Pracownicy oszukują i kradną, bo firmy są źle zarządzane
Za socjalizmu praca została pozbawiona wymiaru moralnego. Jej sens sprowadzał się tylko do zarabiania pieniędzy. Nazywamy to anomią sovieticą
Za socjalizmu praca została pozbawiona wymiaru moralnego. Jej sens sprowadzał się tylko do zarabiania pieniędzy. Nazywamy to anomią sovieticą. Wpływ z tego okresu pozostał w świadomości - mówi Mieszko Maj, psycholog i dyrektor w Instytucie Analiz im. Karola Gaussa. Wspólnie z Dariuszem Ambroziakiem napisał pan książkę „Oszustwa i nieuczciwość w organizacjach", w której kompleksowo porusza pan problem anomii pracowniczej. Jaki procent pracodawców w Polsce jest nią dotkniętych?
Mieszko Maj, psycholog i dyrektor w Instytucie Analiz im. Karola Gaussa: Z raportu, który zrealizowałem wspólnie z Pracodawcami RP oraz Euler Hermes, wynika, że 78 proc. przedsiębiorców w Polsce ma problem z anomią pracowniczą. Ma on charakter społeczny. Z tego też względu Pracodawcy RP objęli książkę patronatem. Podejrzewam jednak, że anomia pracownicza dotyczy o wiele więcej firm - niektóre z nich jeszcze o tym nie wiedzą, a niektóre nie chcą się tym chwalić.
Jakie nadużycia najczęściej wskazywali badani przedsiębiorcy?
- Za największą plagę wśród pracowników uznali przywłaszczenia i kradzieże. Spora grupa wymieniała również oszustwa - w tym komputerowe - oraz fałszerstwa. Pracownicy m.in. wykorzystują narzędzia pracy - telefony, samochody, drukarki - do celów prywatnych, zawyżają wydatki służbowe, np. związane z delegacjami, kradną paliwo, udają, że pracują itd. Wymieniać można długo.
Skąd biorą się takie nawyki?
- Podczas diagnozowania ryzyka wielkości anomii korzystamy z modelu 3 Sił Anomii Pracowniczej (3AP). Pierwszą siłą jest środowisko, w którym żyjemy, nasze zaszłości historyczne, kulturowe oraz prawo.
Drugą są mechanizmy psychologiczne regulujące zachowanie ludzi w środowisku pracy - tutaj pojawia się wpływ grupy, rozmaite zniekształcenia poznawcze i dysonans poznawczy.
Trzecią siłą popychającą do nadużyć pracowniczych jest firma, a konkretnie zarządzanie, czyli to, jaka jest organizacja pracy, jakie są systemy i procesy, a także metody kierowania i motywowania.
Jeżeli chodzi o zaszłości historyczne, czy takie zachowania nie pochodzą z czasów socjalizmu?
- Wpływ z tego okresu pozostał w świadomości społecznej. Za socjalizmu praca została zupełnie obdarta z jakiegokolwiek wymiaru moralnego i jej sens sprowadzał się tylko do zarabiania pieniędzy. Wydarzyło się jeszcze coś - ludziom kazano uznać, że pozorowanie pracy jest realną pracą, a rezultat pracy jest mało istotny. Nazywamy to anomią sovieticą.
Zatem nieważne, że praca nie daje realnie kapitału, ważne, że w ogóle jest wykonywana - a raczej pozorowana. W 1989 r. myślano, że w momencie, kiedy przyjdą nowe czasy, ten problem się skończy. Niestety to się nie wydarzyło, ponieważ pojawiło się pewne zniekształcenie poznawcze stawiające pracownika i pracodawcę po dwóch stronach barykady. To nie jest jedna drużyna, która razem działa we wspólnym interesie.
Poza tym Polacy nie mają zaufania do kadry zarządzającej i to jest poważny problem. Średnia światowa zaufania pracowników do zarządu wynosi 45 proc., w Polsce - 27 proc (wg Edelman Trust Barometer 2013). Taki wynik sprzyja rozprzestrzenianiu się anomii pracowniczej i źle oddziałuje na świat biznesu. Poza tym pracownicy źle postrzegają swoich pracodawców, czują się wyzyskiwani, a łatwiej oszukuje się kogoś, kogo się nie lubi i do kogo nie ma się zaufania.
Oprócz wymienionych nadużyć, czego jeszcze dopuszczają się pracownicy?
- Konkretne zachowania anomijne zależą od specyfiki organizacji. Na przykład w pewnej firmie doradztwa finansowego istnieje takie eufemistyczne określenie jak "szafa bank". Proszę sobie wyobrazić, że w oddziale pośrednictwa finansowego menedżer mówi do swoich doradców, że trzeba zrobić lepszy wynik kwartalny. Jednocześnie mówi do nich, że nie interesuje go, jak tego dokonają. W związku z tym wskazuje, że ważny jest sam rezultat, a sposób, w jaki go osiągniemy, to już problem doradców.
Co się dzieje wtedy w głowie doradcy finansowego, który udziela kredytów hipotecznych, ma do zrobienia świetny wynik w krótkim czasie, a nie dostaje żadnego wsparcia i ma za mało narzędzi? Zaczyna kombinować.
