Firmy doradcze dobre na chude lata

Polscy menedżerowie powściągliwie korzystają z usług doradców ekonomicznych. Nie sięgają po narzędzie, jakie powszechnie używa zagraniczna konkurencja i które pomaga korygować zarządzanie.

Dziś nikt już nie szczuje psami tego, kto przychodzi do firmy i mówi, że wie, jak usprawnić jej działalność lub "ustawić" strategię. Pionierzy doradzania w biznesie proponowali przecież często bezwzględne metody, dobre dla właściciela, ale krzywdzące lub wręcz zabójcze dla robotników i związków zawodowych. "Konsultantów postrzega się jako ludzi, którzy są w stanie znaleźć nowe możliwości oszczędzania zasobów i podnoszenia wydajności nawet w sytuacjach, które innym wydają się bez wyjścia" - pisze Milan Kubr, autor "Konsultingu zarządczego".

Jednak między współczesnym docenianiem roli doradców a powściągliwością lub niechęcią do nich leży szeroki obszar mierzony m.in. wartością zleceń.

- Polskich i zachodnich menedżerów dzieli pod tym względem dystans jeżeli nie piętnastu, to dziesięciu lat - ocenia Andrzej Głowacki, prezes DGA.

- Pracowaliśmy z właścicielem firmy, który chciał przeprowadzić w niej restrukturyzację. Miał bardzo wysokie oczekiwania co do efektów naszej pracy - wspomina Franciszek Hutten-Czapski, partner i dyrektor zarządzający w T e Boston Consulting Group.

- Chciał się upewnić, wręcz mieć gwarancję, że wyłożone pieniądze przyniosą - zakładane przez niego - efekty. Rozmawialiśmy z nim przez miesiąc, zanim rozpoczęliśmy projekt. Uściślaliśmy, co jest możliwe do zrobienia, aby jego oczekiwania spotkały się z naszą ofertą. Przekonaliśmy go, zgodził się. Restrukturyzacja się udała, przyniosła opisane efekty, a nasze kontakty owocują kolejnym zleceniem.

BCG to jedna z czterech obecnych w Polsce (obok AT.Kearney, McKinsey i Roland Berger) i siedmiu działających w Europie globalnych firm doradztwa strategicznego. Doradcy strategiczni pracują bezpośrednio z członkami zarządów i kluczową kadrą menedżerską klientów. Jest to praca koncepcyjna, gdzie kreuje się scenariusze przyszłego rozwoju, szuka przewag konkurencyjnych i sposobów pomnażania wartości spółki. Projekty strategiczne dotyczą zwykle okresu 3-5 lat. Choć w tym czasie mogą się zmienić założenia makroekonomiczne, sensem takich projektów jest uchwycenie trendów i określenie możliwych scenariuszy rozwoju. Na tyle, by klient mógł się dobrze przygotować do zmian.

- Oferujemy managment consulting, czyli klienci wynajmują nas do analizy większej liczby zagadnień, często także wdrożeń projektów - podkreśla dyrektor Hutten-Czapski. - Również bardzo pożądane jest punktowe strategiczne doradztwo - tj. dotyczące wybranych spraw, których zarządy nie realizują rutynowo lub dotychczas tego nie robiły. Chodzi o procesy fuzji i przejęć, debiuty na giełdzie, wejścia na nowe rynki lub w nowe segmenty.

W ten najbardziej lukratywny segment zaczynają wkraczać konsultanci, którzy wyrośli na doradztwie audytowym i podatkowym. Określa się je czasami mianem wielkiej czwórki, a chodzi o: Deloitte Advisory, Ernst & Young, KPMG i PricewaterhouseCoopers. Dziś są to firmy uniwersalne, mające w swoim zakresie pełne lub prawie pełne spektrum usług, z wyjątkiem doradztwa personalnego i prawnego, choć niektóre z nich już i to oferują (Deloitte).

Podobnie jak firmy strategiczne działają globalnie i zawsze mogą skorzystać z usług doradców ze swojej sieci obejmującej często ponad sto krajów. Silną stroną większości z nich jest też oferta wdrożeń z segmentu IT, aczkolwiek w tym doradztwie specjalizują się inne globalne firmy: Accenture, Capgemini, IBM, lub z polskim kapitałem: Asseco i Sygnity.

Obraz rynku uzupełnia kilkanaście zaledwie firm doradczych średniej wielkości, osiągających przychody od ponad 30 mln zł (DGA), po kilkanaście (F5Konsulting). Oferują także usługi uniwersalne z silnymi odnogami usług specjalistycznych.

