Ekspert o raporcie NIK: w urzędach źle wprowadzono kontrolę efektywności
Nie dziwi, że wg. NIK resorty nie wdrożyły skutecznie nowego systemu kontroli zarządzania, czyli tzw. kontroli zarządczej. Urzędnikom ani nie wytłumaczono, o co w tym wszystkim chodzi, ani wystarczająco ich nie przeszkolono, mówi Grzegorz Makowski z Fundacji Batorego.
"Z naszych badań wynikło, że obowiązek prowadzenia kontroli zarządczej wprowadzano ex catedra, bez wystarczającego wyjaśnienia urzędnikom, jaki jest sens tej reformy. Choć przeprowadzono szkolenia, to ich zakres był całkowicie niewystarczający, żeby faktycznie ktoś to respektował i robił z sensem. Ktoś to wymyślił, wstawił do ustawy i myślał, że to się samo zrobi" - powiedział PAP Grzegorz Makowski z Fundacji Batorego, który jest współautorem raportu na temat "Konfliktu interesów w polskiej administracji rządowej", dotykającego m.in. problemów kontroli zarządczej.
Fundacja Batorego badała procedury związane z zapobieganiem konfliktowi interesów, które powinny być elementem skutecznego systemu kontroli zarządczej.
"Z badań wynikło, że urzędnicy nie rozumieją sensu tej reformy, nie postrzegają jej w kontekście np. zapobiegania korupcji czy konfliktowi interesów, nie łączą tych dwóch elementów konstrukcji kontroli zarządczej, że to w jaki sposób wygląda środowisko etyczne w organizacji, przekłada się też na sposób gospodarowania środkami" - podkreślił ekspert.
Jak mówił, przepisy nakazują np. wypełnianie co roku oświadczeń o kontroli zarządczej i z badań wynikło, że niektórzy w ogóle pomijają punkt o zarządzaniu wartościami i kulturze pracy.
"Wynika to z tego, że nikt nie rozumie, o co w tym chodzi. Wypełnia się raporty po najmniejszej linii oporu. Nie ma ani komórek, ani pewnie nawet konkretnych osób, które koordynowałyby tę kontrolę zarządczą i później rzetelnie ją sprawozdawały. Wszyscy traktują to jako siermięgę, którą trzeba wypełnić, więc to nie działa" - zauważył.
Z nowego opracowania NIK dot. kontroli zarządczej w sześciu ministerstwach - sprawiedliwości, finansów, gospodarki, rolnictwa, kultury oraz obrony narodowej, a także w KPRM i GUS wynika, że ministerstwa nie potrafią sprawdzić, czy działają efektywnie, mają trudności z prawidłowym wyznaczeniem celów i ich egzekucją.
"Kontrola zarządcza jest rozwiązaniem, za którego pomocą organizacje - ministerstwa i inne instytucje publiczne - miały się +uczyć+ i +samodoskonalić+. Kontrola zarządcza miała stworzyć podstawy kultury organizacyjnej w ministerstwach, nadzór nad formułowaniem celów, sposobem wydawania pieniędzy w organizacji, zapobiegania nieprawidłowościom. To miało zmuszać do lepszego zarządzania, ale choć za wdrożenie kontroli odpowiedzialni są ministrowie, to w praktyce nikt nie zarządza kontrolą zarządczą" - mówił Makowski.
System kontroli zarządczej został w polskiej administracji wprowadzony w ramach reformy finansów publicznych w 2009 roku, a jego szczegóły opisuje instrukcja ministra finansów. Według Makowskiego system ten miał służyć przede wszystkim racjonalizowaniu wydatków publicznych, ale przy jego wdrożeniu chodziło także o przeszczepienie do polskich urzędów idei nowego zarządzania publicznego.
Nowe zarządzanie publiczne (ang. New Public Management) to doktryna zarządzania w administracji publicznej, która wywodzi się z teorii ekonomicznych i zakłada, że urzędy powinny działać trochę tak jak biznes, tzn. opierać się na ekonomicznej ocenie efektywności działania i wykorzystaniu mechanizmów rynkowych (tzw. model menedżerski), a nie tradycyjnym tzw. modelu biurokratycznym, opartym wyłącznie o administrowanie na podstawie procedur.
"W polskiej rzeczywistości kontrola zarządcza miała także stanowić alternatywę dla różnych certyfikowanych systemów zarządzania jakością pracy instytucji (jak ISO czy CAF). Systemy takie mogą poprawić efektywność zarządzania, ale ich uruchomienie i utrzymanie jest kosztowne i wymaga woli politycznej poszczególnych ministrów, dlatego na poziomie administracji rządowej są one rzadko spotykane" - mówił Makowski.
Według eksperta Fundacji Batorego kontrola zarządcza, jak i systemy certyfikowane, może i powinna służyć nie tylko kontroli finansów w instytucji, ale także uregulowaniu innych, "miękkich" kwestii zarządzania organizacją. Chodzi o takie zagadnienia, jak kształtowanie środowiska pracy, kultury organizacyjnej, przeciwdziałanie korupcji, nadużyciom, negatywnym skutkom konfliktu interesów.
Jak dodał, w systemach certyfikowanych - które też nie są, jego zdaniem, idealnym rozwiązaniem - żeby utrzymać certyfikat trzeba od czasu do czasu przejść kompleksowy audyt zewnętrzny, a w systemie kontroli zarządczej nie ma takich wymogów.