Zdominować rynek marki własnej

O inwestycjach w branży spożywczej, o jej przyszłości i potencjale z Markiem Jutkiewiczem, współtwórcą firmy Hoop, a dziś udziałowcem Makaronów Polskich, Mispolu, właścicielem Tenczynka, Dopico - spółki walczącej o przejęcie Staropolanki - rozmawiają Magdalena Brzózka i Weronika Kreczko

- Pana cele inwestycyjne skupiają się ostatnio wokół spółek z branży spożywczej. Dlaczego polski rynek spożywczy jest z punktu widzenia inwestora atrakcyjny? Co przyciąga inwestorów?

- Mam około 15 proc. udziałów w Mispolu i podobny udział w Makaronach Polskich. Jako inwestor zakładam, że te spółki, mające silną pozycję w produkcji prywatnych marek, będą tę pozycję ugruntowywały i w związku z tym ich wyniki będą się poprawiać. Makarony Polskie może nie rozwijają się w sposób ekspresowy, ale wykazują stabilne wzrosty, a wyniki tej spółki pokazują, że z roku na rok jej pozycja negocjacyjna jest coraz lepsza. Jeśli chodzi o Mispol, uważam tę firmę za spółkę niewykorzystanych możliwości.

- Zamierza je Pan wykorzystać?

- Jak na razie jestem największym akcjonariuszem Mispolu, a mimo to nie mam wpływu na przyszłość tej spółki, mój wpływ ogranicza się do jednego miejsca w radzie nadzorczej.

- Kilka miesięcy temu zapowiadał Pan, że będzie chciał powiększyć udziały w Mispolu. Podtrzymuje Pan te plany?

- Faktycznie, z relacji prasowych można było się dowiedzieć, że chcę nawet przejąć kontrolę nad Mispolem. Jednak to nie wynikało z moich wypowiedzi... W każdym razie akcjonariusze nie przyjęli dobrze takich informacji. Na razie zastanawiam się, co robić dalej.

- Jakie plany ma Pan wobec Makaronów Polskich?

- 21 czerwca jest walne zgromadzenie akcjonariuszy, na którym porozmawiam z pozostałymi udziałowcami na temat przyszłości firmy. Niedawno władze Makaronów Polskich przedstawiły strategię rozwoju.

Moim zdaniem, kierunek zaproponowany tam jest słuszny. Absolutnie zgadzam się z zarządem, że tej spółce potrzebne są zarówno akwizycje, jak i rozwój organiczny.

- Inwestuje Pan w spółki, które mają szeroką ofertę...

- Obie spółki: Mispol i Makarony Polskie mają jedną wspólną cechę - produkują prywatne marki. Uważam, że niezależnie od branży, rola marek prywatnych i ich udział w sprzedaży będą rosnąć.

- Pan, dzięki działalności w Hoop, ma doświadczenie w produkcji pod marki własne. Jak ocenić obecny rynek private label? Czy na przestrzeni najbliższych lat będzie się on rozwijał?

- Wystarczy popatrzeć, jak wygląda handel detaliczny u naszych sąsiadów za Odrą i w większości krajów Europy. Polska jest wyjątkiem - udział handlu tradycyjnego utrzymuje się na poziomie 50 proc., natomiast w Niemczech 90 proc. handlu realizowane jest w kanale nowoczesnym.

Zakładam, że nasz model handlu, może nie od razu, ale stale, będzie się zmieniał, dążąc do modelu Europy Zachodniej.

Będzie rosło znaczenie handlu nowoczesnego, a w związku z tym zwiększy się udział sprzedaży prywatnych marek we wszystkich segmentach rynku.

- Jak na przestrzeni ostatnich lat zmieniły się wymagania wobec producentów pod kątem produkcji marek własnych?

- Duże organizacje, jak Biedronka czy Eurocash, potrzebują takich partnerów, którzy są w stanie sprostać ich skali działania. Już nawet nie chodzi o jakość samego produktu i ładne opakowanie, bo równie istotne jest to, żeby produkt był dostarczony w odpowiednim terminie, a czas oczekiwania na realizację zamówienia był jak najkrótszy.

