Ci menedżerowie zarabiają od 1 tys. do 2 tys. zł dziennie
Pracodawcy wynajmują ich przede wszystkim do przeprowadzenia zwolnień w firmie. Ich wynagrodzenie oscyluje w granicach 30 tys. zł miesięcznie, w bardziej skomplikowanych sytuacjach dostają nawet 100 tys. zł. Kim jest i jakie kompetencje musi mieć „fachowiec od zadań specjalnych", interim manager?
Kiedy mówi pani znajomym, jaki zawód wykonuje, to jak reagują?
Karolina Niesiobędzka-Rogatko, interim manager: To zależy, w jakim jestem gronie. Znajomi ze środowiska biznesowego wiedzą, o kogo chodzi. W innych kręgach mój zawód często jest kompletną zagadką. Tam tłumaczę, że jestem osobą, która rozwiązuje problemy. Interim menedżment to zjawisko w naszym kraju stosunkowo nowe, bo choć pierwsi interimowie pojawili się w Polsce w latach 90., to o ożywieniu w zawodzie możemy mówić w ostatnich dwóch latach. W Stowarzyszeniu Interim Managers jest kilkudziesięciu interimów, w całej Polsce ta liczba jest pewnie kilkukrotnie wyższa.
Ile zarabiają interimowie?
Z polskich badań wynika, że przeciętnie 1-2 tys. zł dziennie. Stawki zależą od doświadczenia, skali projektu i zakresu odpowiedzialności. Ich wynagrodzenie jest średnio o 50-100 proc. wyższe niż menedżerów na etacie.
Jak to się stało, że została pani interim menedżerem?
Pracowałam na etacie w banku, gdzie zauważyłam lukę, która powodowała straty finansowe. Były to nieprawidłowości w funkcjonowaniu systemów wynagradzania sprzedaży. W ten sposób zajęłam się pierwszym projektem w moim życiu, który miał cechy charakterystyczne dla interim menedżera. Był zorientowany na konkretny cel, jakim było uszczelnienie procesów rozliczeń. Później jeszcze przez wiele lat pracowałam na etacie, ale w pewnym momencie zauważyłam, że styl pracy oparty na projektach, zmienianie otoczenia, nowe wyzwania to coś, w czymś najlepiej się odnajduję.
Polecamy: Jak zostać interim managerem?
Z czego to może wynikać?
Wynika to pewnie z tego, że jestem osobą zorientowaną na zadanie, osiąganie konkretnych celów. Dlatego praca interima mnie bardzo pozytywnie stymuluje. Na początku każdego projektu jest lekki zastrzyk adrenaliny. Trzeba bardzo szybko wejść w nowe, poznać nową firmę i to jest bardzo twórcze.
Ile takich wyzwań pani zrealizowała?
Jako interim menedżer jestem w trakcie piątego projektu. Najdłuższy był czwarty, realizowany dla ING Życie, trwał 13 miesięcy. Zwykle pojedynczy projekt to od 6 do 12 miesięcy. Te dłuższe, polegające na przykład na zmianie modelu biznesowego, rozciągnięte są na 2-3 lata.
Z tego co słyszę, to w pani pracy trudno o monotonię.
Dokładnie tak jest, ale to wymaga pewnej elastyczności i wrażliwości. Trzeba szybko adaptować się w nowym miejscu i jednocześnie uważać na nowe otoczenie, bo każdy projekt, każda firma jest inna.
Interim menedżer jest narzędziem. Narzędziem dla swojego klienta, które ma rozwiązać problem albo wprowadzić coś nowego. Jedną z kluczowych umiejętności interima jest zdolność do postrzegania siebie właśnie w ten sposób. Muszę mieć świadomość, że nie jestem pracownikiem, dzięki czemu mogę uniknąć emocjonalnego uwikłania się w to, co dzieje się w firmie.
Interim menedżer przydaje się, kiedy klient ma problem z podjęciem decyzji personalnej czy z wprowadzeniem niepopularnych rozwiązań. Przydaje się, bo w przeciwieństwie do menedżera na etacie nie musi dbać o swój wizerunek w firmie, o akceptację otoczenia.
Czyli nie dba pani o PR wśród współpracowników?
Dbam, ale w zdecydowanie mniejszym stopniu. Interim musi zebrać w firmie sojuszników, czyli ludzi, którzy będą go popierać, ale nie powinien wchodzić w relacje zbyt głęboko, bo to może mu uniemożliwić osiągnięcie celów. Czasami trzeba podjąć trudne decyzje personalne i do tego trzeba być wolnym od tego typu układów.
Czy można mówić o cechach charakterystycznych dla interim menedżera?
Oczywiście. W tym roku wspólnie ze Stowarzyszenia Interim Managers i firmą Syneric przeprowadziliśmy badanie profili behawioralnych interimów. Wyniki pokazują, że to bardzo spójna grupa. To osoby, które mają wysoki poziom dominacji, są zorientowane na cel, mają własny sposób działania, są bardzo asertywne, analityczne, dynamiczne i lubią widzieć efekt swojej pracy. Najlepiej czują się w różnorodnym i zmiennym środowisku. Ponadto wszyscy lubią działać po swojemu i dysponują dość niewielkim potencjałem do dostosowywania się do otoczenia.
Ta ostatnia cecha jest korzystna także u zwykłego menedżera...
Ale u pracowników etatowych, szczególnie w korporacjach, będzie to dużą przeszkodą, bo tam trzeba się wpisać w pewien schemat. A interim tego nie robi. To przyczyna dlaczego interim menedżer jest skuteczny - dzięki małej podatności na wpływ skupia się na zadaniu i faktycznie wnosi zmianę.
Menedżer, który zarządza operacyjnie, ma zapewnić, że wybrany model biznesowy działa w sposób powtarzalny, tak jak został zaprojektowany. To nie są osoby, których naturalną cechą jest szukanie innowacyjnych rozwiązań lub łamanie dotychczasowych schematów. Mają cechy pozwalające im pracować w stałym środowisku i osiągać powtarzalne rezultaty.
Interim potrzebuje dynamiki, kolejnych wyzwań. Powinien być osobą samodzielną oraz zorientowaną na osiąganie wyników, osobą, która umie wywierać wpływ na innych, a sama jest na niego niepodatna. Interim jest zatrudniany po to, by zmienić organizację, dlatego musi mieć determinację, siłę przebicia oraz skłonność do działania po swojemu po to, by nie ulegać presji otoczenia i unikać zbędnych kompromisów. Bez tego nie wdroży zmiany.
Taka presja często się pojawia?
Zawsze. Presja może mieć postać biernego oporu. Pracownicy firmy tolerują obecność interima, ale i tak robią swoje. Może przybrać też postać jawnego sprzeciwu. Pracownicy wprost komunikują, że nie będą współpracować. W tym momencie oparcie się tylko na autorytecie kierownictwa skazuje interima na niepowodzenie, gdyż pokazuje, że nie ma siły. Interim menedżer musi się wykazać konsekwencją oraz wspomnianą wcześniej odpornością na czynniki zewnętrzne.
Interim ponadto musi umieć myśleć analitycznie, szukać prawidłowości i schematów w funkcjonowaniu firmy i opracować rozwiązanie, które będzie pasowało do danej organizacji. Powinien też dysponować szerokim spektrum narzędzi, by móc dostosować swoje zachowania i sposób pracy do różnych środowisk i potrzeb w projekcie.
Kolejną sprawą jest umiejętność spojrzenia na swoją pracę z boku. Zabezpiecza ona przed niepowodzeniem, ponieważ pozwala na czas skorygować metodę działania.
Bartosz Dyląg /AK/WP.PL