Pułapki mentoringu

W wielu znanych nam dzisiaj organizacjach mentoring zakorzenił się w formie różnego rodzaju przekazywania wiedzy, również przy wprowadzaniu nowego pracownika w środowisko pracy danej firmy. Dopóki było to narzędzie niejako indywidualnie znajdowane na zasadzie: „potrzebuję pomocy lub wsparcia – szukam odpowiedniej osoby i pytam”, to jego funkcjonowanie przebiegało w sposób naturalny, etyczny i, można powiedzieć, w dobrej wierze. Od pewnego czasu, a z pewnością od czasu ostatniego kryzysu gospodarczego, mentoring zaczyna być świadomie wykorzystywanym narzędziem rozwoju pracowników. I dobrze, gdyż poza znaną zasadą nauki 70–20–10, pojawia się coraz więcej opinii, że w 25 proc. uczymy się od mistrza. Wykorzystuje się zatem trudną sytuację oraz cięcie kosztów i przeobraża kryzys w szansę. W tym przypadku oszczędności finansowe w zakresie szkoleń popychają właścicieli albo służby HR do poszukiwania wewnętrznych zasobów organizacji. Rozpoczyna się wdrażanie usystematyzowanych programów mentoringowych.

Niektórzy twierdzą, iż tylko włożenie indywidualnego rozwoju pracownika w usystematyzowane ramy programowe zabija samą ideę, ale czy tak musi być w przypadku mentoringu? Z pewnością nie, ale wdrożenie takiego programu należy przeprowadzić rozsądnie i, jak to bywa w każdym poważnym projekcie, z poświęceniem należytego czasu na planowanie i przygotowanie. Czego zatem się wystrzegać, co przemyśleć, co zorganizować? Ogólnie mówiąc, warto przeanalizować każdy element procesu, jak np. wybór mentorów i mentee, dobór par, ramy czasowe programu, komunikację czy też cele programu dla samej organizacji.

Na mentora z założenia wybierani są pracownicy, którzy mają osiągnięcia w danej organizacji, są przykładem do naśladowania i prezentują promowane przez organizację wartości. Skoro tak, to pracownicy ci powinni posiadać wszelkie niezbędne kompetencje, żeby jednocześnie spełnić wymagania na mentora. Nie musi tak jednak być zawsze. Coraz częściej spotykam się z dyskusjami o zarządzaniu wiekiem, pokoleniami lub różnorodnością kulturową. To wszystko razem można teoretycznie określić jako zarządzanie wiedzą – wiedzą w tych jakże różnych aspektach. Powstaje zatem pytanie, kto kogo mentoruje? Czy tylko doświadczeni pracownicy, czy też coraz częściej młody narybek, choćby w zakresie wykorzystywania nowej technologii? W świetle powyższego nie jest już tak oczywiste, czy każdy mentor w naszym programie będzie wiedział, jak podejść do samego procesu. Dobrą praktyką powinno tu być przygotowanie samych mentorów do ich roli. Warto zwracać uwagę na różne aspekty.

Nie wystarczy mieć bogatego doświadczenia i wielu sukcesów na swoim koncie, żeby móc prowadzić mentoring. Bywa, iż kandydaci na mentorów zgłaszają się tylko po to, żeby zaistnieć w uznawanej za ekspertów grupie osób. Przynależność do grup społecznych staje się coraz bardziej poszukiwaną formą podkreślenia swojej wartości. Mentor musi być świadomy czasu, jaki będzie poświęcał rozwijanej osobie. Czasu, który będzie jego czasem wygospodarowanym z codziennych obowiązków. Ważne jest podkreślanie, że od tego czasu i jakości spotkań zależy prawidłowy rozwój mentee, który staje się później także źródłem satysfakcji samego mentora.

"Personel Plus" 09-2013

Zobacz: 10 prostych sposobów radzenia sobie ze stresem

Jako mentorzy nie możemy dać się, świadomie bądź nie, wciągnąć w pułapkę rozwiązywania wszelkich problemów, z jakimi mentee spotkał się w przeszłości. Nie jest to metoda na dociekanie źródła tych problemów i znajdowanie usprawiedliwień dla negatywnych doświadczeń osoby rozwijanej, a w szczególności jej relacji z bezpośrednim przełożonym. Mentor powinien więc zwracać uwagę na formę wypowiedzi mentee oraz jego podejście do omawianego problemu lub zagadnienia. Rozmowa powinna zmierzać w kierunku dawania rad i wskazówek wypływających z doświadczenia mentora, jak uporać się z danym problemem czy zadaniem, oraz w stronę przekazywania konkretnej wiedzy i wskazywania odpowiedniego kierunku działania. Świadomemu prowadzeniu tej rozmowy towarzyszyć wówczas będzie właściwy dobór metod pracy: odwołujący się do motywacji mentee albo też przekazywania konkretnych umiejętności niezbędnych do zrealizowania zadania, przed jakim stoi mentee, co w efekcie prowadzi również do coraz większej samodzielności osoby rozwijanej.

