Aneks, który przepełnił czare

EFG Eurobank Ergasias SA Spółka Akcyjna w Polsce oraz Poldystrybucja sp. z o.o. (wcześniej Polbank Dystrybucja sp. z o.o.) doprowadziły swoimi działaniami do upadku kanału partnerskiego, czerpiąc korzyść z przejęcia placówek partnerów, klientów oraz naszych współpracowników – tak zaczął opowieść o współpracy z Polbankiem Michał Szczyrba, jeden z jego byłych partnerów.

Długo by wymieniać zarzuty, jakie Szczyrba stawia bankowi. Część dotyczy bezpośrednio jego działalności, część dotknęła jego kolegów, koleżanki, innych partnerów banku. Do najpoważniejszych należą zbyt częsta i nie pozwalająca zaplanowanie biznesu zmiana zasad wynagradzania, prowadzenie działań zmierzających do przejęcia placówek, klientów, pracowników zatrudnianych przez agentów banku czy utajnianie raportów z wykonania postawionych partnerom zadań.

W marcu 2008 r. bank otrzymał tytuł Lider Informatyk Instytucji Finansowych 2007 w konkursie organizowanym przez „Gazetę Bankową”. W maju ubiegłego roku bank przysłał zgłoszenie do organizowanego również przez redakcję „Gazety Bankowej” konkursu pod nazwą Najlepsza Sieć Franczyzowa. Dane dotyczące sieci partnerskiej były tak dobre, że zapewniły bankowi zwycięstwo („Gazeta Bankowa” nr 24 z 16 czerwca 2008 r.). Przypomnijmy: 117 działających placówek partnerskich, najstarsza działała od 25 miesięcy, tylko dwie rezygnacje (w tym jedna przed upływem roku od rozpoczęcia współpracy). Partnerzy mogli sprzedawać wszystkie produkty finansowe znajdujące się w ofercie banku, a ich wynagrodzenie było skalkulowane w taki sposób, by licencjobiorca miał udział w odsetkach uzyskanych przez bank od sprzedanego produktu. Słowem, jeśli przedsiębiorca sprzedał kredyt, np. hipoteczny, to uzyskiwał wynagrodzenie adekwatne do wysokości tego kredytu. Bank zapewniał również, że każdy przedsiębiorca jest szkolony zanim rozpocznie
działalność. Także wówczas, gdy do ofert wprowadzany jest nowy produkt. Liczył się z partnerami, reagował na ich sugestie i proponował rozwiązania ułatwiające pracę. Tak było do lipca 2008 r.

30 lipca 2007 r. bank wprowadził do umów agencyjnych aneks, na mocy którego mógł później wprowadzać kolejne aneksy – te dotyczące zasad wynagradzania.

_ Zaczęło się psuć kiedy bank wymienił kadrę odpowiedzialną za sieć partnerską _ – wyjaśnia Michał Szczyrba.

Kompetencje Rafała Sałaty i Tytusa Suskiego – odpowiedzialnych za sieć – przejął Piotr Głowski. Wkrótce potem dostaliśmy propozycję nie do odrzucenia – przejścia na nowy model współpracy, który m.in. zmieniał okres umowy z 5 do 15 lat i wysokość wkładu własnego. Bank zażyczył sobie ode mnie dopłaty do kwoty 300 tys. zł, z czego 100 tys. zł miało być przeznaczone na przyszłe akcje marketingowe. Podczas gdy rozpoczynałem współpracę, zapłaciłem jednorazową opłatę franczyzową – 90 tys. zł. Mieliśmy zyskać na nowym modelu, np. w kwestii kosztów serwisu bankomatu. Wyższość nowej umowy nad starą potwierdziła też opinia Doradców Podatkowych KPT dostarczona przez bank. Pojawiały się już przesłanki kolejnych zmian, ale dopiero aneks nr 5 z 30 lipca 2008 r. wprowadził zapis, który mówi o możliwości zmiany zasad nagradzania i wysokości prowizji bez zmiany umowy agencyjnej. To był nasz gwóźdź do trumny.

