w zarządzaniu przed inwestorami: "Menedżerowie nie widzą żadnej korzyści w analizowaniu i zrozumieniu łańcucha błędów. Wyjątkiem jest na przykład niedawna decyzja Hewlett Packard: firma postanowiła przeanalizować, dlaczego jeden z jej oddziałów ma złe wyniki i jakie można z tego wyciągnąć wnioski dla pozostałych. "Po raz pierwszy zobaczyłem komunikat z dużej firmy, o tym, że zamierza przeprowadzić wewnętrzne dochodzenie" - twierdzi Mittelstaedt.

Opisując przypadek Enronu, gdzie wskutek arogancji menedżerów popełniono wyjątkowo długi łańcuch błędów, podkreśla kluczową rolę kultury firmy, która może tworzyć sukces organizacji lub ją zniszczyć. "Enron tak przyzwyczaił się do wiary, że może zmieniać reguły gry, że używał bardzo zagmatwanych struktur, których jedynym dostrzegalnym celem było stworzenie pozorów zwiększonych zysków i ukrycia prawdy. Wizjonerstwo i kultura organizacyjna, które przyczyniły się do początkowych sukcesów firmy, zostały zniwelowane przez działanie zarządu, który podjął gigantyczne ryzyko, żeby zaspokoić swoje egocentryczne potrzeby".

Jeżeli kultura organizacyjna jest taka, że ludzie boją się przekazywać złe wiadomości, prędzej czy później doprowadzi to do poważnych kłopotów.

Znany jest syndrom próżni informacyjnej wokół szefa. Nie docierają do niego informacje a te, które otrzymuje są filtrowane i w efekcie szef może być najmniej poinformowaną osobą.

Do błędów dochodzi wskutek złych ocen sytuacji. Napoleon nie docenił wynalazku parowca, nazywając go "pływającym czajnikiem", nie podbił Anglii, wskutek czego przegrał wojnę. Motorola nie doceniła telefonów z aparatem fotograficznym i kolorowym wyświetlaczem i utraciła poważną cześć rynku.

Z drugiej strony, jeśli firma nie popełnia żadnych błędów, może to oznaczać, że nie podejmuje ryzyka i popada w stagnację - nie ma nawet szansy uczyć się na własnych błędach i wyciągać z nich wniosków.

Jeszcze słowo o błędach w korporacjach. Jak twierdzi Mariusz Witalis, dyrektor Działu Usług Dochodzeniowych Ernst & Young Polska "40 proc. pracowników korporacji w Europie środkowo-wschodniej jest przekonanych, że inne prawa obowiązują zarząd a inne całą resztę". Nie ma chyba nic bardziej szkodliwego dla ładu korporacyjnego.

Nawet firmy wizjonerskie takie jak: Boeing, Ford, HP, Merck, Sony i Walt Disney uwiedzione swoją wielkością, popełniały poważne błędy, które potem musiały przezwyciężać. Zmienić strategię. Zmienia się świat i to, co było dobre wczoraj, dziś już nie wystarcza. Lepsze jest wrogiem dobrego. A nieco mniejsze organizacje?

Wygląda na to, że łatwiej odnieść sukces niż go utrwalić, ponieważ menedżerowie i właściciele odczuwają niechęć do zmiany strategii wraz ze wzrostem firmy i brakiem ochoty do podejmowania ryzyka. Ulegają stagnacji, nie dostosowują struktury firmy do jej nowej sytuacji. Może to polegać na przeciąganiu podejmowania trudnych decyzji.

Skoro firma się nie rozwija, odchodzą od niej najzdolniejsi pracownicy a pozostają tylko ci, którzy odpowiadają preferencjom zarządu. Przeważnie towarzyszy temu pogorszenie kultury firmy: zwiększenie stresu, konflikty, brak zaufania. Z kolei brak planowania i przyjęcia metody pracy uniemożliwia rozwój. Brak dbałości o dokumentację utrudnia pozyskiwania inwestorów. Macosze traktowanie polityki finansowej firmy i nie konsultowanie swoich poczynań ze specjalistami wpisuje się w ogólną niechęć do nowych rozwiązań. Często takie firmy przyjmują orientację jednowymiarową, to znaczy koncentrują się wyłącznie na sprzedaży (marketingu) lub rozwijaniu produkcji, sprawach kadrowych przy niedostrzeganiu innych czynników oraz braku ich wzajemnej koordynacji. Pierwszym źródłem "pozornych oszczędności" są najlepiej wykwalifikowani pracownicy, którzy nieopłacani właściwie i niedoceniani odchodzą. Znów zachodzi zjawisko łańcucha błędów i poszukiwania źródeł kłopotów wszędzie, tylko nie we własnym działaniu. Brak jasnej
strategii skutkuje przeinwestowaniem lub spiralą zadłużenia.

