Skuteczna motywacja pracowników, czy taka istnieje?

Jeśli odnieść niepozbawione rozsądku stwierdzenie Kota z Cheshire w rozmowie z Alicją w Krainie Czarów: „Na pewno dokądś się dostaniesz, jeśli tylko będziesz szła dość długo” do zagadnienia rozwoju ludzi w organizacji, natychmiast nasuwają się pytania, czy mamy aż tyle czasu na wędrówkę i czy miejsce, do którego dotrzemy, będzie dla nas korzystne, czy wręcz przeciwnie. Wędrówka to oczywiście działania rozwojowe, miejsce docelowe zaś to rezultaty tych działań.

- Czy nie mógłby pan mnie poinformować, którędy powinnam pójść?
- To zależy w dużej mierze od tego, dokąd pragnęłabyś zajść.
- Właściwie wszystko mi jedno.
- W takim razie również wszystko jedno, którędy pójdziesz.
- Chciałabym tylko dostać się dokądś.
- Ach, na pewno tam się dostaniesz, jeśli tylko będziesz szła dość długo.

Przy takim rozumowaniu jasne wydaje się, że obranie konkretnego celu czy wyobrażenie sobie punktu, w którym mają być pracownicy w określonym czasie, oraz dobranie pod ten cel odpowiednich działań rozwojowych jest niezbędne, by „wędrówka”, czyli projekt rozwojowy, miał sens. Tymczasem, jak się okazuje w praktyce, bywa to trudne, a nawet jeśli się uda, to i tak powracają pytania: „Co zrobić, by po szkoleniu czy projekcie rozwojowym w pracownikach rzeczywiście dała się zauważyć pożądana zmiana?”, „Czy pracownikom wystarczy teraz zapału, by wdrożyć zmiany w swojej codziennej pracy?”, „Co zrobić, by zmiany te były trwałe?”.

„Dokąd pragnęłabyś zajść?”, czyli cel projektu rozwojowego

Celem działań rozwojowych, ogólnie rzecz ujmując, jest zmiana. Konkretyzując, chodzi o to, by dzięki działaniom rozwojowym pracownik osiągał lepsze wyniki w obszarze, który jest istotny dla firmy. W tegorocznym badaniu CIPD wśród ponad 760 osób zajmujących się w organizacjach rozwojem pracowników większość uznała, że głównym trendem w obszarze rozwoju i szkoleń w najbliższych dwóch latach będzie coraz większa integracja rozwoju organizacji i zarządzania wynikami na rzecz stymulowania zmiany organizacyjnej1. Z kolei badania wśród prezesów firm wskazują, iż CEO zamierzają ściślej wiązać plany w zakresie talentów ze strategią firmy, postrzegają rolę HR jako bardziej strategiczną i potrzebują precyzyjniejszych danych o zwrocie z inwestycji w talenty. Co więcej, strategie rozwoju talentu były na pierwszym miejscu wśród przewidywanych przez CEO zmian w ich organizacjach w najbliższych 12 miesiącach.

Często realizuje się projekty, których cel sformułowany jest np. jako rozwój umiejętności przywódczych. Jeśli chcemy jednak, by projekt przełożył się na (trwałe) rezultaty, musimy zacząć od ich konkretnego zdefiniowania. Jacy pracownicy będą potrzebni firmie w momencie zakończenia projektu rozwojowego, z jakimi zadaniami mają sobie radzić? Czy np. firmę czeka jakaś zmiana w postaci inwestycji, ekspansji, a może obniżania kosztów? Czy stawia na dużą liczbę transakcji czy raczej na długofalowe relacje z wybraną grupą klientów?

Polecamy: Pochwała motywuje jak nagroda pieniężna

Cele firmy przełożą się na konkretne oczekiwania wobec pracowników, a zatem umożliwią nam zdefiniowanie kompetencji, które należy rozwijać. Inny profil kompetencyjny będzie cenny w sytuacji, gdy chodzi o zawieranie dużej liczby transakcji, a inny gdy chodzi o utrzymanie danej grupy klientów. Mając pewność, że projekt rozwojowy prowadzi nas do realizacji celów biznesowych i jest spójny z innymi działaniami firmy, możemy z większym prawdopodobieństwem szacować jego sukces, to, że nie zostanie przerwany oraz że działaniom rozwojowym i postępom uczestników będzie poświęcona właściwa ilość czasu i energii.

