Francuska kuchnia w BGŻ

Stało się tak pomimo obaw części banków spółdzielczych, których prezesi przewidywali, że potężny Rabo skutecznie stanie im na biznesowej drodze i ostatecznie potraktuje ich jak smakowity kąsek. Nie stanął i nie potraktował.

Eksperci przyznają, że przez stosunkowo krótki okres swoich „rządów” Rabo niczego radykalnie nie zmienił w tej instytucji, zachowując nadal jej profi l jako banku uniwersalnego, z akcentem na działalność w segmencie rolno-spożywczym. Determinacji wystarczyło jednak Rabobankowi tylko na wykupienie resztek akcji. Zabrakło pieniędzy i pomysłu na rozwój. Kryzys 2008 roku i wysokie straty na źle zabezpieczonych transakcjach hedgingowych zmusiły Rabo do zamykania wybranych inwestycji. Jasne stało się, że jest tylko kwestią czasu, gdy Holendrzy sprzedadzą BGŻ. Nie dostała go Grupa UniCredit, właściciel Pekso SA.

Zainteresowany zakupem banku był też ING, ale miał problem z uzyskaniem zgody Komisji Europejskiej, bo nadal spłaca międzynarodową pomoc uzyskaną w kryzysie. Credit Agricole, Getin Bank, banki zrzeszające i spółdzielcze – mówiąc delikatnie – nie cierpią na nadmiar kapitału, szczególnie na akwizycje. Na polu bitwy o BGŻ pozostał więc stosunkowo słabo znany w Polsce BNP Paribas.

„Akwizycja Banku BGŻ to wielki krok naprzód w osiągnięciu odpowiedniej skali działania w Polsce. Transakcja ta pozwoli zbudować Grupie BNP Paribas pozycję znaczącego gracza polskiego sektora bankowego” – stwierdził w komunikacie do mediów Jean-Laurent Bonnafé, prezes BNP Paribas.

Dlaczego BGŻ nie został sprzedany bankom spółdzielczym i zrzeszającym, chociaż mówiło się o tym całe lata? Niemała część spółdzielców bankowych uważała i nadal uważa, że rządzące elity chcą wyeliminować je z krajobrazu instytucji finansowych w Polsce, że dla nich liczą się tylko zagraniczne banki i duże korporacje. Z wyraźną niechęcią wspominają też czasy scentralizowanego Banku Gospodarki Żywnościowej oraz prezesury w NBP Hanny Gronkiewicz-Waltz, kiedy to państwo, zamiast realnie wspomóc polskie instytucje finansowe, postawiło im poprzeczkę osiągnięcia w krótkim czasie wysokich kapitałów. Tak wysoko, że z przeszło 1740 banków w ciągu kilku lat zostało na rynku ledwie 500 instytucji.

W tej narracji z przeszłości, jeśli okazałaby się aktualna, oraz w perspektywie wprowadzenia do Polski dyrektywy CRD IV oraz rozporządzenia CRR, nie mieści się oddanie dużego – bądź co bądź – banku w ręce krajowych inwestorów, w tym oczywiście także banków spółdzielczych. Jeszcze pod koniec kwietnia 2007 r. prof. dr hab. Leszek Pawłowicz, dyrektor Gdańskiej Akademii Bankowej, na jednym z seminariów wyraził zdziwienie, że banki spółdzielcze wyszły z akcjonariatu BGŻ. – Były przecież nadal znaczącymi akcjonariuszami, miały kompetencje i mogły wpływać wraz ze Skarbem Państwa na sanację banku. Czy jednak faktycznie mogły? Należy wątpić. Żeby skutecznie wpływać na strategię instytucji, trzeba mieć nad nią kontrolę, a drugi ze znaczących akcjonariuszy – Skarb Państwa musiałby sprzyjać bankom spółdzielczym. Nie sprzyjał jednak, więc potrzebującym pieniędzy bankom spółdzielczym pozostał tylko ostatni ruch – wyzbycie się resztek akcji, których nie było już sensu dalej trzymać.

– Banki spółdzielcze i zrzeszające nie miały ani możliwości kapitałowej, ani prawnej, żeby dokupić akcji Banku BGŻ i przejąć nad nim kontrolę – powiedział „Gazecie Bankowej” Andrzej Chmielecki, były prezes GBW SA oraz były wiceprezes Banku BGŻ. – Nie było też do tego woli politycznej, można było zastosować przecież różne rozwiązania wsparcia sektora banków spółdzielczych ze strony państwa przy zakupie BGŻ.

Warto przypomnieć kilka kluczowych faktów z bogatej historii BGŻ. Powołany jeszcze za głębokiej komuny w 1975 r., w 1992 r. został skomercjalizowany, pełnił misję centralnego banku obsługującego rolnictwo, a zarazem sieć banków spółdzielczych, które wówczas były jego współwłaścicielami. Najważniejsze funkcje kierownicze w latach 90. były obsadzane przez osoby związane z PSL, potem z SLD.
BGŻ w zamyśle miał stać się całkowitą własnością banków spółdzielczych i głównym bankiem zrzeszającym. Spółdzielcy, traktowani przez władze po macoszemu, nie otrzymali jednak wsparcia ze strony państwa na wykup dodatkowych akcji i objęcie kontroli na bankiem. Za to obciążony portfelem złych kredytów ówczesny BGŻ wraz z tzw. bankami regionalnymi (których już nie ma) otrzymał wsparcie budżetowe w obligacjach restrukturyzacyjnych, których wykup kosztował podatnika 2,2 mld zł. Następnie dość pospiesznie został sprywatyzowany, z klasyczną przymiarką do prywatyzacji, w postaci objęcia znaczącego pakietu akcji przez EBOR.