W branży funkcjonuje także kilkaset małych firm; wraz z rozwojem usług doradzania przy aplikacji po środki unijne nastąpił też wysyp firm jednoosobowych. To przeważnie konsultanci wyspecjalizowani nie tylko w sprawach ekonomicznych, ale także technicznych lub działający na styku różnych dziedzin. Przez największe firmy z przekąsem nazywane są butikami, ale pełnią istotną rolę dla małych i średnich firm. Potrafią szybko i tanio zaspokoić nietypowe potrzeby związane z zarządzaniem operacyjnym. Jednak nie zawsze gwarantują, jak duże firmy doradcze, powtarzalność usług na wysokim poziomie.

Wszyscy pytani doradcy zgadzają się z jednym: polski rynek konsultingu ma odmienną strukturę niż na Zachodzie -brakuje średniej wielkości doradców.

Ta różnica wynika głównie z wielkości popytu. Polski rynek usług konsultingowych ma wartość 300 mln euro, informuje w raporcie 2007/2008 FEACO (Europejska Federacja Stowarzyszeń Konsultantów). To mniej niż w Rumunii (340 mln) i w Czechach (440 mln euro). W stosunku do PKB, wydatki na konsulting zarządczy wynoszą u nas zaledwie jeden promil, podczas gdy w sześciu czołowych krajach od 0,7 do 1,1 proc.

Wydźwięku tych danych nie zmienia okoliczność, że FEACO zrzesza organizacje z 19 krajów europejskich, reprezentujących ponad 3 tys. firm doradczych. Mają one tylko połowę udziału w narodowych rynkach doradztwa ekonomicznego. Poza tą strukturą są np. globalne firmy konsultingu strategicznego, uniwersalnego czy specjalistycznego (z wyjątkiem IT).

- Uwzględniając te usługi, cały polski rynek doradczy można szacować na 600 mln euro - ocenia Andrzej Głowacki. - Tymczasem w Niemczech są one warte 24 mld euro, w Wielkiej Brytanii prawie 20 mld. Choć więc różnica w potencjale gospodarczym na naszą niekorzyść jest 4-5 razy mniejsza, to w usługach doradczych ponad 30 razy.

Powodów może być kilka. Na przykład polskie oddziały globalnych koncernów (a te na świecie są głównymi klientami firm doradczych) mają niską autonomię; kluczowe decyzje, wymagające specjalistycznej wiedzy, zapadają w centralach. W Europie Zachodniej gros usług doradczych kupują średnie przedsiębiorstwa. Naszych średnia-ków nie stać na niektóre z tych usług.

- Pracujemy z majętnymi klientami, wśród nich nie ma w zasadzie spółek o przychodach poniżej miliarda złotych - wyznał przedstawiciel firmy doradztwa strategicznego. Dodajmy, są wielcy, są także najdrożsi. Tylko około stu polskich przedsiębiorstw może zamówić projekt za kilkanaście milionów złotych.

A jednak i tańsze usługi mniejszych doradców nie cieszą się u nas popularnością. W rozmowach z doradcami często pada opinia, że to problem mentalności polskich menedżerów. Nie zawsze wiedzą, że w ten sposób mogą pomóc sobie i firmie albo po prostu... wiedzą najlepiej, co jest dla nich dobre.

Nie można wykluczyć także roli złych doświadczeń minionej dekady, kiedy do kraju zjeżdżali drugiego garnituru doradcy finansowani ze środków PHARE i oferowali mało ambitne rady.

- Korzystamy głównie z doradców posiadających wiedzę ekspercką, np. podatkową, techniczną lub prawną, a wszystkie ich rekomendacje rozważamy następnie pod kątem celów, które zamierzamy osiągnąć, także ryzyk, jakie mogą przynieść te rekomendacje - mówi Janusz Buława, członek zarządu spółki Lafarge Cement.
- W efekcie, części zaleceń nie wcielamy w życie, niektóre z nich realizujemy częściowo, a jedynie takie, co do których jesteśmy przekonani w stu procentach, wdrażamy.

Czy w okresie spowolnienia gospodarczego i szukania oszczędności tnie się koszty usług doradczych?
- Świadomi szefowie firm, a z takimi mamy do czynienia, nie traktują doradztwa jako kosztów, tylko jako inwestycje. Dlatego w segmencie zarządzania strategicznego popyt jest stabilny, z lekką tendencją wzrostu - ocenia Franciszek Hutten-Czapski.

