Miłość japońsko-francuska

Spowodowaliście spore zamieszanie, pokazując auto autonomiczne, które jest w stanie wyręczyć kierowcę. Kiedy takie samochody rzeczywiście wyjadą na ulice?

Zacznijmy od tego, że nie mówimy o autach widmach. W tym projekcie kluczowe jest to, że chcemy dać kierowcy więcej możliwości. By mógł prowadzić auto wtedy, kiedy chce, i nie kierować nim, kiedy nie ma na to ochoty, bo akurat musi poprowadzić wideokonferencję. Na razie w końcu 2016 r. chcemy wprowadzić w naszych autach opcję pozwalającą na omijanie korków na autostradach oraz funkcję automatycznego parkowania w trudnych warunkach. Kolejna będzie funkcja pozwalająca ocenić zagrożenie na drodze i automatyczną zmianę pasów ruchu.

Jaką pozycję widzi pan w aliansie dla luksusowej marki Nissana - Infiniti?

Zagwarantujemy jej rozwój. W przyszłości zamierzamy zwiększyć gamę modeli Infiniti. Dlatego postanowiliśmy wspólnie z Daimlerem wykorzystać meksykańską fabrykę Nissana w Aguascalientes. Infiniti będą tam budowane na platformach Daimlera. Ale i nasza japońska baza staje się coraz bardziej konkurencyjna, mamy także kolejną w Chinach. A najmniejszy na razie model Q30 będzie produkowany w fabryce Nissana w Sunderland w Wielkiej Brytanii. To wszystko pozwoli Infiniti wyjść z niszy rynkowej, w której się znajdował. Bo sprzedawał się dotychczas dobrze tylko w Japonii, Stanach Zjednoczonych i kilku krajach Europy, zresztą zaskakująco dobrze również w Polsce.

Planuje pan modele tańsze, np. Infiniti 10? A może trend pójdzie raczej w kierunku 90, 100...?

W obydwie strony, choć na razie stanęliśmy gdzieś w połowie. Ale plan jest taki: Infiniti ma być siłą napędową dla Nissana.

A co z autami hybrydowymi typu plug-in?

Nie stawiamy sobie żadnych ograniczeń technologicznych. Nasze marki współpracują ze sobą, mamy także partnerów zewnętrznych, np. Daimlera, Forda. O tym, jakie auta będą ostatecznie produkowane, zdecydują szefowie marek. Nie naciskamy na konkretną technologię, np. na produkcję aut z napędem elektrycznym. Nie jesteśmy firmą technologiczną, która co chwilę ma się szczycić innowacjami. Produkujemy auta, które mają się dobrze sprzedawać. Będziemy więc świadkami dywersyfikacji rodzajów napędu, bo producenci chcą zapewnić jazdę nie tylko przyjemną, ale i bardziej efektywną, jeśli chodzi o emisję spalin.

Coraz więcej krajów już wspiera zniżkami kupno aut elektrycznych.

Rządy postępują tak, bo jest to w ich interesie. Wystarczy spojrzeć na Chiny. Tamtejsze władze zachęcają do rozwoju technologii produkcji tych aut, a zagranicznych producentów - do zwiększenia inwestycji w lokalną produkcję. Z kolei administracja państwowa otrzymała polecenie, by wymienić flotę właśnie na auta elektryczne. Dlatego leafa zamierzamy produkować również w Chinach, gdzie będzie sprzedawany pod marką Venucia. Produkcję planuje także Renault. Chiński rząd chce, aby w roku 2020 w tym kraju jeździły 4 mln aut elektrycznych.

Podobnie sprawa się ma z nowymi limitami emisji spalin w USA. Nie spełni ich żaden z producentów, jeśli nie będzie w stanie zaoferować auta elektrycznego. Nasi inżynierowie ocenili, że wypełnienie wyśrubowanych amerykańskich warunków oznacza 15-20-proc. udział w ofercie aut elektrycznych. Obecnie wszyscy znaleźli się w „kanale", który nieustannie się zwęża, i będą się starali nim przepłynąć. Przy tym dziś baterie elektryczne pozwalają na znacznie dłuższą jazdę, spadają ceny takich aut, a każda nowa generacja jest doskonalsza. W sierpniu sprzedaliśmy tysiąc leafów tylko w samej Atlancie, gdzie dzisiaj jeździ najwięcej aut elektrycznych. Na drugim miejscu jest San Francisco, na trzecim - Seattle, na czwartym - Los Angeles. Te cztery miasta dają 80 proc. sprzedaży aut z napędem elektrycznym. To pokazuje, jaki jest potencjał.

Zarabia pan już na sprzedaży aut elektrycznych?

Jesteśmy blisko. Nie zwróciły nam się jeszcze inwestycje, ale zarabiamy na każdym sprzedanym aucie.

Europejscy producenci wyraźnie zmniejszają moce produkcyjne. Renault-Nissan tego nie robi. Czy nie jest to ryzykowna polityka?