To wszystko sprawia, że największe organizacje w handlu detalicznym do tego, żeby się rozwijać, potrzebują coraz silniejszych partnerów. Być może Mispol i Makarony Polskie powinny zająć pozycję dominującą w zakresie produkcji marek własnych.

- Marki własne wydają się być Pana "oczkiem w głowie". Jak na tym tle wygląda Tenczynek?

- Tenczynek idzie pod prąd, bo jest to z kolei produkt brandowy. Ujął mnie tym, że jest na swój sposób unikalny i niepowtarzalny.

Ta marka ma historię, która sięga 400 lat wstecz. To jest nie do podrobienia, nie można tego wymyślić, to trzeba kupić razem z miejscem.

Obecnie staram się do tych 400 lat tradycji dołożyć współczesną i odpowiednio dużą sieć sprzedaży, zrobić z tego firmę dochodową. Z profesjonalną siecią dystrybucji wystartowaliśmy w marcu ubiegłego roku, jednak Tenczynek w dalszym ciągu jest deficytowy. Zakładam, że w przyszłym roku firma będzie jeszcze na minusie.

Myślę, że dla Tenczynka dobrą ścieżką rozwoju byłaby akwizycja. Połączenie Tenczynka z inną firmą na pewno przyspieszyłoby rozwój tej spółki.

- W jakim zakresie nowa firma mogłaby wesprzeć Tenczynek?

- Dystrybucję mamy mocną, problemem jest jednak brak odpowiedniej skali.

Tenczynek jest na rynku bardzo długo, ale dotychczas efekty tej obecności były znikome. Sprzedaż ciągle malała, a produkt wypadał z wielu rynków. W tej chwili odwróciliśmy tę tendencję, ale skala tego przedsięwzięcia nadal nie jest duża.

W tym roku ruszyliśmy z kampanią marketingową Tenczynka, adekwatną do skali działania tej firmy, która trochę poprawiła znajomość marki. Staramy się lokować produkty bliżej segmentu premium. Pracujemy nad poprawą dystrybucji.

Jednak rynek dżemów i przetwórstwa owocowo-warzywnego w Polsce w porównaniu np. do wody czy napojów nie jest bardzo duży. Stąd osiągnięcie odpowiedniej skali obrotów wymaga cierpliwości i czasu. Branża przetwórstwa warzywno- owocowego jest także bardzo trudna i wrażliwa np. na pogodę - szkodzą jej przymrozki, opady deszczu, powodzie. Dlatego projekt ten jest ryzykowny.

- Czy myśli Pan, żeby stworzyć dużą grupę o szerokiej ofercie produktowej, na wzór chociażby Maspeksu?

- Sukces Maspeksu jest nie do powtórzenia.

Produkuje mniej prywatnych marek, ale robi je w segmentach, które uważam za najbardziej opłacalne. Wytwarzanie produktu brandowego i wprowadzanie go do sieci typu Biedronka, pod inną marką jest czymś, co pozwala złapać ekonomię skali, a jednocześnie nie zakłóca porządku cenowego na rynku.

- Produkcją "energetyków" zajmuje się Bewa, w której zarządzie Pan zasiada. To firma ukierunkowana właśnie na marki własne. Czy w ramach tej spółki rozważają Państwo wprowadzenie na rynek swojego, brandowego napoju?

- Żeby stworzyć produkt brandowy, Bewa nie jest w niczym potrzebna. Bewa może wytwarzać produkty brandowe dla innych i, żeby być ekonomicznie dobrze poukładanym przedsięwzięciem, nie musi mieć wcale swojej marki. Coraz częściej spotykamy takie podejście, gdzie oddzielamy brandy, ich tworzenie i promocję od produkcji. Tak, jak możemy produkować na zlecenie dużej sieci, tak samo możemy produkować na potrzeby firmy, która utworzy markę, będzie ją promować i przeznaczać na nią odpowiednie fundusze. Produkcja i marketing brandów to dwa zupełnie różne przedsięwzięcia. Aczkolwiek, jeśli ma się dobrze poukładaną produkcję, jedno drugiemu pomaga. Wtedy dużo łatwiej można tanio wyprodukować brand, który przyniesie dobrą marżę.

