Ludzka energia jest bezcenna

Z naszych obserwacji, jak też z dyskusji z liderami HR, członkami zarządów i zarządzającymi firmami wynika, iż budowanie zaangażowania pracowników w perspektywie najbliższych lat pozostanie jednym z najważniejszych celów w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim. Czy zgadza się Pan z tą tezą?

Zdecydowanie tak i to nie tylko w perspektywie kilkuletniej. O konkurencyjności firm i gospodarek w dużej mierze decydują nastroje pracowników i konsumentów. Rok 2013 to kolejny rok cięcia kosztów i ograniczania inwestycji rozwojowych, także w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Wszyscy wiemy, że bierne oczekiwanie na ożywienie gospodarcze nie wystarczy. Remedium na stagnację mogą być działania zmierzające do uwolnienia ukrytego potencjału rozwojowego organizacji. Z naszych obserwacji i pracy z wieloma firmami, zarówno w Polsce, jak i zagranicą, wynika, że jest on często blokowany przez brak inspirującej i konkretnej wizji rozwoju firmy oraz nieudolnych liderów, którzy pielęgnują w organizacji złe nawyki i rytuały marnotrawiące wiele pozytywnej energii i zaangażowania jej pracowników.

Jak uwolnić ów potencjał?

Przede wszystkim w pierwszym kroku warto zbadać poziom zaangażowania pracowników w organizacji przez m.in. realizację badania zaangażowania oraz ocenę potencjału przywódczego m.in. z wykorzystaniem koncepcji angażującego lidera. W kolejnym kroku dobrze jest upewnić się, czy mamy jasno zdefiniowane priorytety strategiczne i na ile dobrze i spójnie udało nam się zapewnić właściwą ich kaskadę i komunikację w całej organizacji. Im wyższy poziom tzw. strategic alignment, tym większa pewność, że organizacja spożytkuje swój potencjał efektywnie.

Wyniki ósmej edycji badania trendów i perspektyw HR na lata 2013–2015 „European HR Barometer”1 pokazują, że zaangażowanie HR w obszary strategiczne jest niewystarczające. Z drugiej strony liderzy HR z 67 proc. badanych firm przyznali, że udało im się osiągnąć cel stania się strategicznym partnerem biznesu. Jak by Pan skomentował te wyniki?

Rzeczywiście, taka ocena może wydawać się niespójna. Szczegóły tkwią w rozumieniu definicji i roli strategicznego partnerem biz­nesu. Dziś CEO oczekują od liderów HR więcej proaktywności, innowacyjności w znajdowaniu niekonwencjonalnych metod budowania zaangażowania pracowników i zarządzania zmianą, tworzenia kultury wysokich wyników, silnego employer brandingu oraz tworzenia pozytywnej energii w organizacji. Jednym z wzorcowych przykładów strategicznego partnerstwa HR z biznesem na rynku polskim jest firma Play, która w tym roku uzyskała tytuł Najlepszego Pracodawcy.

W jaki sposób zaangażowanie HR w obszary strategiczne dla organizacji można według Pana zwiększyć? Na czym HR-owcy powinni się skupić i jakie działania podjąć?

Jak wynika z badań Aon Hewitt (m.in. wspomnianego już raportu „8th European HR Barometer”) priorytetami strategicznego HR na lata 2013–2015 pozostaną: zarządzanie talentami – szczególnie w kontekście budowania kompetencji liderskich na przyszłość (priorytet dla 55 proc. badanych) i przygotowania następców (39 proc.) – oraz zwiększenie poziomu zaangażowania pracowników (39 proc.). Rekomendowałbym skupienie się na tych obszarach, nie zapominając jednak o roli komunikacji. Zaledwie 20 proc. przebadanych przez Aon Hewitt w badaniu „European HR Barometer” liderów HR uznało komunikację z pracownikami za czynnik o istotnym wpływie na wynik biznesowy. Zniknięcie komunikacji z radaru strategicznego HR tłumaczyłbym koncentracją na redukcji kosztów i tendencji do wycofania się z analizowania potrzeb innych działów i aktywnego adresowania ich oczekiwań. Powrót do otwartej, wyważonej, konsekwentnej i angażującej komunikacji wesprze działania w każdym z wyżej wymienionych obszarów strategicznych.

Co jeszcze?

