W pracy jesteśmy zmęczeni, znudzeni i mało efektywni

Po budowie pędzi robotnik z pustą taczką. Już ledwo dyszy, bo od paru ładnych godzin nie miał nawet pięciominutowej przerwy.

– „Mógłbyś się wreszcie zatrzymać i załadować cegły” – wołają koledzy. A on na to: – „Nie mogę. Przecież widzicie, że się spieszę”.

Robienie pustych kilometrów. To zjawisko dotyczy nie tylko pracowników fizycznych, ale także menedżerów i specjalistów. Polega na tym, że pracujemy ciężko, w pocie czoła, ale bez planu i jasno określonego celu. W rezultacie cała para idzie w gwizdek. Dariusz Lewandowski, trener rozwoju zawodowego, uważa, że nie zawsze mamy wybór. Według niego czasem to my sami wybieramy bezowocne, acz wyczerpujące działanie. Jednak zwykle zmuszają nas do tego przełożeni.

– Bo odciągają nas od roboty, zwołując wielogodzinne nasiadówy albo każąc wypełniać tony nikomu niepotrzebnych raportów. Lub po prostu nie potrafią zorganizować pracy i delegować zadań – wyjaśnia Lewandowski.

Grzegorz Labuda, szef zespołu agentów ubezpieczeniowych, denerwuje się, kiedy trzy czwarte dnia w firmie schodzi mu na bezproduktywnych zebraniach.

– Siedzimy, rozmawiamy, decydujemy o różnych sprawach albo formułujemy wnioski, które spisuje sekretarz – opowiada kierownik. – Ale za tydzień nikt już nie pamięta o podjętych razem ustaleniach. Jego zdaniem łatwo pomylić słowa z działaniem, informacyjny chaos z wielością zadań, a zmęczenie z wysoką wydajnością pracy.

- Wracam po tych nasiadówkach do domu skonany, z przeświadczeniem, że odwaliłem kawał dobrej roboty – mówi Labuda. – A tak naprawdę tylko się nagadałem albo wynudziłem przemowami prezesa, dyrektorów, kierowników, asystentów i wszystkich świętych. Zdeklarowanym wrogiem służbowych narad jest również Marek, dyrektor komórki IT w małym banku. A w tej niechęci posunął się tak daleko, że ostatnio w ogóle zrezygnował ze wspólnego planowania i oceny pracy. Niestety, menedżer jest też zbyt miękki, by wydawać podwładnym polecenia. Efektem jest kompletny bałagan organizacyjny w jego dziale. Jak to określił jeden z podległych mu informatyków, każdy robi, co chce, a wielu po prostu zbija bąki.

Prof. Heike Bruch z Instytutu Przywództwa i Zarządzania na University of St. Gallen w Szwajcarii twierdzi, że tylko 10 proc. fachowców jest w pełni zorganizowana i skoncentrowana na działaniu. Dzięki czemu osiąga najwyższą skuteczność. Aż 40 proc. kadry pracowniczej według niej to osoby maksymalnie pobudzone, a zarazem zupełnie rozkojarzone. Wiele zaczynają, ale mało rzeczy kończą. Nie wiedzą, w co mają ręce włożyć, jednak nic z tego nie wynika. Natomiast około 30 proc. ludzi umie się skupić na zadaniu o tyle, o ile ktoś stoi im nad głową. Reszta przychodzi do biura, aby wypić kawę, poszperać w internecie i zadzwonić do znajomych ze służbowego telefonu.

W jaki sposób zwiększyć liczbę pracowników zaangażowanych, a zarazem produktywnych i przynoszących firmie największy zysk? Prof. Bruch uważa, że klucz do efektywności tkwi w koncentracji i mobilizacji.

– Koncentracja zależy od jasności celów, przejrzystych standardów i precyzyjnych instrukcji. Zaś mobilizacja od kultury organizacyjnej – tłumaczy Jacek Santorski, psycholog biznesu, trener i coach. Z koncepcji szwajcarskiej badaczki Santorski korzysta na szkoleniach, które prowadzi dla przedstawicieli top-managementu. Jak twierdzi, dzięki nim łatwiej unaocznić tym ludziom, ile marnują energii. Zarówno własnej, jak i swoich zespołów. – Uczę ludzi biznesu, że można pracować bardzo dużo i z lepszym skutkiem, a jednocześnie mieć z tego frajdę i nie być zmęczonym – tłumaczy ekspert.

Mariuszowi, dyrektorowi HR w firmie farmaceutycznej, na pewno przydałby się dobry kurs z zakresu komunikowania swoich oczekiwań. Jego ulubione powiedzonko brzmi: pracownik musi być na tyle samodzielny i zorganizowany, aby nie trzeba mu było dawać dodatkowych wskazówek. Menedżer denerwuje się, gdy podwładni pytają go, jak wykonać to czy inne polecenie. A później, już przy ocenie realizacji zadań, zawsze kręci nosem. Do czego prowadzi takie podejście? Jak tłumaczy Bożena, asystentka Mariusza, wszyscy próbują czytać w myślach szefa, odgadnąć jego intencje. Duży wysiłek idzie właśnie w tym kierunku. Ale przede wszystkim pracownicy unikają rzeczy naprawdę trudnych, przy których najłatwiej się pomylić, a w konsekwencji – narazić się na gniew przełożonego.

– To nie znaczy, że nic nie robimy – zastrzega specjalistka. – Wręcz przeciwnie. Pędzimy od jednej pilnej sprawy do następnej. Byle nie uczestniczyć w projektach o najwyższej wadze, które są oczkiem w głowie dyrektora. Bożena ma już dość uważania na to, by nie podpaść zwierzchnikowi. Zamierza napisać wypowiedzenie. Podobnie jak kilka innych osób z działu personalnego, które marzą o rozwoju zawodowym, a nie spełnianiu widzimisię szefa.

A jednak są ludzie, którzy – zgodnie z radą trenerów – pracują mniej, a lepiej. Dzięki czemu za jednym zamachem osiągają dwa istotne cele: są bardziej efektywni i mają wreszcie czas dla swojej rodziny czy na własne hobby. Do nielicznego grona szczęśliwców należy Krystyna, młoda graficzka komputerowa, która już na rozmowie kwalifikacyjnej zaznaczyła, że chce pracować w trybie zadaniowym (zamiast od godz. 8 do 16 lub dłużej).

– Szef wie, że potrafię się sprężyć i w dwie godziny zrobić to, na co inni potrzebują pół dnia. Oczywiście, bez straty na jakości – podkreśla.

Krystyna szybko przekonała do siebie swego przełożonego. Gorzej było ze współpracownikami, którzy zaczęli okazywać jej niechęć. W końcu to przez nią wyszło na jaw, ile faktycznie czasu potrzeba na wykonanie danej pracy. Ale z czasem poszli w jej ślady. To znaczy uzgodnili z kierownictwem, że też będą pracować w systemie zadaniowym. Teraz cieszą się, że mogą pogodzić życie firmowe i dom.

– Z nie lubianego przez wszystkich prymusa i lizusa stałam się kimś, kogo warto naśladować – śmieje się graficzka.

A co by było, gdyby nie znalazła uznania w oczach szefów i współpracowników?
– Poszłabym do innej firmy, która akceptowałaby moje priorytety oraz styl działania – mówi Krystyna. – Dzisiejszy rynek pracy na taki komfort pozwala.

Janusz Sikorski