Spotkania krążą wokół określonych zadań i problemów. Jeśli program mentoringu ma przynieść zamierzone efekty, musimy te zadania przekuć w konkretne cele całego procesu, a co więcej, cele te muszą być określone już na wstępie pracy pary mentor–mentee i później podlegać monitorowaniu. Stosowane jest tu czasami zawieranie swego rodzaju kontraktu rozwojowego między mentorem a mentee, który określa, nad czym będzie się skupiała praca. Cel pracy warto doprecyzować w formie pisemnej, choć oczywiście w trakcie dłuższego procesu mogą i będą pojawiały się do rozstrzygnięcia problemy, które wcześniej nie były określone. Nie zmienia to faktu, że przystępując do mentoringu, mamy konkretne założenia.\

Niemniej istotne jest przygotowanie mentee do całego programu. Przede wszystkim osoba ta musi odrobić swego rodzaju pracę domową, czyli przejść przez rozmowę z menedżerem bądź cykl rozmów, w trakcie których zdefiniowany zostanie obszar rozwojowy. To bezpośredni przełożony, który z założenia najlepiej powinien znać swojego pracownika i być w stanie powiązać jego umiejętności z wymaganiami stawianymi przed rolą, którą pełni, może określić ten obszar rozwojowy. Pracownik z kolei ze swojej strony kładzie na szalę swoje ambicje, kierunek rozwoju czy wiedzę, którą chce posiąść. Po złożeniu tych elementów powstaje obszar rozwojowy, który powinien być celem mentoringu. Należy również uświadamiać kandydatom, że proces mentoringu ma pomóc rozwijać ich jako osoby, a nie służyć do rozwoju funkcji, którą pełnią. Nie jest to również metoda na budowanie relacji zabezpieczających zatrudnienie i mentee powinien być tego świadomy i skupiać się na faktycznych brakach w swoich umiejętnościach, wiedzy czy postawie.

"Personel Plus" 09-2013 Dobór pary mentor–mentee

To niewątpliwie jeden z trudniejszych elementów całego procesu. Nieodpowiednie dobranie pary mentor–mentee nie tylko nie przyniesie zamierzonego efektu rozwojowego, ale może również wpłynąć negatywnie na relacje, propagować niewłaściwe wartości czy niepożądane w organizacji postawy i zachowania. Przy tworzeniu par powinniśmy wyjść od celu, jaki chcemy osiągnąć w konkretnym przypadku. Nie wystarczy jednak dobrze go określić. Musimy posiąść wiedzę, który z mentorów najbardziej nam w tym pomoże. Dlatego już na wstępnym etapie tworzenia grupy mentorów powinniśmy ich jak najlepiej poznać. Pomocne mogą tu być np. arkusze rekrutacyjne, w których zbierzemy wiele informacji o danym mentorze i jego mocnych stronach. Poza osiągnięciami zawodowymi pomocna będzie wiedza o umiejętności dzielenia się doświadczeniem, zdolnościami komunikacyjnymi, ale również zdolnościami do krytycznej oceny własnych dokonań. Należy przy tym mieć na uwadze, że każdy jest inny i wymaga innego podejścia, innych metod pracy itp.

Warto sprecyzować cele, jakie mentoring ma przynieść samej organizacji, gdyż nie jest to jedynie droga rozwoju wybranej grupy pracowników. Jeśli już o grupie pracowników mowa, to z doświadczenia zauważam, iż mentoringowi są poddawani, czy też – delikatniej mówiąc – mentoring jest oferowany zazwyczaj grupie talentów, a ściślej jej czołówce określanej mianem high potential. Czy jednak tego rodzaju osoby faktycznie potrzebują mentoringu? Czy nie jest to jedynie forma pokazania przez organizację tej grupie osób, że firmie na nich zależy, a że niejednokrotnie nie ma już innych możliwości rozwoju, to pojawia się oferta mentoringu. Któż to jest jednak high potential?

Nie wchodząc w dyskusję, można jednoznacznie powiedzieć, że są to z jednej strony osoby wystarczająco zmotywowane do dalszego swojego rozwoju i poszukiwania najodpowiedniejszych środków i metod ku temu, a z drugiej – osoby niesamowicie zajęte, które poza swoimi codziennymi obowiązkami angażują się w wiele inicjatyw, czasami nawet poza obszarem swojego działania. Ogranicza to z kolei ich czas na sam udział w mentoringu. Tymczasem niejednokrotnie pomijamy osoby, które właśnie dzięki mentoringowi mogłyby nabrać wiatru w żagle i wejść do grona naszych talentów. Istotnym z punktu widzenia organizacji powinien być cel zarządzani

a wiedzą, zmierzający do pozostania wiedzy w organizacji, właśnie dzięki przekazywaniu tej wiedzy między pracownikami, np. w procesie mentoringu, a jednocześnie tworzący środowisko samodoskonalące się, analizujące przy udziale fachowców – mentorów funkcjonujące procesy lub projekty i zmierzające do nieustannego podnoszenia jakości wykonywanej pracy oraz wyciągania wniosków z zaistniałych zdarzeń.

Z powyższym nierozerwalnie wiąże się również zarządzanie wiekiem. Uwzględniając oczywisty element wiedzy płynącej z doświadczenia pracowników, powinno się brać również pod uwagę zmieniające się dane demograficzne.

Rozważając wdrożenie usystematyzowanego programu mentoringowego w organizacji, warto poświęcić należytą uwagę wszystkim wyżej wspomnianymn elementom, gdyż każdy z nich może stanowić o sukcesie lub porażce naszego przedsięwzięcia. Dobre praktyki wskazują, że etapu planowania i analizy nie należy lekceważyć. Natomiast historyczne przykłady relacji mistrz–uczeń świadczą same o sobie i potwierdzają zasadność stosowania mentoringu również w dzisiejszych czasach.

Grzegorz Skibiński
HR Shared Services Head w Citi Handlowy. Zdobyte doświadczenie łączy z obszarem uniwersyteckim jako członek Executive Education Advisory Board na Akademii Leona Koźmińskiego oraz działalnością w Polskim Stowarzyszeniu Mentoringu. Propagator idei CSR.

"Personel Plus" 09-2013

Zobacz: 10 prostych sposobów radzenia sobie ze stresem