Korzyść z wiedzy o klientach (cz. 1)

Zagadnienie prawidłowego zarządzania informacją o kliencie stało się jednym z głównych tematów badania przeprowadzonego przez Sollers Consulting.

Banki z uwagi na charakter prowadzonej działalności posiadają dostęp oraz możliwość zbierania i przetwarzania niespotykanej w innych sektorach ilości danych osobowych, teleadresowych oraz finansowych swoich klientów. Wzmożona konkurencja na rynku, wymóg zarządzania ryzykiem oraz rosnące oczekiwania klientów wymuszają na bankach coraz efektywniejsze wykorzystanie znajdujących się w ich dyspozycji informacji. Posiadane przez banki dane powinny przede wszystkim służyć poprawie jakości oferowanych usług oraz zwiększeniu skuteczności sprzedaży.

Chcąc skutecznie realizować powyższe cele, bank powinien potrafić sprawnie zarządzać informacją o klientach, a w szczególności radzić sobie z zarządzaniem:

- procesami pozyskiwania danych
- jakością danych
- bezpieczeństwem danych
- dostępem do danych, rozumianym w szczególności jako prezentacja danych w zakresie i formie dopasowanej do potrzeb danego kroku procesu biznesowego i aktora ten krok wykonującego.

Czy banki faktycznie potrafią efektywnie wykorzystać duże wolumeny informacji o swoich klientach? Czy potrafią zarządzać coraz szerszym spektrum coraz bardziej zróżnicowanych źródeł tych danych? Czy posiadają odpowiednie wsparcie ze strony obszarów informatycznych, coraz częściej zmuszonych do wykorzystania nieustannie rosnącej liczby systemów i aplikacji?

Badanie

Zagadnienie prawidłowego zarządzania informacją o kliencie stało się jednym z głównych tematów badania przeprowadzonego przez Sollers Consulting. W badaniu postawiona została teza mówiąca, że „Banki w niewystarczający sposób zarządzają informacją o swoich klientach ze względu na niedopasowanie i ograniczenia narzucone przez wykorzystywaną architekturę systemów informatycznych”. Celem badania była identyfikacja zasadniczych problemów powstałych w ramach projektowania systemów wspierających obsługę klienta w obszarze zarządzania informacją oraz wskazanie rozwiązań, które mogłyby takie problemy wyeliminować.

Badanie Sollers Consulting objęło 14 banków (PKO BP, Bank Pekao SA, ING Bank, Millennium Bank, Kredyt Bank, BZ WBK, Raiffeisen Bank, BPH, BGŻ, BNP Paribas Fortis, BOŚ Bank, Bank Pocztowy, Alior Bank oraz Allianz Bank) prowadzących działalność w sektorze detalicznym reprezentujących blisko 60 proc. polskiego sektora bankowego pod względem wartości sumy bilansowej. Przeprowadzono wiele rozmów z przedstawicielami kadry zarządzającej oraz ekspertami z obszaru sprzedaży, marketingu oraz departamentów odpowiedzialnych za CRM, pozwalających w wiarygodny sposób opisać przedstawiany problem. Badanie skoncentrowane było na pracownikach działów biznesowych, dzięki czemu udało się zweryfikować faktyczne zaspokojenie potrzeb w zakresie zarządzania informacją o klientach, a nie tylko potwierdzić techniczne możliwości narzędzi i systemów.

Na użytek badania zdefiniowano trzy główne obszary potencjalnych usprawnień:

- spójna ergonomiczna prezentacja kompleksowej informacji o kliencie,
- wykorzystanie pozyskanych informacji do celów marketingowych
- organizacja i zarządzanie jakością danych.

Znaczny obszar badania przeprowadzonego przez Sollers Consulting powoduje konieczność prezentacji jego wyników w ramach cyklu artykułów. W pierwszej części uwaga została skupiona na obszarach tworzenia i wykorzystania przez banki koncepcji Single Customer View oraz zastosowaniu systemów Master Data Management. Pozostałe wyniki, jak również omówienie badań, w tym dotyczących jakości danych w bankach, a także wykorzystania posiadanych informacji w prowadzonych kampaniach marketingowych, zostaną zaprezentowane w kolejnej artykułach.

