Menedżer do zadań specjalnych

Doskonale wiedzą o tym młodzi absolwenci uczelni wyższych, którzy szukając dla siebie drogi zawodowej, nie mogą skorzystać z doświadczeń w tym zakresie swoich starszych kolegów, a już na pewno rodziców. Przekonują się o tym doświadczeni pracownicy, którzy po wieloletniej stabilnej karierze w jednej organizacji są, z różnych przyczyn, zmuszeni do ponownego znalezienia swojego miejsca w innej firmie. Są wreszcie doświadczeni menedżerowie, którzy z sukcesem budowali swoje kariery zawodowe do momentu, w którym działania reorganizacyjne firmy postawiły ich przed koniecznością redefiniowania swojej kariery i poszukiwania nowej roli.

Interim managerowie często opisywani są jako menedżerowie do zadań specjalnych, którzy niczym jednostka wojskowa wkraczają rozwiązać problem, gdy inne rozwiązania, którymi dysponuje organizacja w ramach własnych zasobów, przestały być skuteczne i wystarczające. Dzięki doświadczeniu, rozbudowanej wiedzy oraz wysokim kwalifikacjom w danej dziedzinie interim manager jest w stanie w krótkim czasie zdefiniować problem, określić niezbędne działania i wziąć odpowiedzialność za ich wdrożenie oraz efekt, który ma zostać osiągnięty. Wszystko to sprawia, że interim managerowie są postrzegani jako wąska, czasami elitarna grupa w środowisku kadry zarządzającej, a jej członkowie dysponują rzadkimi kwalifikacjami, znajdującymi zastosowanie w wyjątkowych sytuacjach.

Polecamy: (De)motywator kadry menedżerskiej

Czy tak jest w istocie? Czy interim management może być korzystną alternatywą dla dotychczasowej kariery menedżerskiej? Jakie korzyści oferuje i dla kogo? Na jakie wyzwania napotka etatowy menedżer, który chciałby zostać interim managerem? Czy jest to rozwiązanie dla nielicznych? Na te pytania szukaliśmy odpowiedzi, przygotowując badanie w firmie HAYS. Badanie przeprowadziliśmy w grupie 76 respondentów – doświadczonych menedżerów, którzy na stałe wybrali karierę interim managera albo mieli okazję realizować projekt w modelu interim management. Badanie polegało na wypełnieniu anonimowej ankiety otrzymanej drogą elektroniczną. Ankieta zawierała wiele pytań, o charakterze zarówno otwartym, jak i zamkniętym, odnoszących się bezpośrednio do doświadczeń wynikających z realizowanych projektów.

Uzyskane odpowiedzi miały nam pomóc w przybliżeniu sylwetki interim managera w Polsce. Chcieliśmy się dowiedzieć, jakie jest doświadczenie zawodowe naszych respondentów. W jakich obszarach oraz branżach realizowali dotychczasowe projekty? Za jakie zadania byli odpowiedzialni? Wreszcie – dlaczego wybrali tę ścieżkę zawodową i czy są ze swojego wyboru zadowoleni?

Wyniki uzyskane w badaniu pokazały, że mimo różnorodności doświadczeń zawodowych wśród respondentów jest wiele elementów, które nadają tej grupie zawodowej wspólny, odrębny charakter. 64 proc. osób, które odpowiedziały na naszą ankietę, posiada więcej niż 20 lat doświadczenia zawodowego. W przeważającej mierze jest to doświadczenie rozwijane w określonej dziedzinie, co czyni z osoby je posiadającej eksperta, osobę wszechstronną, z doświadczeniem w licznych, również kryzysowych sytuacjach. Są to profesjonaliści w przeszłości odpowiedzialni za zarządzanie ważnymi działami czy kluczowymi procesami w organizacji. Ich umiejętności zawodowe nabrały w perspektywie lat interdyscyplinarnego charakteru, co pozwala im obecnie na prowadzenie projektów z różnych dziedzin oraz realizowanie zadań na styku różnych obszarów kompetencji. Nasi respondenci to przede wszystkim dyrektorzy działów lub departamentów, dyrektorzy zarządzający oddziałem międzynarodowej organizacji lub CEO mniejszych lub średnich przedsiębiorstw.
Rzadziej są to konsultanci doradzający w określanych obszarach biznesu. Ankietowane osoby to menedżerowie, którzy mieli okazję sprawdzić swoje umiejętności w wielu trudnych i wymagających sytuacjach, dla których rozwiązywanie problemów jest źródłem ważnej zawodowej satysfakcji. Dlaczego zdecydowali się na wybór takiego modelu kariery zawodowej? Oto jedne z najbardziej charakterystycznych odpowiedzi na pytanie o powody stojące za wyborem projektowego charakteru pracy: „Niezależność, możliwość swobodnego zarządzania czasem pracy”; „Realizuję się i uwielbiam odnosić sukcesy w budowie, restrukturyzowaniu biznesu”; „Możliwość wyjścia poza jedno środowisko pracy”.

