Siedem rzeczy, których możemy nauczyć się dzięki recesji

Żadna pora nie jest dobra na naukę. W okresie prosperity menedżerowie nie mają chwili na refleksję, ponieważ goni ich presja akcjonariuszy na przebijanie wyników z zeszłego kwartału. W kryzysie również brakuje tego momentu na zatrzymanie się i spokojne przemyślenie swojego biznesu – wtedy trzeba walczyć ze spadkiem przychodów, w dodatku dysponując mniejszą załogą personalną niż jeszcze dwa i pół miesiąca wcześniej.

Na szczęście pewna grupa menedżerów, ci co bardziej sprytni, obrotni i inteligentni, jest w stanie wygospodarować kilkadziesiąt minut w tygodniu na to, by wyjrzeć z pędzącej tratwy i zorientować się, w jakim kierunku tratwa płynie, czy są przed nią krokodyle i czy przypadkiem nie słychać już szumu ogromnego wodospadu.

Oto siedem najbardziej interesujących (gorzkich, odkrywczych, inspirujących, zaskakujących) rzeczy, których możemy nauczyć się dzięki temu kryzysowi. Wybór oczywiście jest subiektywny. Jako inspiracja posłużyła książka J. Taylora „Zrozumieć kryzys finansowy” (wydawca: Wydawnictwo Naukowe PWN, 2010).

(1) Przywódca w kryzysie nie musi podejmować trafnych decyzji. Musi jednak szybko podejmować jakieś decyzje, a następnie musi mieć na tyle pewności siebie, aby jeszcze szybciej z nich zrezygnować gdy okaże się, że nie działają. Administracja rządowa USA nie podjęła dobrych decyzji na początku kryzysu. Uznali, że problemem jest brak pieniądza, nie zaś zaufanie (było odwrotnie). Powstał więc plan wpompowania w gospodarkę USA ogromnych pieniędzy – 700 miliardów dolarów. Nie przyniósł on skutku, więc administracja zaczęła przygotowywać inne rozwiązania m.in. program ułatwień aukcji terminowych.

(2) Plany kryzysowe są w porządku, ale ważne jest też przygotowanie mentalne liderów do działania na granicy. Plany kryzysowe dotyczą „zwykłych” kryzysów – czyli takich, które są wywołane przez lekkie odchylenia od normy czynników ryzyka. Lekkie odchylenie to takie, które mieści się w statystycznym przedziale plus/minus trzech odchyleń standardowych od wartości średniej (sigma). Kryzys wywołany przez takie odchylenie ma efekty, które w miarę logicznie da się przewidzieć.

Jednak co jakiś czas pojawia się odchylenie niemożliwe do przewidzenia, niemożliwe do okiełznania za pomocą logiki i niemożliwe do przygotowania się na nie – tak właśnie stało się między 9 sierpnia 2007 a 8 sierpnia 2008, gdy różnica jednodniowej stałej stopy procentowej do stopy zmiennej wynosiła 67 punktów zamiast normalnych 4 punktów (daje to wydarzenie o odchyleniu 17 sigma). Wtedy reakcja zależy od doświadczenia liderów, ich zdolności intelektualnych i przywódczych. Wtedy liczy się kim są ci ludzie, jakie mają wartości i czy umieją opanować panikę ludzi – test prawdziwego przywódcy. Warto więc inwestować w ludzi, choćby mieli tylko jedną jedyną okazję do wykazania się w życiu. Wtedy jednak ich reakcja może mieć naprawdę wielkie znaczenie.

(3) Ludzie nie rozumieją, że grają w grę „ostatni gasi światło”, w której nie jest ważne to kto jest tym ostatnim ofermą – ale że gdy światło zgaśnie, zgaśnie dla wszystkich bez wyjątku.

(4) Dzięki odpowiedniemu zarządzaniu można wyrównać wyniki w długim okresie – za cenę zduszenia boomów można wyeliminować okresy zapaści. Konieczne jest przy tym jednak przejrzyste informowanie wszystkich zainteresowanych – nie tylko o podjęciu takiej decyzji, ale i o bieżących wynikach. Brak wiadomości w tym przypadku nie jest dobrą wiadomością, ponieważ rodzi plotki, podejrzenia i spekulacje – nadmuchując przy tym bańkę paniki.

(5) Posiadanie dużych oszczędności nie oznacza automatycznie możliwości, lub wręcz konieczności, rozluźnienia procedur podejmowania nowych inwestycji czyli potocznie mówiąc szastania pieniędzmi. Jeśli masz pieniądze, masz po prostu większy spokój przy podejmowaniu decyzji. Nie musisz robić tego na szybko, nie musisz zgadzać się na połowicznie zadowalające cię warunki, nie masz presji osiągania wyników. Po tym można poznać mądrość ludzi zarządzających firmą, że równie dokładnie oglądają kolejną złotówkę po 1 000 000 zł jak po 10 zł. Nadmiar oszczędności na świecie i łatwość wchodzenia w inwestycje nieruchomości spowodował ten obecny bałagan finansowy.

(6) W większości przypadków ludzie najlepiej pracują, gdy czują bat nad głową. W latach 2003-2006 ceny domów w Stanach wzrosły. Natomiast liczba opóźnień w płatnościach i niewypłacalności kredytowych gwałtownie spadła. Korzyści z posiadania domu były większe z powodu wyższej ceny. Ludzie pracowali więc po godzinach, na drugi etat lub pracę dorywczą tylko po to, aby móc spłacić ratę. Gdy ceny domów pod koniec roku 2006 spadły, spadła również motywacja obywateli USA do pracy. Ponownie wzrosła liczba opóźnień w płatnościach i niewypłacalności.

(7) Im bardziej jest skomplikowana rzecz z którą masz do czynienia, tym szybciej staraj się z tej rzeczy wycofać. Pożyczki nieruchomościowe subprime ze zmienną stopą procentową, same w sobie skomplikowane, zostały zapakowane w obligacje zabezpieczone kredytami hipotecznymi. W teorii brzmi to nieźle, w arkuszach zysków również. Jednak problemem jest ocena ryzyka związanego z tymi instrumentami, ocena wszystkich logicznych efektów (nie mówimy o efektach nielogicznych, bo ich nie da się przewidzieć w sposób powtarzalny). Agencje ratingowe nie poradziły sobie z oceną, w związku z czym nie potrafiły w odpowiedniej chwili dać jasnego sygnału instytucjom finansowym, że trzeba coś z tym niewypałem zrobić zanim wybuchnie. Rzeczy proste, choć mało subtelne z wyglądu, są bezpieczne.

Mirosław Sikorski