Single Customer View

Utrzymywanie jednolitej informacji o kliencie jest nie tylko rozwiązaniem techniczno-organizacyjnym pomagającym utrzymać spójność treści dostarczanych w kontekście klienta, lecz również metodą na znaczące wsparcie i usprawnienie procesów obsługi klienta. Dostępność kompleksowej informacji przekłada się zarówno na jakość, jak i na szybkość kontaktu z klientem.

Koncepcją biznesowo-technologiczną, utożsamianą z poprawnym i efektywnym zarządzaniem informacją jest tzw. Single Customer View (SCV). Koncepcja ta w dużym uproszczeniu mówi, że dla wszystkich produktów i procesów dane opisujące klienta są zawsze tymi samymi danymi – wdrożenie SCV oznacza więc pozbycie się duplikatów danych klienta i zapewnienie, że dane o zdarzeniach i produktach widoczne są w kontekście rekordu klienta, który staje się niejako rekordem nadrzędnym. Biznesowo istotne jest również, że uprawnieni użytkownicy otrzymują prosty dostęp do kompleksowej i poprawnej informacji o kliencie – w szczególności nie jest już wymagane przeszukiwanie wielu różnych systemów w celu znalezienia wybranych informacji. Natomiast z technologicznego punktu widzenia pojęcie SCV może obejmować zarówno jeden dedykowany system, jak i kilka rozwiązań, dzięki którym w ergonomiczny i spójny sposób udostępniane i prezentowane są wybrane kluczowe z punku widzenia obsługi klienta informacje.

Dlaczego zagadnienie spójnego widoku klienta stało się jednym z obszarów objętych badaniem? Głównie wynika to z naszego przekonania, że w obliczu postępującej standaryzacji produktów bankowych, jak i samego zakresu ofert, w niedługim czasie umiejętność sprawnego wykorzystywania danych o kliencie w procesach sprzedażowych stanie się jedną z głównych przewag konkurencyjnych banków. Architektura i przekrój funkcjonalny SCV zapewniają zwiększenie wydajności pracowników banku, przyspieszenie procesów zachodzących w ramach obsługi klienta, a także stymulują możliwość cross- i up-sellu. Wzrastający poziom satysfakcji klientów, dysponujących aktualną i kompleksową informacją o swoich produktach, historii kontaktów i ofert, przekłada się następnie na zwiększenie zainteresowania usługami danego banku, otwartość na nowe produkty oraz większe przywiązanie klienta do wybranej instytucji. Ponieważ koncepcja „Single Customer View dotyka wielu aspektów funkcjonowania banku i jej dokładna analiza musiałaby być
wielowymiarowa, w badaniu przeprowadzonym przez Sollers Consulting przyjęto pewne uproszczenie – założono, że banki dysponują SCV, jeżeli spełnione są potrzeby biznesowe związane z szybkim i efektywnym zaprezentowaniem pracownikom front-office w oddziałach banku oraz w call center, kompleksowej i aktualnej informacji o kliencie, w tym o:

- produktach posiadanych przez klienta,
- historii kontaktów z klientem,
- historii ofert skierowanych do klienta.

Mimo tego złagodzenia kryteriów, badanie wykazało, że niewiele ponad 40 proc. badanych instytucji bankowych jest w stanie zapewnić SCV. Wskaźniki te są jeszcze niższe, jeśli spojrzymy na grupę banków mniejszych. (Jako banki mniejsze zostały uwzględnione instytucje o sumie bilansowej poniżej 30 mld PLN na koniec 2009 roku.).

Wśród mniejszych banków jedynie co siódmy posiada wdrożone i funkcjonujące rozwiązania SCV. Dla porównania – wśród analizowanej grupy dużych banków wskaźnik ten sięga ponad 70 proc. Większe organizacje lepiej zarządzają informacjami i potrafią je udostępniać swoim pracownikom, jednak w części przypadków dostępność informacji obarczona była kosztem znaczącej pracochłonności – uzyskanie pełnych danych o kliencie i np. historii ofert skierowanych do niego wymagało weryfikacji informacji w kilku systemach bankowych.