Zainteresowanie interim managementem wyrażają menedżerowie, których praca nabrała zbyt rutynowego charakteru lub których gotowość do działania jest ograniczana przez narastającą biurokrację. Ważne znaczenie mogą również mieć korporacyjne procedury oraz zależności, które w oczach menedżera ograniczają jego efektywność. Nierzadko interim managerami zostają osoby, które zbudowały od podstaw wartościowe struktury firmy, natomiast nie cieszy ich rutyna codziennego nimi zarządzania. Innym przykładem są menedżerowie, którzy w swojej firmie osiągnęli tzw. szklany sufit i nie mają szans na dalszy rozwój zawodowy. Powyższe przykłady pokazują częste powody, które skłaniają menedżerów do zastanowienia się nad dokonaniem zmiany w swojej karierze zawodowej. Co ciekawe jednak, tym, co często bezpośrednio przesądza o zaangażowaniu się menedżera w projekt interimowy, jest konkretna propozycja, którą otrzymuje. Kilku z naszych respondentów potwierdziło, że pierwszy projekt, który zrealizowali, wynikał z nadarzającej się
okazji, jednak późniejszy rozwój w tym kierunku pozostawał świadomym wyborem.

Alfabet zarządzania projektami

Uzyskane wyniki potwierdzają, że działaniami najczęściej realizowanymi przez interim managera są projekty o charakterze restrukturyzacyjnym, gdzie głównym celem jest usprawnienie funkcjonowania organizacji w wydzielonym obszarze. Może to być proces zarządzania zmianą, która ma na celu optymalizację struktur organizacji, dzięki czemu pozostanie ona konkurencyjna wobec zmieniających się wymogów otoczenia; celem może być poprawa funkcjonowania działu lub współpracy między działami, co wpłynie na poprawę wyników uzyskiwanych przez firmę. Inny przykład to powołanie nowych struktur lub przeprowadzenie inwestycji mających na celu zwiększenie obecności firmy w obszarze nowych usług lub produktów. Towarzyszyć temu mogą projekty opracowania nowej strategii dla całej lub części organizacji, powołanie dodatkowego działu sprzedaży nowego produktu lub usługi oraz inwestycje w obszarze produkcji firmy. Co interesujące, coraz częściej polscy menedżerowie są angażowani w działania mające na celu przygotowanie startupu
podmiotu zagranicznego na polskim rynku. Ważne są wówczas znajomość uwarunkowań rynkowych oraz aspektów formalnoprawnych dla prowadzenia działalności w wybranym sektorze rynku. Nierzadko w takich sytuacjach interim manager bierze odpowiedzialność zarówno za kwestie formalne związane z założeniem danej spółki, jak i za implementację procedur oraz procesów, budowę zespołu oraz dobór odpowiednich partnerów biznesowych, kończąc projekt w momencie, w którym dany podmiot ma stabilną strukturę gotową do dalszego rozwoju.

Z jakiego powodu wielu menedżerów, którzy mieli okazję zrealizować projekt interimowy, poszukuje kolejnego, rezygnując często z ofert stałego i stabilnego zatrudnienia? Zalety opisywanego modelu kariery korespondują z motywacją, którą opisywali nasi respondenci. Realizowanym projektom towarzyszy silne poczucie niezależności działania. Wynika ono przede wszystkim z pozycji, jaką interim może i powinien umiejętnie wypracować w środowisku, w którym pracuje. Dołączając do organizacji jako zewnętrzny ekspert, nie jest uwikłany w wewnętrzne, nierzadko prywatne relacje pracownicze danej organizacji. Ze względu natomiast na zadania, które ma wykonać, uzyskuje od zarządu firmy „zielone światło” na działania, które są nieograniczone procedurami wewnętrznymi, powiązaniami hierarchicznymi czy rozdziałem zasobów w danej organizacji.

Polecamy: (De)motywator kadry menedżerskiej

Dzięki temu interim manager jest w stanie skupić się tylko na kwestiach merytorycznych i obiektywnie określić obszary problematyczne. Menedżerowie zatrudnieni wewnątrz spółki, działając w sztywnych strukturach organizacyjnych, mają w tym zakresie ograniczone pole działania. Oczywiście z tak szeroką niezależnością wiąże się również duża odpowiedzialność. Dołączając do organizacji, interim manager nie przechodzi okresu wdrożenia, w trakcie którego może dokładnie poznać struktury oraz współpracowników. Nie otrzymuje również wydzielonego stanowiska pracy, wyposażonego we wszystkie udogodnienia kojarzone z wyższą kadrą zarządzającą. Dodatkowo zadania przed nim postawione oznaczają przeważnie znaczące zmiany w firmie, które wzbudzają nieufność oraz nierzadko brak akceptacji po stronie pracowników, których zaangażowanie jest paradoksalnie niezbędne do wdrożenia założonych zmian. Są to niektóre z trudności, z którymi jest konfrontowany menedżer od początku trwania projektu.