Warto pamiętać o tym, że doradcy, których dobieramy, nawet ci utytułowani, mogą schlebiać zarządowi a ich rady mogą tylko pogarszać sytuacje. Po rozpadzie w 2001 sojuszu lotniczego QualiFlyer, wyszło na jaw, że LOT w 2000 i 2001 r. płacił konsultantom (szwajcarskim) od 10 tys. do 50 tys. franków szwajcarskich miesięcznie (od 30 do 150 tys. zł) a w sytuacji, gdy pracowali jako niezależne podmioty, stawka dzienna wynosiła ok. 1200 dolarów. Dodamy tylko, że straty LOT-u za rok za 2001 r. osiągnęły 639 mln zł.

Wpływ na szczęście

Jeśli by tak było, to po kasynach w Las Vegas dawno by już śladu nie było. Co prawda można poczuć się wybrańcem losu jak Dawid Rockeffeler, który uważał, że jego przeznaczeniem było stać się "rogiem obfitości", zatem wszystko, czego się dotknie przynosić musi pieniądze, ale… nie dotyczy to każdego z nas. Rockeffelerów za dużo na ulicy się nie spotyka raczej i nie każdemu fortuna tak sprzyja.

Być może to truizm, ale warto pamiętać, że wszelkie sprawy na ziemi mają postać sinusoidy i nikomu wiecznie szczęście nie sprzyja. Profesor Krzysztof Obłój przypomina często prezesom i właścicielom firm i ich menedżgerom, że "skoro rosną od 7 czy 8 lat, to powinni zabezpieczyć swoją przewagę konkurencyjną przez wzmożoną ostrożność, a nawet takie rynkowe zachowanie, jakby już mieli kłopoty i długi."

Otoczenie

Przyczyny zewnętrzne mogą spowodować katastrofę firmy mimo dobrego zarządzania i prawidłowej organizacji. Może nieoczekiwanie wzrosnąć natężenie konkurencji zewnętrznej, lub mogą nastąpić zmiany w popycie rynkowym - kto by przypuszczał, że pagery na przykład nie mają przed sobą żadnej przyszłości.

Zmiany cen produktów - jak na przykład rosnące ceny ropy krok po kroku wykańczają tanie linie lotnicze. Rodzaj polityki monetarnej i fiskalnej też oczywiście może być takim czynnikiem i przyczyną zmiatającym z powierzchni ziemi całe organizacje państwowe i tu za Ludwikiem Misesem możemy przytoczyć przykłady historyczne: "Pierwszym znanym przykładem jest wypadek rzymskiego cesarza Dioklecjana, dobrze znanego jako ostatni prześladowca chrześcijan. Ten rzymski imperator w drugiej części trzeciego wieku miał tylko jedną metodę obniżenia wartości pieniędzy. (...) Chodzi o zmiany proporcji metali, zwłaszcza srebra, w stopach stosowanych do bicia monet. Rząd dodawał coraz więcej miedzi do srebra, aż kolor srebrnych monet zmienił się i znacznie zredukowano wagę. Skutkiem obniżenia wartości pieniędzy i towarzyszącego temu zwiększeniu ich ilości w obiegu był wzrost cen, na który odpowiedziano edyktem o kontroli cen. Rzymscy imperatorzy nie byli zbyt łagodni, gdy wymuszali prawo; nie uważali za surową kary śmierci dla
człowieka, który zażądał więcej, niż ustalona edyktem cena. Terrorem wymusili kontrolę cen, ale nie zatrzymali rozkładu społeczeństwa. Rezultatem był rozpad Imperium Rzymskiego i systemu podziału pracy." Podobna historia przydarzyła się podczas rewolucji francuskiej ale tam po prostu drukowano pieniądze, co doprowadziło do katastrofy republiki.