Problem – architektura IT

Przyczyn tak dużej dysproporcji należy szukać przede wszystkim w środowisku systemowym, w ramach którego SCV ma funkcjonować. Najpospolitszym problemem jest duża liczba systemów informatycznych przechowujących dane o klientach, komplikacja architektury IT oraz nieklientocentryczna konstrukcja systemu centralnego. W przypadku banków mniejszych używane są systemy centralne, które nie zostały zaprojektowane z myślą o stanowieniu centralnego repozytorium danych o kliencie, dlatego zaprojektowanie i wdrożenie odpowiedniej platformy dostępu do danych jest przedsięwzięciem trudnym i kosztownym. Efekt – konieczność wykorzystywania w procesach obsługi klienta wielu systemów przez pracowników front-office, pogodzenie się z wydłużonymi czasami przebiegu procesów biznesowych, wykorzystanie tymczasowych „łat” informatycznych, które po pewnym czasie stają się rozwiązaniami stałymi.

Co można zarekomendować bankom znajdującym się w takiej sytuacji? Ponieważ wymiana lub znaczna przebudowa systemu centralnego jest projektem bardzo kosztownym i obarczonym znacznym ryzykiem operacyjnym, warto raczej zastanowić się nad wdrożeniem nowoczesnego rozwiązania Master Data Management, pełniącego rolę centralnej bazy informacji. Takie rozwiązanie pozwala uporządkować dane kluczowe z punktu widzenia rodzaju prowadzonej działalności (dane o klientach, produktach, partnerach) – w architekturze IT pojawia się miejsce zawierające dane nadrzędne (tzw. master), które następnie propagowane są do tych systemów, które te dane wykorzystują. Ważnym aspektem jest tu dostęp on-line do danych master, dzięki któremu mamy pewność, że po zmianie jednej z danych jest ona bezzwłocznie dostępna w nowej formie we wszystkich wykorzystujących ją systemach.

Problem – frontend

Kolejnym problemem jest sposób udostępnienia danych pracownikom. Nawet te banki, które posiadają jedno centralne źródło informacji, stają przed wyzwaniem zapewnienia dostępu on-line do prezentowanych danych oraz przed wyborem ergonomicznych narzędzi frontend do prezentacji danych.

W większości objętych badaniem banków dostrzegliśmy, że problem z udostępnieniem odpowiedniego zakresu danych klienta pojawiał się już na etapie definiowania źródeł informacji. Fakt ten jest naturalną konsekwencją dużej liczby systemów przechowujących dane. Badanie pokazało, że – z nielicznymi wyjątkami – banki dysponują nieergonomicznymi rozwiązaniami front-end, które nie umożliwiają kompleksowej prezentacji danych w kontekście klienta oraz nie cechują się intuicyjną nawigacją, przez co nie ułatwiają sprzedawcom zadań związanych z dosprzedażą produktów. Co więcej – istnieją banki, które w ogóle nie dysponują front-endem dedykowanym do procesów obsługi klienta. W bankach tych pracownicy obsługujący klienta zmuszeni są pracować bezpośrednio na systemie centralnym oraz na wielu innych systemach i aplikacjach.

Spójrzmy na przebadane banki z perspektywy możliwości wykorzystania danych o klientach do wsparcia cross- i up-sellu. Badanie wykazało, że sprzedaż prowadzona przez pracowników placówek bankowych w przypadku 40 proc. banków nie jest wspierana przez żadne zautomatyzowane podpowiedzi produktowe dedykowane dla klienta. W pozostałych bankach często baza klientów, dla której zdefiniowane były oferty i podpowiedzi, była zawężona ze względów ograniczeń procesowych i/lub technicznych wyłącznie do wąskiej grupy klientów, dla której dostępny był odpowiedni zestaw danych. W Polsce proces sprzedaży produktów bankowych wciąż więc opiera się głównie na wiedzy i doświadczeniu pracowników.

