Nowe reguły gry

W swojej książce „Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu" pisze pan o wyższości zarządzania znanego w XXI w. nad XX-wiecznym. Czym się one różnią?

Granica między XX i XXI w. jest nieco umowna. Już na początku ubiegłego stulecia istniały firmy spełniające niektóre współczesne standardy. Również dziś nie wszystkie nowoczesne standardy są powszechne. Jednak ich wysoka użyteczność sprawia, że obejmują coraz więcej firm. W mojej ocenie organizacje jutra będą się różnić od typowych firm dnia wczorajszego pięcioma atrybutami: drogą do jakości, stosunkiem do człowieka, stylem zarządzaniem finansami, strukturą organizacyjną oraz narzędziami komunikacyjnymi.

W firmach XX w. droga do jakości prowadzi przez eliminację wadliwych produktów, chociażby za pomocą tzw. statystycznej kontroli jakości. Taka strategia najczęściej nie eliminuje natomiast przyczyn powstawania wad. Dziś przede wszystkim tropimy te przyczyny i robimy to tak długo, jak długo produkt jest na rynku. To Kaizen, podstawowa zasada japońskiej filozofii zarządzania. Bardzo ważna, ale i techniczna, przez co dość łatwa do opanowania. Znacznie trudniejsze do wdrożenia są zasady związane ze stosunkiem do człowieka, bo nierzadko wymagają zmiany wpojonego nam sposobu myślenia.

Na jaki?

Trzeba przestać uważać, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi i że w związku z tym trzeba ich nieustannie kontrolować, a do pracy zaganiać kijem. W rzeczywistości zdarzają się osoby nieuczciwe, a także takie, które nie lubią swojej pracy. Zresztą tych ostatnich dość bezrefleksyjnie nazywamy leniwymi, zamiast zapytać ich o przyczynę tej niechęci. W mojej książce opisuję przykład człowieka uznawanego w firmie za lenia: nigdy nie podjął się dodatkowej pracy, nigdy nie został w firmie choć o godzinę dłużej. Ale gdy kiedyś zachorował, do firmy zadzwoniło pobliskie hospicjum z pytaniem, czy wszystko z nim w porządku. „A dlaczego pytacie?". „Bo nie pojawia się u nas, a jest naszym najlepszym wolontariuszem". I okazało się, że ten leń po pracy spieszył się do hospicjum i tam bez żadnego wynagrodzenia opiekował się umierającymi. Tam czuł się potrzebny i szanowany. Otóż firmy XXI w. dążą właśnie do tego, by ich pracownicy czuli się potrzebni i szanowani. Tylko tyle i aż tyle.

Gdyby traktowano go inaczej, jego podejście do pracy byłoby lepsze?

Z pewnością, bo samopoczucie człowieka przekłada się na jakość pracy oraz na poziom lojalności wobec firmy. Osoby, która w pracy czuje się dobrze, nie trzeba ani pilnować, ani motywować nagrodą czy karą. Nie powinno się jej również organizować współzawodnictwa, bo ono zawsze niszczy współpracę.

A nie jest tak, że współzawodnicząc, stajemy się coraz lepsi?

Nic podobnego! Przecież żeby wygrać, wcale nie trzeba być dobrym. Wystarczy, aby inni byli gorsi. A gdy zawodnicy raz wpadną na ten pomysł, rozpoczyna się wyścig szczurów. Właśnie - szczurów, bo to one eliminują przeciwników, kalecząc je w tylne łapy. Do mety pierwsze dobiegają te, które zaczynały na końcu.

Jak więc motywować pracowników do lepszej pracy?

Najsilniejsza jest motywacja godnościowa, bo każdy człowiek ma „zaszytą" w swoich neuronach silną potrzebę bycia z siebie dumnym. Tak silną, że jeżeli odbierzemy mu szansę na jej realizację, nierzadko umiera. W koreańskich obozach jenieckich 38 proc. amerykańskich żołnierzy umierało na syndrom „give-upties", co w wolnym tłumaczeniu oznacza „rezygnanci". Systematycznie pozbawiano ich godności, każąc im opowiadać swoim towarzyszom, co zrobili złego w życiu, a czego dobrego nie zrobili. Człowiek, który wpadał w „rezygnactwo", przestawał jeść i pić, siadał pod ścianą, nakrywał głowę kocem i w ciągu trzech dni umierał.

Dobre słowo znaczy więcej niż pieniądze?