Rynek europejski jest w trudnej sytuacji i zapewne niejeden producent będzie miał kłopoty z nadwyżkami mocy, ale przecież prędzej czy później powróci on do poziomu z 2007 r., czyli zwiększy się o przynajmniej 25 proc. Wtedy problem nadwyżki znacznie się zmniejszy. Myślę więc, że sytuacja będzie rozwijała się tak: wzrost będzie powolny, ale trwały. Bo wyraźnie widać, że europejskie rządy po latach cięcia wydatków teraz stawiają na wzrost gospodarczy. To znaczy, że poprawią się również nastroje konsumentów. Europejski Bank Centralny także jest gotowy do stymulowania wzrostu, euro się osłabiło, co zwiększa konkurencyjność naszego eksportu. To wszystko razem wzięte musi zadziałać. Skoro zadziałało w Stanach Zjednoczonych, zadziała i w Europie, gdzie ożywienie przychodzi później, nie jest tak wyraźne, ale przy wykorzystaniu tych samych instrumentów powinno się pojawić.

Na sytuację w Europie wpływa także rosyjski kryzys. Czy Renault-Nissan zmienił strategię właśnie z powodu napięć w tym kraju?

Nie ucierpieliśmy z powodu samego konfliktu, ale z powodu recesji, która następuje w jego wyniku. Jesteśmy największym producentem samochodów w Rosji i na Ukrainie poprzez joint venture Renault i Nissana z AvtoVAZ. Cierpimy więc z powodu tego konfliktu bardziej niż inni. Nie można było uniknąć niekorzystnego wpływu w sytuacji, kiedy rynek zjechał o ponad 20 proc., a my mamy w nim 33 proc. Czy to zmienia cokolwiek w naszej strategii? Absolutnie nic. Nadal wierzymy, że potencjalnie jest to bardzo ważny rynek, będziemy tam inwestować i wprowadzać nowe modele.

Kiedy 15 lat temu Renault łączył się z Nissanem, wielu krytykowało tę transakcję. W międzyczasie rozpadł się związek Daimlera z Chryslerem. Co pozwoliło wam wyjść zwycięsko z tej próby?

Przyznam, że na początku cały pomysł wydawał się dość kontrowersyjny. Ale udało się, głównie dzięki wielokulturowości i partnerskim stosunkom. Dzisiaj jesteśmy czwartą największą na świecie grupą motoryzacyjną. Zróżnicowanie i wielokulturowość powodują, że często atakują nas łowcy głów. Niestety, czasami skutecznie. Ale zaletą tej sytuacji jest fakt, że nie istnieje tutaj żaden szklany sufit, przez który trzeba się przebijać. Nieważne, jaki kto ma paszport, jaką wyznaje religię, jaki ma kolor skóry. Nasi menedżerowie pochodzą m.in. z Japonii, Francji, Niemiec, Stanów Zjednoczonych, Holandii, Wielkiej Brytanii, Indii i Argentyny.

Uporał się pan z wieloma kryzysami. Czy każdy kolejny jest trudniejszy do przezwyciężenia?

Nie można powiedzieć o szefie, że jest skuteczny, jeśli nie zmierzył się z potężnymi kłopotami. Czy jest to napięcie wewnątrz firmy, czy kryzys finansowy z 2008 r., po upadku Lehman Brothers, trzęsienie ziemi w Japonii, powódź w Tajlandii czy obecne napięcia w Rosji. Na kierującego firmą nagle spada wszystko. Szkoły biznesu uczą, lepiej lub gorzej, jak sobie poradzić z kłopotami wewnątrz firmy. Ale już z przygotowywaniem do zagrożeń zewnętrznych idzie im znacznie gorzej. Wtedy oceniana jest zdolność dostosowania strategii do zmieniających się warunków. I nie oszukujmy się: kryzysów zewnętrznych będzie coraz więcej, bo jesteśmy firmą globalną. Ale np. po tragedii Fukushimy mówiono, że właśnie dzięki kulturowemu zróżnicowaniu Renault-?-Nissana poradziliśmy sobie lepiej niż nasza czysto japońska konkurencja. Właśnie dlatego, że przez poprzednich dziesięć lat borykaliśmy się z sytuacjami kryzysowymi w różnych częściach świata, przećwiczyliśmy najróżniejsze metody radzenia sobie z trudnościami. U nas nikt nie
siedzi, czekając na pomysły i polecenia z centrali, tylko rozgląda się dookoła, szukając metod, które zadziałają.

Co po tych wszystkich kryzysach zmieniło się w pana sposobie zarządzania?

Jedno wiem: nie sposób zarządzać Renault-Nissanem w taki sposób, jak było to w przypadku samego Nissana w 1999 r. Wtedy przewróciłem do góry nogami cały tradycyjny japoński system: zwalniałem ludzi, którzy wierzyli, że mają pracę zagwarantowaną do emerytury, zamykałem fabryki, wypowiedziałem nawet keiretsu, czyli tradycyjny japoński system zarządzania. Krytyków nie brakowało, ale pojawiły się głosy, także w samej Japonii, że warto pozwolić mi spróbować. Dzisiaj już bym tego nie powtórzył. Zmiany przeprowadziłbym w bardziej stonowany sposób. W biznesie to ty jesteś kierowcą. Ale jednocześnie musisz zakomunikować innym, dlaczego mają jechać akurat w tym kierunku.