Restrukturyzacja musi boleć?
Czy pracodawca ma jakąkolwiek szansę na takie przeprowadzenie procesu restrukturyzacji, które zminimalizuje poczucie dyskomfortu rodzące się u pracowników objętych procesem i pomoże im przejść przez zmianę możliwie gładko?
Czy pracodawca ma jakąkolwiek szansę na takie przeprowadzenie procesu restrukturyzacji, które zminimalizuje poczucie dyskomfortu rodzące się u pracowników objętych procesem i pomoże im przejść przez zmianę możliwie gładko?
Restrukturyzacja jest zjawiskiem o dwóch zupełnie odmiennych obliczach. Z jednej strony można ją postrzegać w kontekście pozytywnego procesu, gdyż stanowi reakcję na zmiany rynkowe i daje szerokie możliwości rozwojowe zarówno przedsiębiorstwom, jak i pracującym w nich pracownikom. Z drugiej jednak strony kojarzy się i często wiąże ze zmianami w obszarze zatrudnienia, z procesami restrukturyzacyjnymi, a więc trudnymi, emocjonalnymi.
DHL Express, jak większość firm funkcjonujących na rynku, w sposób dynamiczny reaguje na zmiany otaczającej nas rzeczywistości biznesowej. Często odpowiedzią są podejmowane przez nas działania (projekty i inicjatywy), które usprawniają procesy lub też poprawiają infrastrukturę. Zdarza się jednak, że zmiany te dotykają naszych pracowników. Mam tu na myśli takie procesy restrukturyzacyjne, które jako odpowiedź na pozytywne trendy rynkowe oznaczają wzrosty zatrudnienia i rozbudowę naszych zespołów, jak również i te z nich, które oznaczają odejścia części lub całych zespołów. Model, który wypracowaliśmy w naszej organizacji, odnosząc się do tych drugich, opiera się na wartościach poszanowania każdego naszego pracownika oraz szczerej i otwartej komunikacji, również trudnych decyzji.
Zmiany restrukturyzacyjne, które wprowadzaliśmy, zawsze wynikały z konieczności biznesowych będących odpowiedzią na zmiany otaczającej nas rzeczywistości. Dokładnie badamy przyczyny biznesowe proponowanych zmian i dopiero wówczas, gdy mamy pewność co do powodu i celu zmiany, uruchamiamy cały proces. Celem spotkań przedstawicieli działu HR z decydentami jest dobre zrozumienie przez obie strony przyczyn, zakresu i skutków zmian. Jest to też czas na dokonanie dokładnych analiz finansowych oraz przygotowanie szczegółowego harmonogramu wprowadzania zmian wraz z planem komunikacji zmian do organizacji.
Tak przygotowany pakiet jest prezentowany podczas spotkania z partnerem społecznym, gdzie jest szeroko dyskutowany. Odpowiadamy na wszelkie pytania i rozwiewamy pojawiające się po stronie Rady Pracowników wątpliwości dopóty, dopóki obie strony nie osiągną identycznego zrozumienia założeń i sposobu przeprowadzenia całego procesu. Zdarza się, iż w trakcie rozmów modyfikujemy pewne działania bądź dodajemy nowe.
Zgodnie z ustalonym na początku procesu harmonogramem kolejnym etapem jest opracowanie, wspólnie z organizacją związkową, kryteriów wyboru grup lub pracowników objętych zmianą. Zwracamy uwagę nie tylko na ocenę wyników czy staż pracy, ale szczegółowo badamy sytuację osobistą pracownika. Jeśli zmiana jest duża i w jej wyniku większość stanowisk w danym dziale przestaje istnieć, a w ich miejsce pojawiają się zupełnie nowe, wówczas decydujemy się na wręczenie wypowiedzeń wszystkim członkom zespołu, a następnie otwieramy rekrutacje na nowe stanowiska i zapraszamy wszystkich pracowników do wzięcia udziału w procesie rekrutacyjnym. Takie rozwiązanie uważamy za uczciwe – każdy pracownik jest potraktowany zgodnie z zasadą równości i każdy ma takie same szanse na znalezienie się w nowym zespole.
