Nowy szef - nowa miotła?
Czy każdy nowy szef musi zmieniać ekipę? Na to pytanie odpowiedzi znajdziemy w wielu publikacjach naukowych
Gdy w firmie Dariusza zmienił się prezes, blady strach padł na kilku zatrudnionych przez poprzedniego prezesa dyrektorów. Z ich doświadczeń wynikało bowiem, że nowy prezes będzie chciał się otoczyć swoimi ludźmi, więc wszyscy spodziewali się zwolnień. Rzeczywistość nie zaskoczyła dyrektorów. Powoli, systematycznie, nowy prezes wymienił całą kadrę kierowniczą w zarządzanej przez siebie firmie. - Ludzie wiedzieli, że nowy prezes zmieniając już wcześniej miejsca pracy, zawsze zabierał ze sobą zaufanych współpracowników. Teraz też było nie inaczej - opowiada Dariusz. - Niektórzy próbowali bronić się dobrymi wynikami, ale i tak polegli.
Czy każdy nowy szef musi zmieniać ekipę? Na to pytanie odpowiedzi znajdziemy w wielu publikacjach naukowych. A odpowiedź jest zawsze taka sama - jeśli zmienia się szef w nie najlepiej prosperującej firmie, zmiany są konieczne i nieuniknione.
Amerykańscy naukowcy już dawno doszli do takiego wniosku. W książce "100 dni od powiedzenia TAK, czyli jak stać się prawdziwym liderem, amerykańska autorka Niamh O'Keeffe pisze m.in.: "Nowy szef ma maksymalnie dwa lata na to, by pokazać, że w firmie nastąpiła znacząca zmiana na lepsze. To, wbrew pozorom, bardzo mało czasu. Dlatego też już na samym początku swojej kariery nowy szef musi poznać i zrozumieć wszystkich ludzi, z którymi współpracuje."
Doświadczeni menedżerowie znają tą teorię i, nie chcąc tracić czasu, otaczają się znanymi sobie ludźmi. - Żeby zmienić organizację, czyli na przykład firmę, trzeba zmienić ludzi - potwierdza spostrzeżenia Amerykanki Marek Adamiec, psycholog pracy. - Nie trzeba ich od razu wymieniać. Dobry lider potrafi wytłumaczyć obecnym pracownikom, dlaczego następują zmiany i potrafi ich przekonać, by w tych zmianach uczestniczyli. Liderzy sami także powinni starać się zrozumieć ludzi. Generalnie jednak rozumienie innych nie jest mocną stroną menedżerów.
Zdaniem Adamca, większość przedstawicieli kadry kierowniczej przygotowana jest głównie do zadań technicznych i organizacyjnych. Z psychologią są na bakier i dlatego, idąc po linii najmniejszego oporu, stawiają na swoich znajomych. - Takie znajome osoby są dla wielu szefów niezbędne. Po pierwsze - mają wspólny sposób myślenia, więc można korzystać z ich rad przy podejmowaniu ważnych decyzji. Po drugie - wsparcie dla szefa w nowym miejscu pracy jest także nie bez znaczenia - mówi Adamiec. W dużych firmach otaczanie się zaufanymi osobami jest bezcenne. Szef bowiem nie jest w stanie zweryfikować pracy pracowników niższych szczebli. To jest zadanie jego podwładnych. - Zdarza się, że złe wyniki firmy są pochodną pracy ludzi zajmujących często najniższe stanowiska. Takie osoby mogą być chronione przez swoich przełożonych, a główny szef nigdy się nie dowie, ile złego oni firmie przynoszą. Musi istnieć narzędzie, by takie osoby wyłuskać. Dlatego też kierownicy średniego szczebla powinni być z głównym szefem firmy
będącej w fazie naprawczej w jednej drużynie - tłumaczy Adamiec.
I właśnie hasło: "Zbuduj swoją drużynę" powinno, według psychologów, przyświecać każdemu szefowi. To jednak trudne zadanie, więc gdy się uda, trzeba taką drużynę utrzymać. Dlatego też tak częste są sytuacje, gdy nowy szef przyprowadza swoją ekipę. Gdy jednak odchodzi, praktycznie cała firma wie, kto wraz z nim odejdzie. Bo taka jest kolej rzeczy wśród współczesnych menedżerów.
AD/AS