Pierwsza zmiana zasad naliczania prowizji z tytułu pośrednictwa w sprzedaży produktów banku w placówkach partnerskich nadeszła już kilka dni po lipcowym aneksie, bo w sierpniu – i miała wejść w życie od września. I nie byłoby w tym nic dziwnego – bank ma wszak prawo wprowadzać korekty do zasad wynagradzania agentów – gdyby wkrótce potem nie zaczęły nadchodzić następne. 8 października partnerzy zostali powiadomieni, że od 1 października przestaje obowiązywać jeden z punktów mówiących o stawkach wynagrodzenia, znajdujący się właśnie w załączniku do umowy agencyjnej itd. Trzeba jednak oddać bankowi, że kilka dni wcześniej wprowadził zmianę: promocję dotyczącą wynagrodzenia za sprzedaż produktów depozytowych. Jeśli jednak wczytać się w promocję i przypomnieć sobie jakie nastroje na rynku usług finansowych panowały w październiku ubiegłego roku, to można przypuszczać, że poprzeczka została drastycznie podniesiona. Wynagrodzenie miało bowiem być wypłacane w dwóch transzach: pierwsza po zakończeniu miesiąca, druga
po zakończeniu kwartału (jednak dopiero wówczas, gdy został zrealizowany cały kwartalny plan sprzedażowy). W przypadku niewykonania planu prowizja przepadała.

Skrzynki pocztowe pęczniały od mejli wyjaśniających zawiłości promocyjnych stawek i obniżek wynagrodzeń. Za tym szły opóźnienia (sięgające nawet 30 dni) w wypłacie wynagrodzeń dla agentów, opóźnienia w przekazywaniu raportów ze sprzedaży i tym samym brak możliwości oceny własnej pracy i zaplanowania jej na najbliższy czas.

I tak przez niemal rok. Słuchając wyjaśnień Michała Szczyrby doliczyłam się kilkunastu aneksów i zmian systemów prowizyjnych, ale nie mam pewności czy nie popełniłam błędu.
_ System prowizyjny zmieniany był często nawet trzy razy w miesiącu _ – mówi Szczyrba.

To uniemożliwiało planowanie efektywnej pracy. Dodatkowym utrudnieniem były opóźnienia w wypłatach prowizji za sprzedane kredyty, tłumaczone brakiem realizacji planów depozytowych. Bank pozbawił nas również raportów ze sprzedaży, przez co nie mieliśmy możliwości kontrolowania spływających faktur. Rosły stosy reklamacji, a współpraca z Polbankiem zaczęła nabierać podejrzanego charakteru. Przełom września i października 2008 (nadejście kryzysu) spotęgował atmosferę niejasności i kontrowersji wobec aneksu nr 5.

Polityka banku jaka wówczas obowiązywała, znana była wyłącznie Kazimierzowi Stańczakowi, Piotrowi Głowskiemu oraz innym pracownikom banku odpowiedzialnym za jej opracowanie i realizację – z wyłączeniem agentów. Michał Szczyrba zaznacza tylko, że bez uprzedzenia bank przestał udzielać kredytów w niektórych liniach biznesowych, a w pozostałych mocno ograniczył akcję kredytową, zaostrzył i wydłużył procedurę udzielania.

_ Mimo że produkt znajdował się w ofercie banku, nie był wcale udzielany, np. niezabezpieczony kredyt dla firm stanowiący przeszło połowę mojego portfela kredytowego _ – wyjaśnia podenerwowany Michał Szczyrba.

_ Nikt nas o tym nie poinformował. Nakazano natomiast wykasować wszystkie aplikacje kredytowe z systemu _ (wprowadzone do systemu wnioski kredytowe – przyp. red.). _ Straciłem w ten sposób kredyty na łączną kwotę 2 mln zł. Bank nawet nie przeprowadził analizy kredytowej. Wielu klientów odesłałem z kwitkiem. _

Początkowo bank wstrzymując akcje kredytowe wynagradzał agentów dodatkowo za pozyskane depozyty. Wycofał się z tego jednak już w grudniu, utrzymując zależność w wypłacie wynagrodzenia pomiędzy sprzedażą produktów kredytowych i depozytowych, ale nie wrócił przy tym do udzielania kredytów na poziomie umożliwiającym agentom wypracowanie minimalnych choćby zysków.