Poziom kompetencji (a raczej samowoli i niekompetencji) administracji urzędniczej jest przyczyną wielu katastrof a w Polsce jest prawdziwym dopustem bożym. Wystarczy przypomnieć co wyprawiano z Optimusem i p. Kluską, który wspomina te trudne dla siebie chwile tak: "Jestem fanem rynku i wolnej konkurencji. To jest piękne, gdy na rynku zderza się kilka podmiotów i wygrywa najlepszy. W Polsce w latach 1990-95 ten wolny rynek był bliski ideału. Dobra firma, która ciężko pracowała, zarabiała dużo pieniędzy, płaciła też duże podatki i oczywiście wynagradzała pracowników. Optimus był taką właśnie firmą. Aż przychodzi 1996 rok. Mamy kontrolę urzędu skarbowego. To żadna nowość, ale otrzymujemy protokół pokontrolny i okazuje się, że Optimus musi zapłacić ogromną sumę do urzędu skarbowego jako zaległości podatkowe. Okazało się, że urząd skarbowy po nieformalnym - bo bez naszego udziału - przesłuchaniu jakiegoś obywatela podejmuje taką decyzję Jesteśmy firmą publiczną i taka decyzja po prostu likwiduje firmę."

Nie ma tygodnia, aby podobnej sprawy (może nie w takiej skali) nie pokazywała w swoim programie Sprawa dla reportera p. Jaworowicz.

Pisząc o patologicznych czynnikach, generujących możliwości katastrof, nie wolno zapomnieć o korupcji. Marne to pocieszenie, ale warto może uświadomić sobie, że Polska nie jest jedynym krajem nie mogącym się z nią uporać. Przytoczmy interesującą opinię eksperta w tej dziedzinie: "Zatraciła się gdzieś granica między wdzięcznością a korupcją. Problem nie dotyczy tylko Polski. Tom McClurg, Brytyjczyk, dyrektor Purchasing Forum, który zajmuje się kontrolą zamówień publicznych w Wielkiej Brytanii twierdzi, że ok. 65 proc. urzędników zamawiających w jego kraju dobra i usługi dla sektora publicznego można uznać za skorumpowanych. Dzieje się tak m.in. dlatego, że reguły gościnności i przyjmowania prezentów nie są określone."

Zdaniem Ewy Piłat, autorki przytaczanego artykułu, z tym problemem nikt sobie nie umie dobrze poradzić. Nie pomagają żadne sankcje i systemy kontroli: "brytyjskie badania socjologiczne dowiodły, że wprawdzie tylko 5 proc. osób jest całkowicie skorumpowanych, ale jednocześnie tylko 5 proc. całkowicie na nią odpornych. A reszta? 90 proc. tylko czeka na okazję (...) Z danych Banku Światowego wynika, że ok. 30 proc. upadków firm na świecie jest spowodowanych oszustwami lub korupcją. Niepokojące jest jednak, że polskie firmy od 1,2 do 0,6 proc. swoich przychodów przeznaczają na łapówki."

Co nas może uchronić?

W pewnym sensie nic, ponieważ katastrofy będą zawsze ale z drugiej strony możemy też zrobić niemało, aby się przed nimi zabezpieczyć. Popatrzmy, co możemy zrobić na każdym z poziomów:

1. Na poziomie personalnym można zalecić pogłębianie bezustanne swoich kompetencji miękkich i twardych oraz korzystanie z informacji zwrotnych, płynących z każdego wartościowego źródła. Częstą refleksję nad swoim działaniem i baczne przyglądanie się swojemu odbiciu w lustrze czy nas próżność aby już oślepiła. Bardzo pomoże mówienie sobie prawdy i dobry kontakt z rzeczywistością. Świadomość swoich wad i zalet (inteligencja emocjonalna i społeczna), mocny system wartości. Pozwólcie innym śmiało mówić o waszych błędach. Pamiętać o dostosowaniu stylu kierowania do sytuacji. To w największym skrócie.

1. Procesy grupowe organizacyjne. Dobrze mieć w pobliżu siebie "adwokata diabła", czyli osobę, która zawsze będzie szukała dziury w całym, czyli w naszych planach. Kreujmy otwarte struktury organizacyjne, a nie wieże z kości słoniowej i dwory schlebiające naszej próżności. Na poziomie organizacji stwórzmy mierniki i procedury, wskaźniki, które z możliwie dużym wyprzedzeniem wykrywać będą błędy czy serie błędów. Dbajmy o taką kulturę firmy, w której ludzie zdolni i pracowici będą mogli zostać gwiazdami.

1. Otoczenie - cóż bądźmy świadomi tego, że jedyną stałą rzeczą na świecie są zmiany i tworzenie iluzji bezpieczeństwa za wszelką cenę odłóżmy na zawsze a na ścianie, obok dyplomów i wyróżnień, zawieśmy sobie wyraźnie i rzucający się w oczy napis: Hominem te esse memento. (Pamiętaj, jesteś tylko człowiekiem.).

Wojciech Warecki, Marek Warecki
Autorzy są psychologami, zajmującymi się prowadzeniem treningów oraz doradztwem psychologicznym