Wywiad z wiceprezesem IDM: Po kryzysie czas na ekspansję

- Uważam, że branża spożywcza w Polsce może wyjść obronną ręką z kryzysu, w którym wydaje się, że najgorsze mamy już za sobą. Pamiętajmy jednak, że nie sam kryzys czy tąpnięcie na rynkach, ale trwanie w stagnacji i długie tzw. szorowanie po dnie jest najgorsze. Korzyści dla branży spożywczej z kryzysu płyną z tego, że firmy w Polsce bardzo szybko zareagowały na to, co wydarzyło się na rynku. W związku z tym, że kryzys szedł falą przez kolejne kraje, miały one trochę czasu, aby się przygotować. Dotychczas było tak, że gdy przychodziło załamanie sprzedaży na rynku, firmy wstrzymywały produkcję, opróżniały magazyny, ostro cięły koszty marketingu i dystrybucji.

Dzisiaj wiedząc, co się stanie, przestały zatrudniać ludzi, a nawet zaczęły powoli redukować zatrudnienie, zmniejszać zapasy, korygowały politykę inwestycyjną i plany marketingowe.

*- Pomimo kryzysu, giełdowe spółki spożywcze i handlowe poradziły sobie bardzo dobrze, a WIG-Spożywczy w 2009 r. i I połowie 2010 r. był jednym z najlepiej radzących sobie subindeksów na GPW. *
- To nie tajemnica, że nieważne, czy mamy czasy prosperity, czy kryzysu, ludzie muszą jeść, a to oznacza, że pewne wolumeny produkcji i sprzedaży są zachowane.

Ludzie gdy widzą cieńszy portfel lub czują zagrożenie dla stabilności swoich finansów, są w stanie sobie odmówić kupna dóbr luksusowych lub takich, które nie są towarami pierwszej potrzeby, np. sprzętu RTV/AGD czy samochodu. Jednak chcą to sobie wynagrodzić w inny sposób, kupując pierścionek, idąc na kolację, do kina czy robiąc większe zakupy w sklepie.

- Tu może się nakładać kilka procesów. Z jednej strony mamy rosnącą siłę hipermarketów, co doskonale widać po rynku francuskim i w całej Europie Zachodniej.

W tych krajach nasycenie sklepami wielkoformatowymi oraz galeriami handlowymi jest bardzo duże. Po drugiej stronie mamy takie kraje, jak Polska, gdzie bardzo mocną pozycję ok. 50 proc. rynku mają niezależni mali handlowcy. Gdy popatrzymy więc na rynek, widzimy, że zmiany w strukturze rynku szybko postępują.

Wpływ na strukturę rynku będzie miało także obecnie spowolnienie gospodarcze, które wpłynie na pogorszenie kondycji niezależnego handlu. To pozwoli - co już widać od kilkunastu miesięcy - na zwiększenie sprzedaży i dynamiczny rozwój sieci dyskontowych, które pracowały na markach własnych i dzięki temu mogły zwiększać obroty.

*- Wspomina Pan o przewadze, jaką dają marki własne. Na giełdzie zadebiutuje wkrótce firma ZPC Otmuchów, która specjalizuje się właśnie w produkcji wyrobów typu private label dla sieci handlowych. Największym kontrahentem spółki jest wspomniana Biedronka. Czy ta strategia może być sukcesem? *
- Najbardziej istotną kwestią w tym wypadku jest to, jak wygląda struktura odbiorców firmy, czy firma nie jest zbyt mocno uzależniona od jednego dystrybutora. Jeżeli "torcik" jest podzielony pomiędzy jednego głównego odbiorcę i dużą liczbę małych sieci i hurtowni, to taka struktura może być niebezpieczna dla producenta, ponieważ jest on mocno uzależniony od jednej firmy.

Jeżeli firma współpracuje z kilkoma dużymi odbiorcami, z których każdy ma np. po 15 proc., taka struktura jest o wiele bardziej bezpieczna.

Firmy, które rezygnują z własnych markowych produktów i decydują się na produkcję jedynie pod sieci handlowe, są w stanie bardzo mocno zredukować koszty, ponieważ nie potrzeba im całego oprzyrządowania związanego z marketingiem czy utrzymywaniem przedstawicielstw handlowych.

Jednocześnie taka firma ponosi ryzyko, o którym już wspomniałem, czyli naraża się na uzależnienie od jednego odbiorcy. I tu pojawia się pytanie o unikalność oferowanego produktu, czy kontrahent będzie w stanie szybko zastąpić "nas" kimś innym, czy też będzie mu to trudno zrobić. Im bardziej trudny do zastąpienia jest produkt, tym większa jest siła producenta.

- To prawda. Kilka lat temu wprowadzaliśmy na giełdę firmę Graal, która jest obecnie potężnym konglomeratem kilku spółek, produkującym wszelkiej maści przetwory rybne. W tamtym czasie na kanał tradycyjny i nowoczesny przypadało po 50 proc. sprzedaży firmy. W trakcie pracy z Graalem padły pytania o to, co zrobić z kanałem nowoczesnym, czyli sieciami supermarketów, o których mówiło się, że źle płacą, mają długie terminy płatności, że trzeba płacić za półkę, że wymuszają promocje itd.