Zdaniem Michała Szczyrby, koszt utrzymania placówki agencyjnej Polbanku waha się od 25 do 35 tys. zł, natomiast faktury z banku opiewały na kwoty od 10 do 12 tys. zł. Jednocześnie współpraca z bankiem przyjęła konstrukcję dość niepokojącą. Bank bowiem utrzymywał agentów w przeświadczeniu, że mimo kryzysu wychodzi na prostą, wyniki są doskonałe i lada chwila sytuacja finansowa agentów poprawi się. Długi rosły jednak coraz szybciej, a bank nie pozwalał na redukcję zatrudnienia, tłumacząc taką decyzję koniecznością utrzymania dobrego wizerunku.

Umowy z bankiem rozwiązały 72 osoby. Kolejne czekają na pierwszą rocznicę podpisania z bankiem umowy, by później nie ponosić z tego tytułu dodatkowych kosztów (100 tys. zł kary za rozwiązanie umowy przed upływem 12 miesięcy od jej podpisania). Na Warmii i Mazurach, skąd pochodzi Michał Szczyrba, działało 9 placówek agencyjnych. Zrezygnowali wszyscy. W całym regionie trójmiejskim na 36 placówek zostało 6, z czego właściciele 3 czekają na rozwiązanie umowy do „pierwszych urodzin”.

Scenariusz bezkosztowej likwidacji sieci agencyjnej został, można przypuszczać, zapożyczony od byłych właścicieli banku Dominet, państwa Cacków. „Gazeta Bankowa” omawiała to wydarzenie we wrześniu 2006 r. Tam jednak pretekstem do dławienia długami agentów była ustawa antylichwiarska, tu zaś kryzys.

Podobnie z agentami przejętymi od BPH w wyniku fuzji postąpił bank Pekao. Nie potrzebował sieci, więc zmieniając zasady współpracy na rażąco gorsze, pozwolił wykrwawić się agentom. City Handlowy natomiast przejął w łudząco podobny sposób pracowników jednego ze swoich partnerów – Mariusza Surmy. Ta sprawa doczekała się już niejednego wyroku sądu i daje nadzieję innym przedsiębiorcom na wygraną z większym i agresywniejszym uczestnikiem wolnego rynku.

Agenci, którzy rozwiązali umowy z bankiem zakładają stowarzyszenie osób pokrzywdzonych przez Polbank.

_ Nie możemy pozwolić, by franczyzodawca mając dominującą pozycję w umowie wykorzystywał jej zapisy do swoich partykularnych interesów _ – twierdzi Michał Szczyrba.

_ Udało nam się zjednoczyć – kilkudziesięciu partnerów z północno-wschodniej Polski i kilku z Mazowsza. Pierwsze pozwy z wezwaniem do zapłaty dotrą do banku już wkrótce. Działamy w dobrej wierze, nie możemy dopuścić, by polskie firmy były mniej lub bardziej świadomie niszczone przez zagraniczną korporację _.

MAŁGORZATA ALICJA DUDEK

Rozmowa z Pawłem Maliszewskim, dyrektorem Departamentu Marketingu Polbank EFG *W ubiegłym roku Polbank EFG został laureatem konkursu „Gazety Bankowej” Najlepsza Sieć Franczyzowa z wynikiem 218 pkt. Pokonał takich konkurentów jak MultiBank (II miejsce), ING Bank Śląski (III miejsce) i wielu innych. Czy od tamtej pory wprowadzono w banku zmiany zasad współpracy z partnerami biznesowymi, jeśli tak to czego te zmiany dotyczą? *
W sierpniu 2008 r. wprowadziliśmy w systemie prowizyjnym większy nacisk na pozyskiwanie depozytów przez placówki franczyzowe. Chcieliśmy, aby franczyzobiorcy realizowali pełny model placówki bankowej i rynkowo chcieliśmy wykorzystać fakt, że nasze placówki franczyzowe są wyposażane w automaty kasjerskie i nadal rzadko spotykane na polskim rynku nowoczesne bankomaty z funkcją depozytową. Wprowadziliśmy także nowy system wynagradzania franczyzobiorców, z gradacją wynagrodzenia w zależności od wyników sprzedaży. W tym systemie możliwe było wręcz wyższe wynagrodzenie, gdy przekroczone zostały plany sprzedaży. Druga zmiana wprowadzała atrakcyjny system promocji sprzedażowych, który miał na celu podniesienie wynagrodzenia za sprzedaż wybranych grup produktowych. To była nasza odpowiedź na załamanie rynków finansowych. Z perspektywy czasu i poniesionych kosztów oceniamy, że była to bardzo dobra decyzja biznesowa, która pozwoliła aktywnym franczyzobiorcom zarabiać wbrew ogólnym trendom na rynku i pomimo trwającego
kryzysu.