Warto pamiętać, że do oferty banków wchodzą coraz bardziej skomplikowane produkty – w tym produkty „niebankowe” (leasing, ubezpieczenia, produkty inwestycyjne etc.). Pracownicy placówek często nie posiadają doświadczenia w ich sprzedaży. Stąd brak odpowiednich automatycznych podpowiedzi, które produkty warto klientowi zaproponować, skutkuje utratą części potencjalnych szans sprzedażowych.

Sprawny dostęp do odpowiedniego zakresu informacji związanych z klientem jest również nie do przecenienia podczas posprzedażowych kontaktów klienta z bankiem, kiedy pracownik obsługujący klienta nie zna szczegółowo jego sytuacji i ma jedynie kilka minut na rozmowę. Szybka i skuteczna obsługa w oddziale bądź na infolinii w połączeniu z przedstawieniem dobrze dopasowanej oferty daje najwyższe szanse skuteczności. Klient, który wykazuje się inicjatywą i sam zgłasza się do banku np. przy okazji wymiany karty, zmiany adresu, bądź operacji gotówkowej, jest potencjalnie dużo bardziej podatny na sugestie ofertowe niż osoba, której zdefiniowana propozycja przedstawiana jest przez konsultanta call center w zupełnie przypadkowym dla klienta momencie. Ponadto koszt dotarcia takiej oferty jest zminimalizowany, ponieważ to klient samodzielnie zadzwonił na infolinię lub przyszedł do oddziału. Większa efektywność może zatem zostać osiągnięta przy niższych kosztach.

Rekomendacje

Co można zarekomendować bankom chcącym skorzystać z opisanych wniosków? Głównie to, że nie warto oszczędzać na projektach wdrożeń nowoczesnych front-endów, udostępniających pracownikom odpowiedni zakres poprawnej i kompletnej informacji o kliencie i jego produktach oraz wspierających realizowaną strategię marketingową poprzez odpowiednią integrację z narzędziami wykorzystywanymi przez departamenty marketingowe. Tego rodzaju wdrożenia potrafią być kosztowne, ale należy je traktować jako inwestycje o wysokiej stopie zwrotu, ponieważ wraz z wdrożeniem takich rozwiązań uzyskiwane są wymierne korzyści finansowe wynikające ze wzrostu uproduktowienia i zwiększenia przywiązania klientów.

Badanie wykazało znaczące różnice w poziomie zarządzania danymi pomiędzy poszczególnymi bankami. W szczególności te mniejsze nie są nadal w wystarczający sposób przygotowane do efektywnego wykorzystania posiadanych informacji o swoich klientach i wsparcia tymi danymi swoich pracowników front-office oraz np. departamentów odpowiedzialnych za definiowanie kampanii marketingowych. W części przypadków banki nie posiadają funkcjonalnych rozwiązań front-end umożliwiających kompleksową prezentację oraz zbieranie danych o klientach, a wykorzystanie narzędzi do definiowania i realizacji kampanii marketingowych jest pracochłonne i wymaga znaczącego zaangażowania zespołu IT. Najczęściej jednak problem leży głębiej i dotyczy sposobu zarządzania danych w całej organizacji. Nawet najlepsze i najbardziej ergonomiczne rozwiązania front-end czy campaign management, mogą pozostawać bezużyteczne jeśli nie zostaną zasilone odpowiedniej jakości danymi. Dodatkowo organizacja musi być w stanie zidentyfikować skąd te dane mają
pochodzić, gdzie szukać źródła informacji i które dane mają charakter nadrzędny, w przypadku gdy w kilku systemach znajdują się dane dotyczące tych samych klientów.

O wynikach badania związanych z tematem jakości danych oraz kampanii marketingowych – w kolejnym numerze.

Autorzy
Bartosz Illukiewicz
menadżer w Zespole Biznesowym Sollers Consulting

Jakub Wróblewski
konsultant w Zespole Biznesowym Sollers Consulting