Doradca wie, jak wyglądają procedury w danych bankach i wie, że niektóre z nich odpowiadają szybciej i chętniej, a z niektórymi trzeba się naprawdę namęczyć, żeby udzielili kredytu - i ostatecznie będzie on bardziej korzystny do klienta. Wpada na pomysł "szafa bank". Uzupełnia z klientem trzy wnioski o kredyt, do trzech różnych banków, ale dwa z nich chowa do szafy. Więc dwa wnioski leżą w szafie, a jeden - ten najbardziej prawdopodobny - jest uruchamiany. Po tygodniu doradca dzwoni do klienta i mówi, że pierwszy bank odpowiedział mu negatywnie. Klient sobie myśli: "To mam jeszcze dwa banki". Po tygodniu doradca znowu dzwoni, i mówi, że drugi bank też odpowiedział negatywnie.
Klient już się trochę zaczyna denerwować, bo to w końcu procedury, koszty, ale po trzech tygodniach znów doradca dzwoni do klienta i mówi, że wreszcie ostatni bank zgodził się na kredyt. Klient oczywiście bierze kredyt i wychodzi od doradcy zadowolony, nie wiedząc o tym, że dwa wnioski nigdy nie zostały wysłane do banków, tylko przeleżały w szafie. Tymczasem doradca zostaje wynagradzany za pracę, której nie wykonywał. I to również jest oszustwo - w tym wypadku nie tylko pracodawcy, ale też klienta.
Skoro doradca sam w sobie nie jest obibokiem, coś go musiało pchnąć do takiego zachowania.
- Tak. W tym wypadku główną siłą mógł być menedżer, który kazał zrobić wynik, nie dał do tego narzędzi i zostawił pracownikom wolną rękę. Oczywiście to niejedyny wyznacznik, bo jest jeszcze wpływ grupy - jeśli czterech z pięciu doradców tak sobie radzi, to dlaczego ja mam się męczyć?
A także aspekty psychologiczne - pracownik czuje się wykorzystywany, ma złe zdanie o wartościach w swojej firmie, nie ma zaufania do przełożonych, nie wierzy w to, że uczciwie pracując może sprostać oczekiwaniom szefa.
Anomia może zostać również spowodowana złym systemem zarządzania.
- Tak, ponieważ pracodawca dysponuje szczególnym rodzajem władztwa - on organizuje pracę. Można ją tak zorganizować, żeby pracownikom nie chciało się kombinować. W profesjonalnej diagnozie patrzymy najpierw na procesy, czy są odpowiednio ułożone, czy może wręcz zachęcają do oszukiwania.
Bardzo ważny jest również wpływ autorytetu bezpośredniego przełożonego. Menedżer powinien pokazywać, jakie są normy, wartości, czyli, co ceni się w pracy, a co jest napiętnowane. W najgorszej sytuacji pozostają pracownicy, których menedżerowie zarządzają jedynie metodą kija i marchewki.
Może pan podać przykład nietrafnego zarządzania?
- Jeden z prezesów był bardzo zadowolony, ponieważ wdrożył nowy system motywowania na produkcji. System polegał na tym, że w miarę jak ktoś osiągał dobre wyniki, dostawał premię. System funkcjonował od kilkunastu miesięcy, ale prezes nie wiedział o tym, że nikt nie dostał jeszcze żadnej premii, za to na magazynie zaczęły się pojawiać nieprawidłowości. Dlaczego? Ponieważ premiowane zadanie było niewykonalne.
To kolejna prosta do anomii. Skoro jako pracownik nie mogę doprowadzić do rezultatu zgodnego z oczekiwaniami szefa i otrzymać dodatku motywacyjnego zgodnie z regulaminem pracy, będę starał się go w jakiś sposób oszukać. Jak np. lakiernik, który ma mieć stratę w farbie na jeden mebel mniejszą niż 3 proc.
Problem polega na tym, że mebel, nad którym pracuje, jest tak bogato rzeźbiony, że 6 proc. strat to maksymalny poziom, do jakiego może zejść przy zachowaniu należytej staranności wykonania wyrobu końcowego. Tymczasem jego kolega obok wyrabia normę bez problemu, ponieważ dostaje do lakierowania meble proste.
Pojawia się więc frustracja, poczucie niesprawiedliwości. Wtedy lakiernik zaczyna kombinować, gdzieś się z kimś dogada, np. żeby magazynier dawał mu więcej materiału, a jak będzie robił raport roczny, to braki wliczy w straty, tłumacząc, że albo beczka się przewróciła, albo tu się wylało. System zarządzania może mieć ogromny wpływ na to, czy w danej organizacji pojawi się ryzyko anomii pracowniczej, czy nie.
Co w takim razie można zrobić, żeby anomia pracownicza nie rozprzestrzeniała się w naszych organizacjach?
- Ryzyko wystąpienia anomii pracowniczej można zmniejszyć lub ograniczać jej zasięg, gdy organizacja jest nią zarażona. Należy zacząć od diagnozy. Dysponujemy narzędziami pozwalającymi na zmierzenie wielkości anomii, jak i na zobrazowanie kanałów, jakimi się rozprzestrzenia. Dzięki temu możemy zacząć projektować zmiany, które zmniejszają ryzyko u źródeł.
A szkolenia?
- Szkoleniami można jedynie łagodzić objawy lub wspierać ograniczanie anomii. Rezultat najważniejszy dają zmiany organizacyjne, zmiany systemów i procesów oraz bezwzględne egzekwowanie konkretnych przepisów prawnych