Kolejne działania toczą się dwutorowo. Z jednej strony opracowujemy szczegółowo komunikację zmiany w dziale nią objętym, jak również do pracowników innych działów. Z drugiej zaś – zajmujemy się kwestiami formalnymi, a więc m.in. konsultacjami z organizacją związkową, w tym konsultacjami „pakietów odejściowych”. Staramy się przygotować dla naszych pracowników ofertę najlepszą z możliwych pod względem finansowym oraz pomocy w poszukiwaniu pracy. Na przykład w sytuacji dużych zmian, obejmujących swoim zasięgiem cały zespół, proponujemy pracownikom programy outplacementowe lub też przygotowujemy zindywidualizowaną pomoc, np. poprzez spotkania z doradcami kariery, coachami, dzielenie się kontaktami z osobami zawodowo zajmującymi się poszukiwaniem kandydatów do pracy czy też poprzez pomoc działu personalnego w pisaniu CV i listów motywacyjnych. Osoby objęte zmianami restrukturyzacyjnymi mają u nas dodatkowo pierwszeństwo w rekrutacjach wewnętrznych, które polega na tym, że jeśli kandydat objęty zmianą i inny
kandydat biorący udział w rekrutacji mają identyczne kompetencje, co do zasady jest wybierany ten, którego zmiana dotyka. W ten sposób udało nam się zatrzymać w organizacji wiele osób.
"Personel Plus" 05-2014
Niezwykle ważny jest dla nas sam sposób przeprowadzenia zmiany w dniu, w którym ma się ona wydarzyć. Ten dzień planujemy bardzo szczegółowo, w zasadzie co do minuty. Zaczynamy od spotkania komunikacyjnego z zespołem, którego zmiana dotyka. W spotkaniu uczestniczy cały zespół, bez względu na to, która jego część jest objęta procesem. Zależy nam na tym, aby duch zespołowy był pielęgnowany również w trudnych dla zespołu chwilach. Spotkanie zawsze jest prowadzone przez szefa działu i jego przełożonego przy udziale przedstawiciela działu personalnego. Na spotkaniu szczegółowo tłumaczymy, jaki jest powód wprowadzanej zmiany, jakie ma ona przynieść rezultaty oraz jakiej części zespołu dotyczy. Jest to moment bardzo trudny dla obu stron. Na tym etapie rzadko pojawiają się pytania od pracowników. W tym momencie podajemy tylko krótką informację, jak będzie wyglądała dalsza część dnia i pozwalamy pracownikom wrócić do swoich pokoi, porozmawiać w grupach, dać upust emocjom, wymienić się opiniami i wrażeniami oraz
postawić pojawiające się po pierwszym zaskoczeniu pytania. Kolejnym krokiem są indywidualne spotkania z każdym pracownikiem objętym zmianą, które są prowadzone przez bezpośredniego przełożonego pracownika oraz przedstawiciela działu personalnego. Podczas spotkania jeszcze raz omawiamy powody i zakres zmiany, tłumaczymy, jakie ma ona konsekwencje dla pracownika, wyjaśniamy wszelkie kwestie formalne i prawne, odpowiadamy na wszystkie pytania. Spotkanie trwa tak długo, jak długo potrzeba. Nigdy nie ustalamy czasu trwania spotkania, ale zawsze dążymy do jak najlepszego wyjaśnienia przyczyn i powodów. Uważam że jest to niezwykle ważne, gdyż przyczyna leży po naszej stronie, czyli pracodawcy, i nie ma nic wspólnego z jakością pracy świadczonej przez pracownika, z jego wiedzą i kompetencjami. Zrozumienie tego pozwala pracownikom łagodniej przejść całą zmianę. Po zakończeniu spotkań ze wszystkimi pracownikami objętymi zmianą komunikujemy zmianę do pozostałych działów naszej organizacji. Kolejność taka ma dla nas
duże znaczenie. W następnych dniach spotykamy się raz jeszcze z pracownikami objętymi zmianą i wyjaśniamy ewentualne wątpliwości, które zrodziły się od czasu indywidualnych spotkań, szczegółowo omawiamy programy outplacementowe oraz nasze wewnętrzne zasady rekrutacji, zwracając uwagę na szczególne traktowanie osób objętych zmianą w toczących się procesach rekrutacyjnych.
Tak wypracowane metody działania pozwalają nam ograniczyć, na ile to oczywiście możliwe, stres u pracowników objętych zmianą, okazać im troskę i opiekę w tym trudnym dla nich momencie. Dla mnie osobiście największym sukcesem jest to, gdy pracownicy objęci zmianami restrukturyzacyjnymi znajdują w sobie nowe pokłady energii i otwierają się na procesy rekrutacyjne w innych miejscach w firmie, w wyniku których wielu pracowników zostaje w organizacji i rozwija się z powodzeniem w zupełnie innych, nowych dziedzinach.
Anna Goleniowska
od 2008 r. dyrektor ds. relacji z pracownikami w DHL Express. Przygodę z działem zarządzania kapitałem ludzkim rozpoczęła w 2002 r. w Tesco Polska. Doktorantka Wyższej Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górniczej.
"Personel Plus" 05-2014