„Kto powinien wziąć udział w wędrówce?”, czyli dobór uczestników do projektu rozwojowego

Jeżeli chcemy dotrzeć z grupą pracowników do określonego celu firmy, zastanówmy się, kto z największym prawdopodobieństwem tam zawędruje, ma potrzebne do tego osobiste zasoby. Jasno określony cel projektu rozwojowego bardzo nam pomoże w zaproszeniu do wędrówki właściwych osób. Częstą praktyką jest adresowanie projektów rozwojowych do osób z wysokimi wynikami w ocenie, np. handlowców z najwyższymi wynikami sprzedażowymi, zwłaszcza jeśli projekt otrzymuje miano programu rozwoju talentów. Tymczasem, jeżeli cel dotyczy nieco innego obszaru niż wyniki (może np. chodzić o zwiększenie satysfakcji klientów z długofalowej relacji, a nie o liczbę i wartość sfinalizowanych transakcji), kierowanie się wynikami pracowników może być błędem. Możemy przeoczyć osoby, które już mają kompetencje lub/i potencjał do budowania relacji z klientami, a nie uzyskują wysokich wyników sprzedażowych. Innymi słowy, jutrzejsza gwiazda nie musi być dzisiaj najlepszym wykonawcą. Czasem wyniki bywają też nie tyle dziełem pracownika co
sprzyjających okoliczności, a tych może zaraz zabraknąć.

Dlatego poza wynikami należy przyjrzeć się adekwatnym kompetencjom pracowników, czyli wiedzy i umiejętnościom przejawiającym się w działaniu w pracy – w naszym przykładzie będzie to np. sposób, w jaki pracownik rozmawia z klientem. Poziom przeciętny lub niewiele poniżej przeciętnej w zakresie interesującej nas kompetencji, to znacznie większa szansa na osiągnięcie celu rozwojowego (zmiany) w czasie, jaki mamy przeznaczony na projekt rozwojowy, niż poziom niski tej kompetencji. Warto też pamiętać, że rozwijanie silnych stron przynosi lepsze i szybsze efekty niż koncentracja rozwoju na słabszych stronach, chyba że te ostatnie ewidentnie przeszkadzają w pracy.

Polecamy: Pochwała motywuje jak nagroda pieniężna

Jeżeli jednak mamy dużo czasu, a pracownik wykazuje silną motywację i określone cechy, zainwestowanie w jego rozwój oczywiście też ma głęboki sens. Oznacza to, iż ma potencjał w interesującym nas zakresie, np. – trzymając się ilustracji z budowaniem udanych relacji z klientami – cechuje go towarzyskość, otwartość, chęć zmiany w swoim działaniu. Obok wyników i kompetencji potencjał to trzecie kryterium do rozpatrzenia w doborze ludzi do projektu rozwojowego.

Co konkretnie znaczy „do rozpatrzenia”? Prawidłowy audyt talentów idzie ramię w ramię ze strategią rozwoju pracowników (tak jak już to postrzegają wspomniani CEO), a nie jest gorączkowym badaniem tuż przed szkoleniem. We wspomnianym badaniu CIPD powiązanie procesów rozwojowych z zarządzaniem wynikami i rozwojem organizacji jest trzecim najczęściej przewidywanym trendem w obszarze rozwoju pracowników w organizacji.

„Właściwie wszystko mi jedno”, czyli motywacja uczestników

Na szczęście samorozwój jest powszechnym czynnikiem motywującym i zajmuje wysokie miejsca na liście czynników, na których ludziom najbardziej zależy w pracy, bez względu na grupę wiekową (pierwsze miejsce wśród 36 czynników motywujących w grupach wiekowych 18–29 lat i 30–44 lata oraz drugie miejsce w grupie 44+, zaraz po uczciwości). Wydaje się jednak, że częściej chodzi o utrzymanie zaangażowania we wdrażanie zmian w codziennej pracy niż o motywację „wyjściową” do samego udziału w projekcie rozwojowym. Często uczestnik dopiero w trakcie szkolenia stwierdza, że zupełnie mu nie po drodze ze zmianami, które proponuje trener. Dlatego warto sobie wcześniej odpowiedzieć na pytanie, czy to, co pracownik chce rozwijać, to jest to samo, co chce rozwijać organizacja, czy cele obu stron są spójne. Odpowiednio zaprojektowane i poprowadzone szkolenie może wzbudzić motywację do zmiany, ale rzadko jest w stanie wywrócić do góry nogami światopogląd i wartości uczestnika, który nie widzi powodu, by je zmieniać.