Prezes spółki powiedział nam tak: "Kilka lat temu wchodziłem do sieci z dużym wolumenem produktów. Dzisiaj na 100 proc. powierzchni półki w sklepie z konserwami rybnymi 50 proc. należy do mnie. To nie jest wolumen sprzedażowy, ale zajmuje dla mnie miejsce". Co to daje? Na rynku jest wielu producentów, gdyby jednak jakaś sieć chciała zamienić Graala na innego dostawcę, to nie byłaby to kwestia wstawienia na półkę produktów 1 czy 2 nowych dostawców, ale trzeba byłoby zapełnić nowymi towarami 50 proc. całej półki. A to jest niemal niemożliwe.

Klient bardzo szybko dostrzegłby, że na półce zrobiło się pusto, a to źle świadczy o sklepie. Tak właśnie Graal pokazywał swoją "kotwicę" na rynku.

- W przypadku PKM Duda dystrybucja była rozwijana w dwóch kierunkach, czyli do handlu tradycyjnego i sieci handlowych. Tutaj także pojawiały się narzekania na sieci handlowe: że trzeba płacić półkowe, opłacać promocje czy że mają długie terminy płatności.

Spółce udało się jednak zbudować nowy model. Oprócz kiełbasy podsuszanej czy krakowskiej, której można w każdej chwili mieć kilka rodzajów od kilku różnych producentów, w sklepach jest coś takiego, jak blacha. To miejsce, gdzie wykłada się surowe mięso. Mięso jest tam co prawda bezmarkowe, ale pozyskanie tego rodzaju produktu w odpowiedniej jakości, skali i terminie może być dla sklepów problemem. Nie jest to kiełbasa, którą można szybko wymienić na podobny produkt innej firmy.

Siła Dudy polegała na tym, że nie zajmował się przetwarzaniem, a jedynie zakupem żywca i rozbiorem mięsa na dużą skalę.

W związku z tym, jeżeli handlowiec w danej sieci lub sklepie nie oszacował właściwie wielkości zamówienia, firma była w stanie w każdej chwili, na telefon dostarczyć dodatkowy towar. To powodowało, że sieci musiały "szanować" dostawcę, który szedł im na rękę.

I jeżeli terminy płatności wynosiły 30 czy 45 dni, to spółka miała płacone w terminie, z tolerancją do tygodnia. Być może innym firmom płatności opóźniano lub nie płacono, ale Duda ze względu na specyfikę swojej działalności takich problemów nie miał.

- Jednak Duda był w stanie być ze swoim mięsem w supermarkecie "pod marką", a w dodatku nic go to nie kosztowało, ponieważ nie musiał wydawać pieniędzy na promocję swoich produktów.

Jeśli dobrze pamiętam, marka Morliny zrobiła w swoim czasie potężną akcję promocyjną dla "Szynki prezydenckiej".

Kampania odniosła potężny sukces. Jednak to u Dudy dzwonił cały czas telefon z zamówieniami. Morliny co prawda same kupują żywiec, prowadzą ubój i rozbierają mięso, ale mają ograniczone moce przerobowe.

W pewnym momencie firma dostaje ogromną liczbę zamówień na szynkę. Jedną z nielicznych firm, która była w stanie dostarczyć potężną ilość mięsa na szynkę, był Duda. Tak więc za duże pieniądze zbudowano w firmie dodatkowy "kawałek rynku" bez ponoszenia przez nią ryzyka.

*- Mówi się, że do PKM może wejść inwestor. Może to być firma z branży czy też fundusz inwestycyjny? Kto byłby lepszy? *
- Ze względu na bardzo dużą dywersyfikację, niejednorodny rodzaj działalności oraz wielkość grupy kapitałowej bardziej prawdopodobny jest fundusz.

- Rzeczywiście na rynku dzieje się dużo. Mówi się np. o ewentualnej współpracy Bakallandu i Mispolu, czy dojdzie do tej transakcji, to zupełnie inna sprawa. W każdym razie firmy ze sobą rozmawiają, zresztą na rynku rozmawiają wszyscy ze wszystkimi. Chciałbym zwrócić także uwagę na inną kwestię.

Maspex, który mówił o wejściu na giełdę, podjął decyzję, że będzie tworzył spółkę dystrybucyjną wspólnie z PepsiCo., czyli jednym z największych międzynarodowych graczy na rynku napojów. Wartość spółki ocenia się na 600 mln dol. Jeśli światowy koncern podejmuje decyzję o sojuszu z firmą regionalną, to oznacza, że docenia jego wartość.

Zatem czas wychodzenia z kryzysu jest dobrym okresem dla polskich firm spożywczych na podjęcie zdecydowanych działań dotyczących rozwoju, może to być np. poszukiwanie partnera (funduszu inwestycyjnego), który wesprze je w realizacji agresywnej strategii. To doskonały czas na ekspansję na kraje ościenne, bo konkurenci w innych krajach obecnie leczą rany.

Z rynkiem kapitałowym związany jest od połowy lat 90. Posiada specjalistyczne doświadczenie w obszarze doradztwa finansowego, w szczególności w zakresie projektów obejmujących operacje przekształceniowe i transakcje na rynku niepublicznym, rynek pierwotny oraz fuzje i przejęcia. Jest przewodniczącym Rady Nadzorczej PKM Duda SA, zasiada także m.in. w Radzie Nadzorczej NetBrokers oraz Hyperion SA. Jest współwłaścicielem i wiceprezesem DM IDMSA.