Od przemian ustrojowych w 1989 r. minęło dużo czasu. Kiedyś były trzy programy w telewizji, wystarczyło sponsorować prognozę pogody i cała Polska nas znała. W 1997 r., kiedy jako pierwsi to zrobiliśmy, wszyscy wiedzieli, że Hoop jest sponsorem. Teraz mediów jest więcej, znaczenie internetu jest większe, większe pieniądze trzeba mieć, by dotrzeć do klienta. Dziś nie potrafiłbym wymienić sponsorów prognozy pogody… I coraz trudniej jest wprowadzić na rynek produkt brandowy, coraz trudniej jest go wypromować, coraz trudniej jest na tym zarobić. Wydaje mi się, że w dalszym ciągu postępuje proces podwyższenia progu inwestycyjnego dla marek. To, co jeszcze utrudnia tworzenie marek na naszym rynku to marki międzynarodowych koncernów.

To taki parasol, który ogranicza możliwości budowania lokalnych brandów.

- Czy marki własne to pomysł na szybszy zarobek przy mniejszych nakładach inwestycyjnych?

- Inwestycje muszą być. I to duże, by uzyskać odpowiednią skalę. Ale gdyby dzisiaj ktoś mnie spytał, czy podjąłbym się stworzenia drugiej takiej marki jak Hoop Cola - to nie, nie odważyłbym się.

- Przed którą z branży napojowych widzi Pan najlepszą przyszłość pod kątem marek własnych?

- Uważam, że zdecydowanie najszybciej w tej kategorii będzie się rozwijać rynek wody.

- Jest Pan zainteresowany Staropolanką. To marka inna niż wszystkie inne napojowe w Pana portfolio, nie ukierunkowana na marki własne…

- O, nie! Staropolanka to inwestycja, którą pozycjonowałbym bliżej Tenczynka.

- Czy w oparciu o tę markę można wykreować produkt, który będzie mógł stanąć w szranki z największymi graczami na rynku, np. Żywcem Zdrój?

- Wody te to zupełnie inna kategoria.

Żywiec ma mineralizację na poziomie 400 mg/l, podobnie Nałęczowianka, tymczasem ilość minerałów w Staropolance sięga ponad 1000 mg/l. To jest zupełnie inna woda i trzeba dotrzeć z tą informacją do klienta, pokazać, czym różni się od Żywca. Staropolanka ma potencjał na polskim rynku.

Uzdrowiska to, jak powszechnie wiadomo - woda i medycyna. Rozdzielenie tego byłoby ze szkodą dla obu przedsięwzięć.

Jeśli chodzi o oferentów, tylko ja mam kompetencje w obu tych dziedzinach. Uzdrowiska Kłodzkie to także rehabilitacja, przede wszystkim kardiologiczna.

Jako udziałowiec siedmiu klinik kardiologicznych w całej Polsce jestem zainteresowany wprowadzeniem medycyny do uzdrowisk.

- Dywersyfikuje Pan swoje inwestycje, tylko w branży spożywczej jest Pan zaangażowany w kilka spółek. Która z inwestycji przyniosła Panu największe zyski?

- W tej chwili moimi najważniejszymi inwestycjami są przedsięwzięcia medyczne.

W branży spożywczej? Makarony kupiłem kilka miesięcy temu, upłynął rok od pierwszej transakcji na akcjach Mispolu… Trudno oceniać te inwestycje, one się jeszcze nie zakończyły.

- Jak ocenia Pan kondycję branży spożywczej w minionym roku? Jaki będzie ten rok?

- Zeszły rok był naprawdę ciężki, wiele się na to złożyło. Ale jak spojrzymy na wyniki Mispolu, to chyba najgorsze mamy za sobą.

W tym roku II kwartał jest dość wyjątkowy. Najpierw mieliśmy tragedię narodową, co na pewno nie pozostało bez wpływu na zainteresowanie konsumentów zakupami.

Potem cały maj upłynął pod znakiem powodzi, która w dalszym ciągu trwa. Trudno też ocenić trend na rynku surowców - może się okazać, że kurs złotówki podniesie znacząco koszty surowcowe... II kwartał nie będzie dobry.

Magdalena Brzózka