Problem z motywacją do wdrażania zmian (np. po szkoleniu) wiąże się z mechanizmem opisanym przez Mumforda4 jako błędne koło uczenia się. W błędnym kole uczestnik nie widzi dość dobrze powiązania treści szkolenia ze swoją pracą i celami, gdyż treść jest zbyt zgeneralizowana, nie wiadomo, od czego zacząć i co konkretnie zrobić. Powoduje to problem z zastosowaniem wiedzy ze szkolenia w praktyce, a w konsekwencji brak nagrody.

Pokazanie pracownikowi korzyści, jakie będzie miał z konkretnej zmiany w danym obszarze, zwiększa szanse na wprowadzenie przez niego zmian. Dodatkowo entuzjazm do uczenia się jest wyzwalany przez małe sukcesy i nagrody. Sukces to zauważenie, że zrobienie czegoś inaczej niż dotychczas, w sposób poznany np. na szkoleniu, przynosi rezultaty.

Polecamy: Pochwała motywuje jak nagroda pieniężna

Aby jednak tak się stało, osoba rozwijająca się musi wiedzieć, jaki konkretnie krok wykonać, co zrobić inaczej. Pomaga w tym osobisty action plan, którym powinno się kończyć każde wydarzenie typu szkolenie, coaching, mentoring. Ogromną pomocą jest też follow-up, czyli krótki warsztat lub spotkanie około trzy miesiące po szkoleniu, na którym m.in. można omówić sukcesy we wdrażaniu zmian oraz jak sobie radzić z trudnościami. Jeśli follow-up dotyczy grupy osób, jego wartość rośnie, gdyż uczestnicy mogą się nawzajem inspirować i dopingować przez podzielenie się doświadczeniami. Zauważenie własnej efektywności samo w sobie jest nagradzające, ale ogromną rolę w podtrzymaniu motywacji (nagradzaniu) ma oczywiście bezpośredni przełożony.

„Którędy powinnam pójść?”, czyli dobór i planowanie działań rozwojowych

Wzbudzenie motywacji do rozwoju to często złożony, długi proces zmiany swoich przekonań, a nawet wartości. Na przykład autorytarny menedżer może zrozumieć korzyści płynące ze zmiany stylu na bardziej demokratyczny, jednak na drodze do wdrażania zmian w postępowaniu mogą mu stawać jego przekonania na temat tego, czym jest władza. O ile jest zmotywowany do pracy nad sobą, w zmianie może mu pomóc coaching, czyli kilkumiesięczny proces indywidualnej, pogłębionej pracy.

Oznacza to, że najpopularniejsza forma rozwoju, czyli szkolenie, nawet z jasnym celem i „skrojona na miarę”, niekoniecznie jest tą gwarantującą trwałą zmianę. Od dawna wiadomo, że im ściślej nauka powiązana jest z rzeczywistością firmy i polega na działaniu, tym lepiej. Dlatego tak skuteczne jest uczenie się on-the-job, czyli rozmaite projekty i odpowiedzialności w miejscu pracy, które rzeczywiście są przydatne dla firmy, a także zmiana odpowiedzialności – rotacja stanowisk, shadowing itp.