Tak, co nie oznacza, że pensje są nieważne. Jednakże pensja powinna być stała i uzależniona jedynie od stanowiska i stażu pracy. Każdy system premiowy prowokuje grę na osiągnięcie wskaźników bez względu na interes firmy. W książce opisuję wiele takich sytuacji. Na przykład pewna huta szkła wytwarzała butelki na mocno wyeksploatowanych maszynach, przez co duża część produkcji była zaliczana do drugiej kategorii i sprzedawana za 50 proc. ceny. Dyrekcja, chcąc zmienić tę sytuację, wprowadziła premię za jakość. Efekt? Liczba wadliwych butelek niezwłocznie i bardzo poważnie spadła. Wszyscy cieszyli się z sukcesu. Do czasu, gdy pojawił się klient zainteresowany wyłącznie butelkami drugiej kategorii, i to w dużych ilościach. Ponieważ ich sprzedaż jednak się opłacała, zaczęto szukać sposobu na powrót do poprzedniego stanu. I wtedy odkryto, że butelki wadliwe były po prostu tłuczone, bo od liczby stłuczek premia nie zależała. Pracownicy nie mieli wpływu na stan maszyn, znaleźli więc inną drogę osiągnięcia
premiowanego celu.

Czyli to premia zmotywowała pracowników do zwiększenia strat?

Właśnie tak. Pracownicy poczuli się zwolnieni z moralnego obowiązku dbałości o interes firmy w myśl zasady, że skoro firma narzuciła im tę grę, to mają prawo grać tak, aby wygrać. Ja to nazywam grą wojenną. Firma zawsze stoi tu na przegranej pozycji. Dziś coraz więcej firm rozumie tę zależność.

W książce pisze pan, że sensu nie mają też napiwki dla kelnerów i lepiej doliczać do rachunku procent za obsługę. Dlaczego?

To są obserwacje z amerykańskich restauracji. Zresztą ten system obowiązuje również we Francji. Wszelkie systemy premiowe demotywują. Trudno w to uwierzyć, bo przecież „gołym okiem widać, że ludzi interesuje tylko kasa". Gdy słyszę taką opinię, odpowiadam: gołym okiem widać również, że Ziemia jest płaska. Pytam też swojego rozmówcę, co oferuje swoim pracownikom poza kasą. I wtedy słyszę, że masę rzeczy: bilety na basen, stołówkę, służbowy samochód itp. Ale to przecież wszystko kasa. A możliwość bycia z siebie dumnym, poczucie społecznej akceptacji, zaspokojenie ambicji? I wtedy pojawia się zdziwienie: „Ja mam o to dbać? Do mnie się przychodzi, żeby pracować! Dumni niech sobie siedzą w domu". Ja na to: „Skoro pracownicy mogą liczyć u ciebie tylko na kasę, to nie dziw się, że tylko kasa ich interesuje".

Reliktem XX w. nazywa pan także roczne budżety. Dlaczego?

Chodzi o sposób zarządzania finansami. Budżety roczne w dużych korporacjach tworzone są centralnie i kaskadowane w dół, co powoduje masę działań niekorzystnych dla firmy. W latach 70. koncernowi IBM układanie rocznego budżetu zajmowało 18 miesięcy. U Forda wydatki na tworzenie budżetu wynosiły 1,2 mld dol. Przy negocjacjach lokalnego budżetu każdy szczebel zarządzania stara się wynegocjować najniższe przychody oraz najwyższe koszty i premie. Nie ujawnia także posiadanych informacji, bo to obniżałoby jego siłę negocjacyjną. Mnóstwo niekorzystnych zachowań pojawia się też na etapie realizowania budżetu. Przykład? Pod koniec roku firmy masowo wydają pieniądze w myśl zasady, że lepiej wydać na cokolwiek, bo nadwyżkę i tak mi zabiorą. A w przyszłym roku dadzą mi mniej i jeszcze powiedzą, że nie potrafię planować.

Czyli tworzenie budżetu demotywuje do oszczędzania?

Nie tylko. Gdy zanosi się na to, że przekroczymy budżetowane koszty, wybieramy linię najmniejszego oporu: tańsze surowce, niższą jakość, nie serwisujemy maszyn. I zanim pojawią się związane z tym straty, zdążymy już zainkasować premię. Jeden z moich słuchaczy na studiach MBA opowiadał, jak w czasach kryzysu w polskim oddziale dużej korporacji wydano polecenie, by do końca roku nie płacić żadnych faktur, i to bez względu na kary umowne i procesy sądowe. Bo musimy „dowieźć wynik". Wiele firm zaczyna traktować budżet nie jako kontrakt do wykonania, ale jako prognozę wskazującą kierunki działania. Grupa tak myślących korporacji założyła już w latach 80. organizację Beyond Budgeting Round Table, czyli Okrągły Stół Zarządzania bez Budżetu. Tworzą go m.in. AC Nielsen, Barclays Bank, British Telecom, Deutsche Bank, Siemens czy Texas Instruments. Z moich doświadczeń wynika też, że wiele małych i średnich firm rodzinnych zarządza finansami w ten właśnie sposób. Zresztą ja postępowałem podobnie.