Jak już wcześniej wspominałem, wiele organizacji boryka się z problemem utrzymania właściwego poziomu skupienia na tym, co jest ważne dla sukcesu organizacji. Ciągłe rozpraszanie, brak koncentracji to jeden z największych problemów, z którym borykamy się na co dzień, zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym. Bardzo niepokojące jest również to, że aż 68 proc. Polaków czuje się przeciążonych pracą. Skutkuje to spadkiem produktywności oraz zwiększa ryzyko wypalenia zawodowego. W sytuacji zmiennych, często wzajemnie sprzecznych priorytetów czy niejasności celów trudno utrzymać właściwy fokus. W rezultacie niepotrzebnie tracimy mnóstwo energii. Dla przykładu sygnał o otrzymaniu wiadomości lub esemesa powoduje, że w sytuacji skupienia, kiedy pracujemy koncepcyjnie, nasz umysł zostaje wyrwany z produktywnego stanu flow. Po tym oderwaniu potrzeba aż 22 minut, aby wrócić do stanu wyjściowego. Pozwalamy się notorycznie rozpraszać, korzystamy ze zbyt wielu źródeł zbyt wielu informacji, a na domiar złego – często nie
zdajemy sobie sprawy ani z tego, jak negatywnie wpływa to na naszą efektywność, ani jakie ma skutki długoterminowe. Warto się zastanowić, jakie nawyki wprowadzić w organizacji, aby te zjawiska ograniczać.

Jak mierzyć i pokazywać efektywność HR? Jakich wskazówek udzieliłby Pan pracownikom działów personalnych?

Proponuję badanie zaangażowania! Badanie zaangażowania pracowników jest doskonałym sposobem mierzenia efektywności HR. Według danych Aon Hewitt w 2013 r. aż 64 proc. badanych firm w Europie mierzyło zaangażowanie pracowników, o 24 proc. więcej niż w 2012 r., a 61 proc. przyznało się do działań edukacyjnych i uprawomocniających menedżerów do wspierania zaangażowania. Jednak tylko 36 proc. badanych planuje działania po badaniu i tylko 34 proc. zamierza mierzyć w ten sposób własną efektywność. Również w Polsce zaobserwowaliśmy w zeszłym roku rekordową liczbę zarówno uczestników, jak i laureatów Badania Najlepsi Pracodawcy. W 2013 r. zdecydowaliśmy nagrodzić aż 17 firm! Pozostaje jednak kwestia: badanie zaangażowania i co dalej? Zdaję sobie sprawę, że zmobilizowanie całej organizacji, menedżerów i pracowników do konkretnych działań po badaniu to twardy orzech do zgryzienia. A często mówimy o podjęciu wyzwania, zmiany, wyjścia ze strefy komfortu – nie jest to niemożliwe, choć wymaga dodatkowego wysiłku, czasu i
energii. Jeżeli zaangażowanie pracowników ma być impulsem do poprawy wyników biznesowych, wówczas już na etapie planowania badania zaangażowania warto zadbać o plan działań po badaniu i komunikację do wszystkich poziomów organizacji. Przypomina mi to podejmowanie jeszcze kilka lat temu przez wiele firm wysiłków, aby stać się tzw. organizacją clientcentric. W większości przypadków ten proces zakończył się sukcesem (inaczej firmie grozi albo zniknięcie z rynku, albo marginalizacja). Tak więc – skoro nauczyliśmy się pytać klienta zewnętrznego i kalibrować działania firmy pod kątem jego feedbacku – teraz czas najwyższy na klienta wewnętrznego: pracowników własnej firmy. Wyczuwając zapotrzebowanie rynku, opracowaliśmy w Aon Hewitt liczne rozwiązania, których celem jest wspieranie działów HR w zwiększaniu efektywności, m.in. program wzbudzania pozytywnej energii w organizacji PowerOn™ czy koncepcję angażującego lidera.

"Personel Plus" 01-2014

Niskobudżetowy startup. Zyskowny biznes i życie bez frustracji

Jak według Pana HR może radzić sobie z cięciem kosztów, a w związku z tym – często z niewystarczającymi zasobami?

Punktem wyjścia w tej sytuacji musi być bardzo dobre zrozumienie priorytetów biznesowych firmy i przełożenie ich na priorytety w sferze kapitału ludzkiego. Niemal ciągłe dokonywanie trudnych wyborów „coś kosztem czegoś” to dziś nasz chleb powszedni. Skuteczne przewodzenie (nie tylko zarządzanie) w tym kontekście staje się nie lada sztuką. Przy dobrze zdefiniowanym fokusie strategicznym o wiele łatwiej dokonuje się takich wyborów. W czasach ograniczonych zasobów zachęcam liderów HR do poszukiwania niestandardowych metod wyzwalania i rozwoju potencjału pracowników, szczególnie w kontekście poszukiwania i krzewienia dobrych nawyków, przełamywania stereotypów, z którymi czasem nam bardzo wygodnie, ale które skutecznie ograniczają potencjał do zmian. Małe zmiany mogą mieć fundamentalny wpływ zarówno na efektywność pracy, jak i poziom zaangażowania pracowników, a przykładów zmian uwalniających potencjał i energię jest wbrew pozorom całkiem sporo na naszym rynku i warto dzielić się tą wiedzą i doświadczeniem.
Dobrze też wsłuchać się w głos pracowników, którzy na pewno wskażą, gdzie i jak ich energia jest marnotrawiona oraz jak małe usprawnienie może pomóc wyjść z impasu. Wielokrotnie, pracując z firmami spośród grona Najlepszych Pracodawców, miałem okazję przekonać się, że różnicę robią również małe zmiany, jak np. przearanżowanie biura, nowe otwarcie w komunikacji z pracownikami, zmiana postawy lidera, a więc nie tylko wielkie programy HR z potężnym budżetem. * Według wyników badania „European HR Barometer” zarządzanie świadczeniami pracowniczymi i wynagrodzeniami znalazło się na dole listy priorytetów HR. Czy to właściwy kierunek? O czym to może świadczyć?*

