Szkoła przetrwania kryzysu - jak zoptymalizować koszty przedsiębiorstwa

Większość polskich firm jest świadoma konsekwencji spowolnienia gospodarczego i już rozpoczęła działania związane z redukcją kosztów. Badania KPMG przeprowadzone w bieżącym roku wskazują, że niemal 80 proc. przedsiębiorstw podjęło już inicjatywy związane z redukcją kosztów, a tylko 10 proc. nie zamierza realizować tego typu działań.

Większość spółek w Polsce wdraża podejście zakładające umiarkowaną skalę redukcji, nieprzekraczającą 15 proc. kosztów, ale co dziesiąte zmuszone jest do podjęcia wyzwania, jakim są cięcia o ponad 25 proc. Zarządy stoją przed dylematem, czy radykalnie obniżać wydatki, akceptując ryzyko negatywnych konsekwencji w przyszłości, czy też zająć się długofalową optymalizacją kosztów, mając świadomość, że może to nie dać istotnych oszczędności w najbliższych miesiącach.

Jasne przywództwo i komunikacja zmian

Jednym z ważniejszych czynników sukcesu w obecnej sytuacji rynkowej jest jasne artykułowanie i komunikowanie przez kierownictwo wizji rozwoju firmy i wynikających z niej programów naprawczych. Działania przywódcze i komunikacyjne muszą być wsparte silnymi sygnałami pełnego utożsamiania się kierownictwa z realizowanym programem optymalizacji kosztów przez cały okres jego trwania.

Dla osiągnięcia silnego przywództwa szefowie w pierwszej kolejności powinni zdefiniować problemy i wyzwania stojące przed firmą. W tym celu trzeba postawić strategiczne pytania wymagające odpowiedzi oraz hipotezy do weryfikacji. Nie jest to możliwe bez dogłębnego zrozumienia realizowanego modelu biznesowego i oceny jego wpływu na strukturę kosztów, czyli mechanizmów łączących strategię z operacjami firmy.

Niemal 50 proc. firm jako główny czynnik sukcesu wskazało utrzymanie zaangażowania i koncentracji kierownictwa na projektach optymalizacji kosztów, okazywane między innymi poprzez aktywne przewodzenie wdrażanym zmianom. Ponad 60 proc. firm osiągających sukcesy w redukcji kosztów wskazało jako istotne czynniki efektywną komunikację celów wdrażanych programów i motywowanie pracowników. Jednocześnie są one zauważane tylko przez 30 proc. firm, które nie mają osiągnięć w tej dziedzinie.

Przewagę uzyskuje kierownictwo firmy, która ma wyznaczone i wykorzystywane w praktyce tzw. mierniki efektywności. Narzędzie to pozwala na szybkie określenie postępów w osiąganiu celów i dostarcza kierownictwu jasnych wytycznych dla koncentracji działań i komunikacji celów. Około 45 proc. firm stwierdziło, że sukces optymalizacji kosztów jest możliwy tylko przy wykorzystaniu odpowiednich technik do monitorowania wyników i dokonywania korekt oraz w sytuacji, gdy jednoznacznie ustalony jest zakres odpowiedzialności pracowników za wdrożenie zmian.

Zrozumienie kluczowych mechanizmów tworzących wartość przedsiębiorstwa Rzetelna analiza, oparta na wiarygodnych informacjach, odgrywa istotną rolę w skutecznej optymalizacji kosztów. Jest niezbędna do podjęcia właściwych decyzji, zorientowanych na zwiększenie wartości firmy, przy zrównoważeniu korzyści możliwych do osiągnięcia w krótkim i długim okresie. Spowolnienie gospodarcze wymaga przeanalizowania na nowo kluczowych elementów działalności firmy i poszukiwania obszarów, w których w okresie lepszej koniunktury rynkowej nie przejmowano się efektywnością.

Dla osiągnięcia trwałych korzyści kluczowe są określenie głównych nośników kosztów, towarzyszących im uwarunkowań oraz poprawne prognozowanie, które wymaga dostępu do rzetelnych informacji. W tym miejscu warto zwrócić uwagę, że istniejące w wielu firmach tzw. silosy organizacyjne znacząco utrudniają zarządzanie i uzyskanie wiarygodnych informacji - około 30 proc. firm badanych przez KPMG wskazało ten element jako istotną barierę w osiąganiu efektywności kosztowej.

Zaskakuje, że około 30 proc. przedsiębiorstw, uruchamiając projekty oszczędnościowe, nie wyznacza zakładanej ich skali lub nie monitoruje osiągniętych wyników. Oznacza to także, że takie firmy nie są w stanie przeanalizować przyczyn sukcesów lub porażek programów zrealizowanych w przeszłości.

Planowanie działań optymalizacyjnych wymaga właściwej oceny ich wpływu na zewnętrznych partnerów biznesowych. Ważną rolę odgrywa aktywne zarządzanie relacjami z wszystkimi zainteresowanymi stronami: bankami, akcjonariuszami, klientami czy dostawcami w celu wczesnego identyfikowania ryzyka. Warto zwrócić na to uwagę, gdyż typowym zachowaniem, wskazanym przez 60 proc. badanych firm, jest przerzucenie na dostawców części obciążeń, wynikających z konieczności redukcji kosztów.