Co ciekawe, odpowiedzialność oraz opisane trudności stanowią o wyzwaniu menedżerskim, które nasi respondenci wymieniają jako jedną z podstawowych zalet ich pracy. Wśród pozostałych wartości opisywanego modelu kariery nasi respondenci wymieniają ponadto wielosektorowość działań oraz mierzalność efektów własnej pracy. Wielosektorowość wynika z przytaczanego już wcześniej międzydepartamentalnego czy wielofunkcyjnego charakteru realizowanych projektów, które wymagają ugruntowanej wiedzy merytorycznej. Angażują również różne obszary kompetencyjne, w tym w znaczącym stopniu obszar kompetencji miękkich. O tym, że jest to doświadczenie wyjątkowo rozwojowe dla samego interim managera, nie trzeba nikogo przekonywać. Mierzalność efektów również stanowi o istocie opisywanego charakteru pracy. Interim manager podejmując się realizacji danego zadania, określa wspólnie z klientem efekt końcowy, który stanowi o sukcesie danego projektu. Na efekt końcowy składają się również mniejsze cele, których realizacja pozwala
monitorować postępy pracy interim managera. Dodatkowo ostateczny rezultat jest istotnie skorelowany z wynagrodzeniem, które interim manager otrzymuje za swoją pracę. Wysokość tego ostatniego jest również wymieniana jako istotny plus pracy interim managera. Ze względu na projektowy charakter pracy, wymagane wysokie kwalifikacje oraz oczekiwane wysokie zaangażowanie stawki wynagrodzenia interim managera są znacząco wyższe niż wynagrodzenie menedżera pracującego na etacie.

Polecamy: (De)motywator kadry menedżerskiej

Wszystko to sprawia, że zazwyczaj na ten rodzaj kariery decydują się charyzmatyczni indywidualiści, niestroniący od ryzyka. Wpisane w funkcję czynniki, tj. projektowy rodzaj współpracy, bieżące wyzwania i ciągłe zmiany, motywują ich do działania. Dodatkowo tym, co odpowiada respondentom w pracy projektowej, jest możliwość szybkiego zrealizowania zamierzonych celów oraz wspomniana mierzalność efektów, co również przekłada się na poczucie osobistego sukcesu. Odpowiedzi wskazują, że ta grupa zawodowa jest złożona z niezwykle ambitnych specjalistów, których pasjonują wyzwania, możliwość poznawania kolejnych branż oraz działanie w nowym środowisku pracy. Przeciwności losu oraz problemy, których większość pracowników stara się unikać, dla tej właśnie grupy stanowią niepowtarzalną szansę na samorozwój oraz zwiększenie wach­larza kompetencji.

Mówiąc o zaletach, należy również wskazać wady interim managementu przywołane przez naszych respondentów. Tych, co istotne, jest znacząco mniej. Najczęściej powtarzające się w odpowiedziach to niedojrzałość rynku oraz powiązana z tym mała wiedza na temat usług interim managementu. Pracodawcy wciąż nie rozumieją specyfiki ich pracy oraz zalet zatrudnienia zewnętrznego eksperta.

Jest to stosunkowo nowa usługa w Polsce, przez co część organizacji nie zdaje sobie sprawy z możliwości podjęcia takiej formy współpracy. Zarządzający podchodzą wręcz podejrzliwie do zewnętrznych menedżerów, którzy mogliby ulepszyć wewnętrzne procesy i procedury działania ich spółki. Luki w kompetencjach czy też czasowe potrzeby zarządcze są w większości przypadków uzupełniane przez standardowe formy zatrudnienia. Taki stan rzeczy powoduje, że interim managerowie mają problem z ciągłością zleceń, a tym samym praca niezależnego eksperta jest zajęciem ryzykownym finansowo. Wpływa to niestety znacząco na atrakcyjność danego modelu kariery, zniechęcając do niego doświadczonych menedżerów, dla których w innym wypadku byłaby to atrakcyjna alternatywa. Dopóki polscy pracodawcy w większym zakresie nie otworzą się na nowe formy współpracy, dopóty interim managerowie pozostaną na naszym rynku gronem elitarnym.

Przeprowadzone badanie wyraźnie wskazuje, że interim managerowie charakteryzują się bogatą wiedzą oraz doświadczeniem. Najlepsze praktyki działania, które wypracowali podczas długoletniej, nierzadko 20-letniej kariery, chętnie implementują u klienta. Nie boją się wyzwań ani trudności zadania, a wręcz poszukują takich projektów. Nie mogą sobie pozwolić na porażkę, bowiem powodzenie wdrażanego planu traktują jako osobisty sukces. Pomimo ewidentnych korzyści, jakich może dostarczyć organizacji interim management, korzystanie z tego typu usług wciąż nie jest powszechne.

Grzegorz Opala

(AS)

Alfabet zarządzania projektami