W czasach, gdy zarządzanie budżetem osobistym i rodzinnym staje się dla rosnącej liczby pracowników sprawą pierwszej wagi, rzeczywiście zastanawia uznanie tego obszaru za mniej ważny. Weźmy jednak pod uwagę, że w badaniu „European HR Barometer” uczestniczyły głównie firmy europejskie z krajów o rozwiniętej i ustabilizowanej sytuacji gospodarczej. Według innego badania Aon Hewitt2 płaca jako główny motywator zyskuje na znaczeniu, a wejście na rynek pracy młodych oczekujących bardziej elastycznego podejścia do wynagradzania wzmacnia taką tendencję. Zauważamy to również w Polsce. Jeśli firma nie stara się zrozumieć potrzeb i preferencji swoich pracowników w obszarze wynagrodzenia całkowitego, grozi to stworzeniem drogiego systemu świadczeń oraz planów wynagradzania, które mogą minąć się z oczekiwaniami adresatów. Warto raz na jakiś czas przeprowadzić diagnozę stosowanych praktyk w zakresie wynagradzania i świadczeń pracowniczych. Rekomendujemy szersze spojrzenie niż relatywnie prosty benchamarking do praktyk
rynkowych z wykorzystaniem raportów płacowych. Naszym zdaniem warto poszerzyć perspektywę o analizę wpływu systemu świadczeń i wynagrodzeń na wskaźnik zaangażowania pracowników. Wypracowane przez Aon Hewitt rozwiązanie „Total Reward Optimazation” umożliwia weryfikację i optymalizację budżetów wynagrodzeniowych z jednoczesną analizą wpływu na poziom motywacji pracowników.

W Polsce, szczególnie w kontekście starzejącego się społeczeństwa, coraz więcej się mówi o polityce zarządzania różnorodnością. Jak skutecznie wdrożyć tego typu program? Czy w innych europejskich krajach takie działania również stają się bardziej priorytetowe?

Zarządzanie różnorodnością jest kwestią o znaczeniu strategicznym, często to wręcz priorytet o kluczowym znaczeniu. Jak pokazują nasze badania, na poziomie europejskim aż 48 proc. respondentów nie ma wdrożonego programu zarządzania różnorodnością, choć 43 proc. uznaje za pilne stworzenie i wprowadzenie takiego programu. Polską firmą, której udało się wdrożyć program zarządzania różnorodnością, jest np. nagrodzona w naszym Badaniu Najlepszych Pracodawców 2013 Grupa Lotos. Kluczową kwestią jest zwiększenie świadomości wokół tego tematu, szczególnie wśród obecnych, jak też przyszłych menedżerów, oraz wskazanie zarówno korzyści, jak i konieczności właściwego podejścia do tego zagadnienia.

Czy i dlaczego zarządzanie różnorodnością może mieć wymierny wpływ na poprawę wyników biznesowych?

W dzisiejszych czasach potrzebujmy różnych perspektyw i poszanowania dla różnorodności. Osobiście doświadczam tego na co dzień, zarządzając bardzo różnorodnym zespołem w ramach obejmującej kilkanaście krajów europejskiej praktyki Talent Aon Hewitt. To ciekawe i inspirujące zderzenie różnych perspektyw, a często wręcz przerabianie na własnym organizmie tego, co jako doradcy proponujemy naszym klientom. W różnorodności tkwi ogromna wartość poznawcza, wynikająca z konieczności zrozumienia i wsłuchania się w inny punkt widzenia. To przekłada się na większy poziom kreacji i innowacyjności tak ważnej dzisiaj z perspektywy wzmacniania konkurencyjności firmy. Dzięki różnorodności rodzi się również ogromny potencjał w kontekście rozwoju kompetencji i umiejętności współpracy, wyłamywania się z obowiązujących schematów, budowania kultury organizacyjnej opartej na wzajemnym szacunku i równym traktowaniu.