Niestereotypowe podejście do programów optymalizacji kosztówRealizowane obecnie strategie mogą znacznie odbiegać od działań w okresie wzrostu gospodarczego. Osiągnięcie przywództwa kosztowego często wymaga od firm podjęcia odważnych i niestandardowych inicjatyw na poziomie strategicznym i operacyjnym. Polskie przedsiębiorstwa przykładają jednak niewielką wagę do innowacyjności (tylko 20 proc. wskazań), podczas gdy realizacja znanych i sprawdzonych działań deklarowana była przez znaczną część respondentów (optymalizacja procesów biznesowych - około 80 proc., restrukturyzacja organizacji - około 60 proc. wskazań).

Uzyskanie długotrwałych oszczędności jest zadaniem trudnym, więc przedsiębiorcy często skłaniają się do z pozoru łatwiejszych rozwiązań, przynoszących korzyści jedynie w krótkim okresie. W rezultacie prawie 30 proc. przedsiębiorstw jako główną barierę dla realizacji zakładanych korzyści wskazywało nadmierne "unikanie ponoszenia kosztów" zamiast "zwiększanie efektywności kosztowej".

Konieczne jest zachowanie szczególnej troski o klientów i ostrożność przy redukowaniu wydatków w obszarze pozyskania i obsługi klienta. Z drugiej strony, bardzo pozytywne jest to, że polskie przedsiębiorstwa nie ograniczają się jedynie do poszukiwania oszczędności, ale zamierzają nadal aktywnie poszukiwać klientów i zwiększać przychody - jedynie 5 proc. firm zadeklarowało skupienie się wyłącznie na inicjatywach oszczędnościowych. *Rygorystyczne wdrożenie programu zmian *

Osiągnięcie założonych oszczędności w dużej mierze opiera się na skutecznej realizacji zaplanowanych działań. Istotną rolę odgrywa przy tym monitorowanie osiąganych rezultatów i stosowanie alternatywnych rozwiązań, gdy sytuacja wymaga skorygowania wstępnych założeń lub gdy pojawiają się nieprzewidziane zdarzenia.

Pomimo że prawie 50 proc. ankietowanych firm wśród czynników krytycznych dla optymalizacji kosztów wskazało monitorowanie wyników i dokonywanie odpowiednich korekt, to jednocześnie średnio co piąta firma nie prowadzi analiz skuteczności podejmowanych działań. Przy tym około 20 proc. respondentów wskazywało na trudności w zmierzeniu osiąganych oszczędności, niewystarczające wsparcie ze strony systemów IT oraz brak transparentności kosztów w organizacji.

Oprócz monitorowania osiąganych rezultatów istotne jest również doprecyzowanie zakresu zadań, odpowiedzialności, uprawnień decyzyjnych, kontroli itd., między działem finansowym i pionami operacyjnymi. W badaniach przedsiębiorstwa w dużej mierze preferowały podejście tzw. perspektywy finansowej (ponad 20 proc. wskazań), zakładające dużą rolę jednostek finansowych, które centralne przydzielają budżet lub wyznaczają oczekiwaną skalę redukcji kosztów.

Około 30 proc. firm preferuje jednak podejście zakładające kompleksową transformację biznesową, czyli stopniowe wdrażanie inicjatyw związanych z redukcją kosztów, zakładające przyjęcie długookresowej perspektywy i zaangażowanie wszystkich działów przedsiębiorstwa. Może to świadczyć o unikaniu tzw. terapii szokowej, która mogłaby zakłócić normalne funkcjonowanie firmy oraz spotkać się ze złym przyjęciem przez pracowników.

Zmiana zachowań promowanych w firmie

Realizacja jednorazowych programów oszczędnościowych to nie wszystko. Po ich zakończeniu dyscyplina kontroli kosztów często zmniejsza się. Oszczędności przestają być priorytetem zarządów. W dłuższej perspektywie istotne jest, aby stwarzać warunki sprzyjające dostosowaniu codziennych działań w organizacji do utrzymania założonego poziomu kosztów. W międzynarodowych badaniach przeprowadzonych przez KPMG 50 proc. respondentów zadeklarowało, że głównym sposobem dyscyplinowania kierownictwa i pracowników jest ustalanie jasnych celów kosztów i uzyskiwanych marż oraz zapewnienie pełnej transparentności kosztów i rentowności uzyskiwanej przez poszczególne produkty czy jednostki organizacyjne.

Stworzenie "kultury troski o koszty" wymaga nierzadko zmiany kultury organizacji i jej modelu funkcjonowania. Konieczne są zarówno jasne sygnały (i przykłady!) ze strony kierownictwa firmy, mówiące o tym, że optymalizacja kosztów jest priorytetem kierownictwa, jak i towarzyszące im właściwe bodźce i systemy motywacyjne. Mają one służyć budowaniu świadomości, że zmniejszenie kosztów może przynieść efekt analogiczny do wyniku osiągniętego poprzez zwiększanie sprzedaży. Ponad 40 proc. firm działających na innych rynkach wskazało, że menedżerowie i zespoły robocze są dodatkowo nagradzani za redukowanie kosztów. Około 20 proc. ankietowanych przez KPMG przedsiębiorstw w Polsce wymieniło brak transparentności kosztów oraz brak dodatkowych zachęt dla pracowników jako główne bariery w optymalizacji kosztów.

Jan Karasek,
starszy menedżer w dziel doradztwa KPMG