*Czy od ubiegłego roku zmieniła się liczba partnerów współpracujących z bankiem? Ilu partnerów podjęło współpracę? Ilu partnerów zrezygnowało ze współpracy z bankiem i z jakich powodów? *
Liczba franczyzobiorców współpracujących z bankiem ciągle się zmienia. W ubiegłym roku, kiedy startowaliśmy w konkursie mieliśmy 117 placówek franczyzowych, ich liczba wzrosła jeszcze do końca roku. Od tego czasu pomimo kryzysu podpisaliśmy kilkanaście umów z nowymi franczyzobiorcami. Prowadzenie placówki franczyzowej banku w dobie kryzysu nie jest jednak łatwe i jest obarczone dodatkowym ryzykiem rynkowym. Z tego powodu około dwie trzeciej ogólnej liczby agentów współpracujących z nami w ubiegłym roku nadal z powodzeniem prowadzi swoje placówki. Natomiast jedna trzecia to placówki, w których franczyzobiorcy zrezygnowali z prowadzenia placówki lub znajdują się dopiero w fazie próbnej, która umożliwia im sprawdzenie się w roli agenta zanim podejmą ostateczną decyzję o prowadzeniu placówki na własny rachunek.

*Proszę ustosunkować się do wypowiedzi jednego z byłych partnerów banku: „EFG Eurobank Ergasias SA w Polsce oraz Poldystrybucja sp. z o.o. (wcześniej Polbank Dystrybucja sp. z o. o.) doprowadzili swoimi działaniami do upadku kanału partnerskiego czerpiąc korzyść z przejęcia placówek partnerów, klientów oraz pracowników”. *
To jest zaskakujące i niezgodne z prawdą oskarżenie. Rozważymy podjęcie zdecydowanych kroków prawnych względem osób rozpowszechniających takie nieprawdziwe opinie godzące w dobre imię naszego banku. Jak wspomniałem, wobec wszystkich naszych franczyzobiorców nie szczędziliśmy wysiłków i środków, aby pomóc im w prowadzeniu placówek w czasie trudnej sytuacji rynkowej, z którą mamy do czynienia. Polbank EFG oferuje bardzo korzystny model współpracy. Część osób, która zrezygnowała z prowadzenia franczyzy na początku kryzysu finansowego, kilka miesięcy później starała się ponownie o prowadzenie placówki franczyzowej Polbanku. Placówka, nawet gdy franczyzobiorca zrezygnuje ze współpracy, musi dalej działać. Polbank nie czerpie żadnych korzyści z faktu przejęcia placówki od franczyzobiorcy. Wręcz przeciwnie, bank musi ponieść samodzielnie wszystkie koszty, które dotąd dzielił z agentem. Często bank wychodząc naprzeciw kosztom ponoszonym przez agentów, np. kosztom odpraw dla zwalnianych, przejmuje osoby zatrudniane
dotychczas przez franczyzobiorcę. Mało tego, nieodosobnione są wypadki, gdy dotychczasowi franczyzobiorcy decydują się zostać kierownikami placówek przejętych przez bank.

*Czy bank przewiduje kary za rozwiązanie przez partnera biznesowego umowy o współpracy przed upływem jednego roku od jej zawarcia? Z czego wynika taka decyzja? *
Jest to zrozumiałe, że staramy się dobierać partnerów świadomych biznesowo, dla których prowadzenie placówki franczyzowej to przemyślana długoterminowa decyzja. Dlatego w przypadku rozwiązania umowy przed upływem roku, franczyzobiorcy nie jest zwracana opłata z tytułu umowy o współpracę. Opłata ta jest skalkulowana na okres 15 lat i wynosi 100 tys. zł. Każdy franczyzobiorca jest tego świadomy podpisując umowę o współpracę. Ale, powtórzę, dotyczy to tylko zerwania umowy w ciągu pierwszych 12 miesięcy. Natomiast jeśli na przykład franczyzobiorca rozwiąże umowę po upływie roku od podpisania umowy, otrzyma zwrot niemal całej tej kwoty.

Rozmawiała Małgorzata Alicja Dudek