Podobnie uważa Paweł Dżurak, dyrektor zespołu konsultingu w Pricewaterhouse-Coopers.
- Cięższe czasy nastały raczej dla butikowych doradców - stwierdza. Trudniej im obecnie znaleźć zlecenia, a jeżeli w dodatku funkcjonowali dotąd dobrze w niszach, to teraz mają konkurencję.

Na przykład wszystkie już firmy z "wielkiej czwórki" weszły w segment doradztwa związanego z aplikowaniem o środki unijne. Ponieważ mają duży potencjał, wypychają z rynku wiele małych firm.

Nie ma powodów do narzekania Anna Sieńko, dyrektor generalna w IBM Polska. - Nasi klienci inaczej podchodzą do oszczędzania - szukają sposobów lepszego wykorzystania istniejących zasobów. Zamiast budować nową aplikację, czasami można uzyskać te same efekty przez integrację kilku istniejących aplikacji lub połączenie baz danych z kilku aplikacji. Jedynie szef DGA ocenia sytuację inaczej.

- Liczba zleceń na rynku jest dużo większa niż w poprzednich latach, w dużej mierze na skutek wzrostu popytu na zarządzanie i rozliczanie projektów finansowanych z UE, na szkolenia i studia wykonalności - twierdzi Głowacki. - Mniej jest natomiast zleceń dotyczących programów rozwojowych, restrukturyzacji, wytyczania strategii. Ten popyt zmalał o jakieś 20-30 proc., choć akurat nasza spółka po pierwszym półroczu uzyskała 17-procentowy wzrost.

Z pewnością zmienia się rodzaj poszukiwanego doradztwa. Spadło zainteresowanie transakcjami M&A, a więc i doradztwo z tym związane, które przez ostatnie trzy lata nakręcało rynek. Wzrósł popyt na pomoc w restrukturyzacji, także przy prywatyzacji, choć podaż hamują tu wymogi formalne. Skoro MSP wśród kryteriów wyboru wpisuje: "referencje" oraz "3-let- nie doświadczenie" w takim doradzaniu, to grono dopuszczonych firm kurczy się do 20-25.

O zmianach w popycie świadczy natomiast spadek cen. Choć to informacje ściśle tajne, wpływają na rynek.
- Cena usługi zmalała o 20-30 proc, a zarazem uległa spłaszczeniu - stwierdza Głowacki.

O ile jeszcze dwa lata temu polskiemu doradcy płacono za godzinę 100-150 złotych, to doradcy z korporacji - tyle samo, ale w euro. Przy różnicy kursowej relacja wynosiła jak 1:4, a dziś zmalała do 1:2. Firmy z "wielkiej czwórki" godzą się na to, bowiem choć mają niższy zysk, nie dokładają do interesu. No i działają metodycznie - istnieje duże prawdopodobieństwo, że raz złowiony klient zleci kolejne zamówienie.

- Tylko częściowo zgadzam się z opinią, że część odium za kryzys gospodarczy spada na doradców ekonomicznych - mówi Buława. Według niego, nierzadko doradzanie istotnie polega na forsowaniu rozwiązań nieprzemyślanych, zbyt ryzykownych i zapewniających korzyści głównie ich autorom - np. w postaci opłat za wdrożenie, monitorowanie lub późniejsze korygowanie. Jednak to na kliencie firmy doradczej ciąży obowiązek oceny, czy proponowane działania są rozsądne, zgodne z jego strategią, misją i celami biznesowymi.

- Usługi konsultingowe opierają się w dużej mierze na zaufaniu. W trudnych czasach jest ono tym bardziej potrzebne i jeżeli klient straciłby zaufanie do doradcy, to by go po prostu nie wynajął - stwierdza Paweł Dżurak.

Nie uważa, że najbliżej błędnych wyborów i decyzji byli audytorzy. Rolą audytora jest sprawdzić, czy klient dopełnia przepisów i działa według standardów rachunkowości, zaś konkretne decyzje są już po stronie klienta. - Inną sprawą jest to, że rozwiązania i przepisy rachunkowości nie nadążały za praktyką - podkreśla dyrektor w PwC. - Tu powstała luka, którą audytor mógł potraktować w kategoriach wolnej gry rynkowej, odbywającej się w zgodzie z obowiązującymi regulacjami.

Piotr Stefaniak