Jacek Bartkiewicz, ostatni z nomenklaturowego rozdania prezesów banków komercyjnych, odszedł z zarządu Banku BGŻ z końcem marca 2013 r., w momencie gdy Rabobank zwiększył swoje udziały do blisko 100 proc. w BGŻ. To, co jednak udało się Bartkiewiczowi w czasie jego wieloletniego kierowania bankiem, to zmiana profilu banku z „rolnego” na uniwersalny. Bartkiewiczowi notabene nie stała się krzywda, bo wylądował w NBP na posadzie dziewiątego członka zarządu (nie licząc prezesa Marka Belki). Obecnie trudno powiedzieć o Banku BGŻ coś, co by go znacząco wyróżniało od konkurencji.

BGŻ do tytanów bankowości obecnie nie należy. Jest jednak bankiem znaczącym, nie tylko ze względu na rozwiniętą sieć placówek. Znajduje się na jedenastym miejscu pod względem wielkości aktywów, więc należy do banków co najmniej średniej wielkości, jeśli nie dużych. Bank już wówczas realizował z dużą determinacją program restrukturyzacji, głównie cięcia kosztów osobowych i trwałych, rozpoczęty jeszcze w IV kwartale 2012 r. W efekcie, gdy zatrudnienie w BGŻ z końcem III kwartału 2012 r. wynosiło 5752 etaty, to po I kwartale 2013 r. zmalało do 5520 etatów. Po pierwszych dziewięciu miesiącach 2013 r. zysk netto banku wzrósł o 73 proc. r/r – do 134,3 mln zł.

– Po słabszym początku roku, spowodowanym cięciami stóp procentowych NBP, oraz spowolnieniem gospodarczym, zauważamy poprawę sytuacji – informował Józef Wancer, p.o. prezesa zarządu Banku BGŻ. Ma to związek z pewnymi oznakami ożywienia w gospodarce, a także dostosowywaniem się banku do funkcjonowania w środowisku niskich stóp procentowych. – Obserwujemy też rozwój naszego biznesu związanego z sektorem rolno-spożywczym oraz obsługą klientów detalicznych – dodał Józef Wancer.

Kredyty i pożyczki netto udzielone klientom na koniec września 2013 r. wynosiły 26,3 mld zł – pozostały na poziomie z końca 2012 r. Z kolei zobowiązania wobec klientów osiągnęły poziom 25,8 mld zł – spadły od początku 2013 r. o 4 proc. Na koniec września 2013 r. łączna kwota brutto kredytów i pożyczek udzielonych klientom wyniosła 27,5 mld zł i pozostawała na stabilnym poziomie. W tym okresie kredyty dla klientów indywidualnych wzrosły o 7 proc., za sprawą kredytów hipotecznych i gotówkowych. Sprzedaż „gotówek” w trzech kwartałach 2013 r. zwiększyła się przez rok o 50 proc., do rekordowego poziomu 598 mln zł. Bank nadal obsługuje znaczącą część polskiego sektora rolno-spożywczego, a kredyty dla rolników wzrosły o 15 proc., dzięki kredytom obrotowym w rachunku bieżącym i kredytom preferencyjnym. Współczynnik wypłacalności Banku BGŻ po koniec września 2013 r. wyniósł 13,1 proc. Sieć banku liczy 398 oddziałów, 44 centra biznesowe dla małych i średnich przedsiębiorstw oraz siedem centrów korporacyjnych.

Grupa BNP Paribas to inwestor zupełnie inny niż Rabo. Niewielki BNP Paribas Bank Polska jest częścią dużej międzynarodowej instytucji finansowej BNP Paribas i widać ma ambicje powiększenia swojego znaczenia na polskim rynku. Podmiotem bezpośrednio dominującym w BNP Paribas Banku Polska jest BNP Paribas Fortis, do którego należy 99,89 proc. akcji banku, z czego 81,62 proc. bezpośrednio, a 18,27 proc. za pośrednictwem Dominet. Grupa BNP Paribas Bank Polska (powstała po przyłączeniu Fortis Banku z Dominet Bankiem) osiągnęła w pierwszych trzech kwartałach 2013 r. 78,2 mln zł zysku netto, co oznacza wzrost o 59,1 mln zł w porównaniu z analogicznym okresem 2012 r. ROE wzrósł w tym czasie do 6 proc., wobec 1,6 proc. przed rokiem. Warto mieć na uwadze, że BNP Paribas jest typową globalną strukturą finansową, kierującą się tylko jedną, podstawową zasadą – maksymalizacją zysków.

– Należy mieć nadzieję, że BNP Paribas doceni dorobek Banku BGŻ, w szczególności w obsłudze segmentu rolno-spożywczego. Kredyty dla tej grupy odbiorców łączą się z mniejszym niż u innych ryzykiem. BNP Paribas powinno postawić na doświadczenie jego menedżerów i na dalszy rozwój – wyraził swoją opinię w rozmowie z GB Andrzej Chmielecki, były prezes GBW SA oraz były wiceprezes Banku BGŻ.

Trudno powiedzieć, na ile Francuzom uda się „wycisnąć” z połączonych, bardzo różnych jednak, banków oraz Banku BGŻ jakieś synergie. Nowy bank osiągnie w Polsce udział w rynku wynoszący 4,3 proc. – jego wielkość będzie podobna do Banku Millennium, który gra raczej w średniej lidze bankowej.

Rafał Zaza
Gazeta Bankowa