Z Państwa raportu „European HR Barometer” wynika, że firmy angażują się w CSR nie z powodów altruistycznych, lecz uznają to za skuteczny branding pozwalający pozyskać najzdolniejszych, budować świadomość marki, podnosić jej rozpoznawalność i atrakcyjność wśród pracowników i klientów. Jak taką tendencję zmieniać i faktycznie długoterminowo wiązać tego typu działania ze strategią biz­nesową?

Dla mnie osobiście działalność CSR musi być spójna z misją firmy i jej wartościami. Nie może być jednak działalnością fasadową i wyrachowaną, ukierunkowaną na wsparcie realizacji celów biznesowych firmy. Takie działania nie mają nic wspólnego z „powołaniem” – misją bezinteresownego wspierania innych i działalności na rzecz zrównoważonego rozwoju. Sedno tkwi w wartościach i misji firmy, która decyduje się na realizację programów CSR. To dzięki nim można zidentyfikować, jakie aktywności i inicjatywy CSR mogą dobrze wpisać się w filozofię firmy. Wspomniana Grupa Lotos jest przykładem firmy, która systemowo podchodzi do tego zagadnienia. Punktem wyjścia była analiza potrzeb kluczowych interesariuszy w otoczeniu społecznym firmy, a następnie wypracowanie strategii działań CSR, nakierowanych na skuteczną współpracę i dialog z partnerami społecznymi, jak również wprowadzenie działań, które sprzyjają rozwojowi lokalnych społeczności. Jednym z takich programów jest „Akademia Bezpieczeństwa LOTOS”, której celem jest
edukacja i propagowanie zasad bezpieczeństwa ruchu drogowego przede wszystkim wśród dzieci i młodzieży, a tym samym zapobieganie wypadkom drogowym z ich udziałem.

Jakie wyzwania w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi były według Pana najważniejsze w 2013 r., a jakie będą najważniejsze w 2014 r.? Czemu HR-owcy powinni poświęcić najwięcej uwagi?

Najważniejsze według mnie będą trzy obszary:

• praca nad budową zaangażowania pracowników – przejście od pomiaru do działań z uwzględnieniem kwestii różnorodności;
• rozwój liderów, a w szczególności edukacja i kształcenie postawy angażującego przywództwa i zarządzania energią osobistą po to, by skutecznie zarządzić energią organizacji;
• mądra optymalizacja systemów wynagrodzeń i świadczeń pracowniczych tak, aby efektywnie wspierały proces budowania zaangażowania.

Zatrzymałbym się dłużej nad umiejętnym zarządzaniem energią pracowników, którą w tak wielu organizacjach po prostu marnotrawimy lub o nią nie dbamy należycie, mylnie zakładając jej „odnawialność”. O sukcesie organizacji stanowią jej liderzy, którzy przez właściwe nawyki, w tym również związane z zarządzaniem własną energią osobistą, promują i stosują w praktyce angażujące przywództwo i tak modne dzisiaj hasło poszanowania energii – w tym wypadku ludzkiej: własnej i ludzi, którym przewodzą. Staje się to szczególnie ważne w sytuacji nieustającej presji na wyniki, niepewności co do przyszłości, nawet w perspektywie krótkoterminowej i postępujących dynamicznie zmian technologicznych. Warto poświęcić uwagę identyfikacji dobrych nawyków, które mogą pomóc menedżerom i pracownikom radzić sobie z tymi wyzwaniami i zachować równowagę w życiu osobistym i biznesowym.

Opr. Dorota Święcka
jest Marketing & Communications Managerem w Aon Hewitt.

Edward Stanoch jest dyrektorem zarządzającym i członkiem zarządu Aon Hewitt w Polsce oraz szefem europejskiej praktyki Talent. Nadzoruje praktykę w Europie Wschodniej (Polska, Czechy, Węgry) oraz w Wielkiej Brytanii, Francji, Niemczech, Austrii i Szwajcarii i w krajach partnerskich: w Rosji, Turcji, w krajach bałtyckich. Ma ponad 18-letnie doświadczenie w doradztwie biznesowym i strategicznym. Specjalizuje się w prowadzeniu warsztatów strategicznych i programów rozwojowych dla najwyższej kadry zarządzającej, rozwoju liderów, jak również restrukturyzacjach i zarządzaniu zmianą. Realizuje duże projekty doradcze dla czołowych polskich i międzynarodowych korporacji, w szczególności z sektora energetycznego, chemicznego, finansowego i telekomunikacyjnego. Rozpoczął karierę doradcy w Bossard Consultants, później pracował w Gemini Consulting i Capgemini. Do zespołu Aon Hewitt dołączył w 2002 r.

"Personel Plus" 01-2014

Niskobudżetowy startup. Zyskowny biznes i życie bez frustracji