Pisze pan też, że hierarchiczna struktura zarządcza to relikt przeszłości.

To kopia struktury armijnej. Została przyjęta przez duże manufaktury, które w XIX w. zaczęły odchodzić od struktury opartej na zbiorowisku warsztatów rzemieślniczych zarządzanych przez mistrzów na rzecz linii produkcyjnych, przy których zatrudniano nisko wykwalifikowanych robotników. Zgodnie z koncepcją Fredericka Winslowa Taylora obowiązywała tam reguła: „Gdy przychodzisz do pracy, mózgownicę zostaw w szatni, bo nie będzie ci potrzebna. Odbierzesz ją sobie, idąc do domu". Pracownicy byli od roboty, a od myślenia - kierownictwo. Taką prymitywną armią najłatwiej było zarządzać przy pomocy struktury hierarchicznej: prezes, dyrektorzy, kierownicy, majstrowie, robotnicy.

Dziś taka koncepcja się nie sprawdza?

Obecnie często największą wartością na stanowisku pracy są wiedza i umiejętności pracownika. Struktura hierarchiczna marnotrawi te wartości. Jako pierwsi wpadli na to informatycy. Strukturę sieci informatycznej z lat 60. i 70., gdzie nad kilkuset prymitywnymi terminalami królował jeden centralny komputer, zamienili na sieć inteligentnych stacji roboczych (dziś PC). Nie mają one żadnego naczelnego wodza, a współpracę między sobą i dzielenie się obowiązkami regulują za pomocą kontaktów bilateralnych. Jeden szybko liczy, inny przechowuje wielkie zbiory danych, a jeszcze inny steruje wielkim piecem. Okazuje się, że firma może funkcjonować na podobnej zasadzie.

Czyli jak?

Każde stanowisko pracy ma swoich wewnętrznych lub zewnętrznych dostawców, od których otrzymuje materiały i składniki do dalszej obróbki, a także klientów, którym przekazuje swoje produkty. W hierarchicznej organizacji firmy każde stanowisko ma swojego szefa, który mówi, co, ile i na kiedy ma być zrobione. W organizacji procesowej co, ile i na kiedy mówi klient, składając zamówienie. Klient też określa, jakiej jakości oczekuje od dostarczanych produktów lub usług. Synchronizacją pracy modułów wykonawczych takiej firmy nie rządzi hierarchiczna relacja przełożony- ?-podwładny, ale niehierarchiczna relacja dostawca-klient.

Czy struktura procesowa funkcjonuje w jakiejś firmie na świecie?

Wprowadziła ją np. Morning Star, największa amerykańska firma przetwórstwa pomidorów (25 proc. rynku), która notuje dwucyfrowy wzrost rok do roku przy jednocyfrowym wzroście branży. To firma bez menedżerów, w której jest tylko jedno stanowisko: pracownik. Każdy jednak robi co innego: jeden przetwarza pomidory na pulpę, drugi zajmuje się księgowością, a trzeci - strategią. Synchronizacja pracy odbywa się przez bilateralne kontrakty dostawca-klient. Każde stanowisko pracy raz na rok podpisuje je ze wszystkimi swoimi dostawcami i klientami, wewnętrznymi i zewnętrznymi. Średnio jest to 10-12 kontraktów na każde stanowisko, a wynegocjowanie każdego z nich zajmuje od 20 do 60 min. I jeszcze jedno: skoro wszyscy mają jednakowe stanowiska, to mają też jednakowe wynagrodzenia.

I nie ma nieporozumień?

Jeśli Bob nie wywiązuje się z obowiązków wobec Johna, to John idzie do Boba, by wspólnie z nim rozwiązać ten problem. „Jak ty nawalasz mnie, to ja nawalam moim klientom. Zastanówmy się więc, co można z tym zrobić". Ale żeby nie dochodziło do konfliktów, pracownicy są uczeni, jak takie rozmowy prowadzić. Jeżeli mimo to pojawia się konflikt, to dostają mentora, którym jest bardziej doświadczony pracownik. Jeżeli i mentor sobie nie radzi, są jeszcze supermentorzy. Istnieje więc hierarchia doświadczenia, a nie władzy.