Najlepiej, by projekt rozwojowy był zintegrowany i np. wiązał szkolenie poza firmą z zadaniami on-the-job i mentoringiem. Zadanie on-the-job, zaplanowane pod koniec szkolenia w ramach osobistego action planu, zapewnia pomost do codzienności, czyli transfer wiedzy i umiejętności. Zadaniem on-the-job po szkoleniu menedżerskim może być poprowadzenie feedbacku dla konkretnego podwładnego w konkretnym czasie i według nowo przyswojonych zasad, ale może to także być rozwiązanie danego problemu w zespole. Warto budować projekty rozwojowe wokół mentoringu i peer-mentoringu, metody, o której często się zapomina, a która we wspomnianym badaniu opinii CIPD skutecznością nieznacznie przewyższa szkolenie zewnętrzne z trenerem (za to poprzedzają ją inne metody wewnętrzne, takie jak trening on-the-job, rotacje stanowisk i wewnętrzne programy rozwoju).

„Czy nie mógłby pan mnie poinformować”, czyli o wsparciu pracownika w rozwoju

Badanie CIPD 2012 wskazuje, że drugi najczęś­ciej przewidywany trend w obszarze rozwoju pracowników w organizacji to większa odpowiedzialność za rozwój samych uczących się oraz ich menedżerów liniowych. Pracownik potrzebuje nagród – nie tylko w postaci sukcesów, ale uwagi i uznania ze strony przełożonego. Jeśli menedżerowie widzą, jak projekt rozwojowy przekłada się na ich cele czy wzrost efektywności, to chętnie angażują się w proces rozwoju podwładnych.

Polecamy: Pochwała motywuje jak nagroda pieniężna

Jeżeli przełożony zna zadanie, które pracownik ma wykonać on-the-job po szkoleniu, albo wręcz pomaga je wyznaczyć i rozumie jego sens, prawdopodobnie zadba o okazanie zainteresowania i monitoring, będzie też przyglądał się pracownikowi i udzieli informacji zwrotnej na temat konkretnych zachowań. Osobą o podobnej roli może być pracownik HR zaangażowany w projekt. Nieocenione są wszelkie inicjatywy wzmacniające efekt szkoleniowy, jak np. nakłonienie pracownika do podzielenia się swoją wiedzą lub doświadczeniami na spot­kaniach wewnętrznych czy w gazetce firmowej, albo wewnętrznie zorganizowany follow-up, na którym można zespołowo porozmawiać o wdrażaniu zmian. Projekty rozwojowe „wyrwane” z kontekstu życia organizacji, niepasujące do kultury organizacyjnej i założeń menedżerów, są praktycznie skazane na porażkę, jeśli chodzi o jakąkolwiek zmianę u pracowników.

„Jeśli tylko będziesz szła dość długo”, czyli ile to potrwa, zanim on się zmieni

Rozwój kompetencji, a tym bardziej potencjału pracownika, do punktu, w którym osiągnięta jest (stabilna) zmiana, bywa długotrwały. Powodem tego są nawyki ze swej natury niełatwo podlegające zmianie, jak również zespół konkretnych zachowań. Umownie przyjmuje się rok na rozwój o jeden poziom kompetencji, choć oczywiście pierwsze zmiany można dostrzec już wcześniej, w toku trwania procesu rozwoju (jeżeli nie można, to prawdopodobnie oznacza, że proces nie zachodzi). Pojedyncze zmiany i drobne sukcesy napędzają kolejne, dlatego tak ważne jest ich dostrzeganie i nagradzanie. Umiejętne motywowanie może przyspieszyć dynamikę rozwoju.

Należy przy tym pamiętać, że proces zmiany wykracza poza konkretne wydarzenie typu szkolenie czy spotkania z coachem, zachodzi w codziennym życiu, gdy obok toczą się liczne bieżące sprawy. Dlatego też zaplanowany rozwój musi się sprowadzać do konkretnych zadań i celów. Na rozwój trzeba patrzeć realistycznie, nie przeciążając pracownika, ale też nie oczekując trwałej zmiany natychmiast po dwudniowym szkoleniu.

Jasno ustalony, „smartny” cel i monitoring są gwarancją tego, że nie przeoczymy osiągniętego celu rozwojowego. Gdy zadbamy o opisane tu punkty w wędrówce rozwojowej pracownika do upatrzonego miejsca, możemy z niemal absolutną pewnością magicznego Kota z Cheshire być pewni, że: „Na pewno tam się dostaniesz”.

Kamila Gołacka, starszy konsultant/trener, ekspert ds. rozwoju i szkoleń w SHL Polska

Personel plus, numer 12.2012

(AS)