Na czym polegają XXI-wieczne narzędzia komunikacyjne, o których wspominał pan na początku?

Do końca XX w. komunikowano się za pomocą poczty tradycyjnej, a później telefonu i poczty elektronicznej. Każdy taki kanał można porównać do rury, gdzie z jednej strony jest nadawca, z drugiej odbiorca. Dzisiejsze kanały pozwalają na szybkie przesłanie dużych porcji informacji na dowolne odległości, ale mają również wiele wad. Po pierwsze, jeżeli z jednego kanału korzysta jednocześnie wiele osób, to on się blokuje (np. nie można się gdzieś dodzwonić). Po drugie, żeby komuś dostarczyć informację, trzeba wiedzieć komu i pod jakim adresem. To powoduje, że aby drogą internetową dostarczyć informację wszystkim zainteresowanym, emitujemy spam. Jednocześnie jeżeli chcemy, aby jakaś informacja nas nie ominęła, godzimy się na otrzymywanie spamu.

Rozwiązaniem są cyfrowe platformy, na których „wywiesza się" informacje dostępne dla wszystkich zainteresowanych. Takie platformy muszą jednak dawać możliwość umieszczania na nich treści oraz etykietowania ich. Kolejne wymagane cechy to linkowalność, czyli możliwość wskazywania przez użytkowników związków pomiędzy treściami, i rozszerzalność. Wszystko to sprawia, że pod względem treści budowniczymi platformy są jej użytkownicy. Operator tylko dogląda maszyny.

Firm, które wykorzystują takie platformy, jest już pewnie coraz więcej?

Taką platformę stworzono m.in. dla Wspólnoty Wywiadów Stanów Zjednoczonych po ataku na World Trade Center w 2001 r., gdy okazało się, że wiedza posiadana łącznie przez wszystkie agencje wywiadowcze wystarczała, aby wykryć i uniemożliwić atak. Niestety, żadna agencja nie miała w nią wglądu, bo porozumiewały się między sobą kanałami. Platforma pozwala na to, by każdy dostał nie tylko wszystkie informacje, które go interesują, ale też aby je dostał niezwłocznie, gdy staną się dostępne.

Co powinien zrobić menedżer, żeby przejść z poziomu zarządzania XX w. do XXI w.? Pójść do psychologa, zaliczyć kurs, przeczytać tomy podręczników?

Tego można się nauczyć. Firmą rodzinną zacząłem zarządzać w 1990 r., miałem uproszczoną wizję tego, jak wygląda zarządzanie w warunkach rynkowych. Uważałem, że kapitalizm to kapitalizm: trzeba dobrze płacić i wymagać, opornych wyrzucać, a wszystkich przykładnie karać i „sprawiedliwie" wynagradzać. Zarządzałem tak przez całe sześć lat. Nie podobało mi się to, ale powtarzałem sobie: trudno, takie są reguły gry.

Kiedy zorientował się pan, że nie tędy droga?

Sprawiło to spotkanie z Jimem Murrayem, trenerem firm, który był zapraszany do Polski w połowie lat 90. Z książki, którą mi podarował, zrobiłem wykład dla moich pracowników i zaproponowałem: pójdźmy tą drogą. W 1996 r. niewiele mówiło się o zarządzaniu jakością czy likwidowaniu premii. To brzmiało jak kompletny absurd. Jakiś socjalizm tu chcesz wprowadzić? - padały pytania. Partnerstwo? Szef to ma być szef! Powiedziałem wtedy: „Słuchajcie, biorę za to osobistą odpowiedzialność, porażka będzie moja, ale sukces wspólny". Nie wszystkich udało mi się przekonać. Z paroma osobami musiałem się rozstać.

Tajniki takiego zarządzania opisał pan w swojej książce „Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu". Dlaczego zdecydował się pan podzielić tą wiedzą?

W filozofii zarządzania jakością jest zasada: kto buduje wiedzę o jakości, ten dzieli się nią z innymi, także z konkurentami. Ja tą wiedzą dzielę się od dawna, bo książkę udostępniłem w internecie już w 2007 r. Później dopisywałem do niej nowe rozdziały, dzięki uwagom czytelników. W pewnym momencie doszedłem do wniosku, że czas książkę wydrukować. Tym bardziej że sam nie lubię czytać z ekranu. Wolę poczuć ciężar i zapach książki. I okazało się, że to nie niszczy rynku, ale wręcz go buduje.