Skóra braciom najbliższa

2 lata temu, gdy ruszała firma Ochnik, wolny rynek w Polsce dopiero raczkował. Jak startowało się w takich warunkach?

Cezary Ochnik: Rozpoczęliśmy działalność w 1989 r. Kiedy tylko weszła w życie ustawa zezwalająca na prowadzenie własnego biznesu, nasz brat Jacek od razu poszedł do urzędu i zarejestrował firmę. Na początku prowadziliśmy ją we dwóch. Dopiero 12 lat temu dołączył do nas Marcin.

Skąd wziął się pomysł na odzież skórzaną?

C.O.: Co prawda w Garwolinie są spore tradycje kuśnierskie i obuwnicze, a nasz ojciec trochę szył, jednak w tym wszystkim było sporo przypadku. Zaczęło się od tego, że Jacek od jednego z handlarzy kupił skórę, a później krawiec uszył z niej kurtkę. Miała być dla nas, ale okazało się, że znaleźli się na nią chętni i została sprzedana. Uszyliśmy kolejną, na którą też znalazł się kupiec. Później były następne... Wtedy właśnie pomyśleliśmy, że być może jest to biznes, w który warto zainwestować. A jeśli będziemy szyli odzież modną i dobrej jakości, taką, jaką sami chcielibyśmy nosić, to może nam się udać.

Żaden z panów nie chciał zrezygnować?

C.O.: Wiele razy o tym myśleliśmy. Zwykle przy okazji kolejnych wzlotów i upadków.

Dlaczego?

C.O.: W latach 90. odzież skórzana była produktem sezonowym. Dobrze sprzedawała się w zasadzie tylko jesienią i na wiosnę. Kiedy przychodziło lato, obroty spadały, a my musieliśmy przetrwać tych kilka miesięcy. Bywało, że mieliśmy serdecznie dość walki. Myśleliśmy, że dalsza działalność nie ma sensu. Ale wtedy pojawiały się nowe pomysły - znajdowaliśmy nowych dostawców, weszliśmy na rynek rosyjski. Szliśmy za ciosem i ostatecznie udało nam się utrzymać firmę.

Co ostatecznie zadecydowało o tym, że ta walka ma sens?

C.O.: Wahaliśmy się do momentu, aż stanęliśmy pod ścianą. Do 1998 r. byliśmy mocno ukierunkowani na dwa rynki: polski i rosyjski. Na Wschodzie przyszedł jednak kryzys i tamten rynek się załamał. Trzeba było wracać do kraju i na nowo się zorganizować. Wtedy właśnie pojawił się Marcin z pomysłem zbudowania sieci sklepów z odzieżą skórzaną. Kompletnie nie byłem przekonany do tej koncepcji. Nie wierzyłem w sukces.

Marcin Ochnik: A ja nie miałem co do tego cienia wątpliwości. Co prawda dopiero dołączyłem do firmy i stawiałem pierwsze kroki w samodzielnej działalności, ale przecież nie był to dla mnie kompletnie nieznany biznes. Nawet jeśli wcześniej nie prowadziłem firmy bezpośrednio, cały czas byłem z chłopakami. Spędzałem w firmie każde wakacje. To ja byłem osobą, która jeździła w różne miejsca, odbierała skórę, zbierała informacje. Zresztą nie mieliśmy innego wyjścia. Wiedzieliśmy, że albo przekształcimy się w firmę, którą jesteśmy obecnie, albo umrzemy śmiercią naturalną. Postanowiliśmy zaryzykować.

Dziś macie kilkadziesiąt sklepów.

M.O.: Dokładnie 79. Prawie wszystkie w Polsce, jeden w Niemczech. To nasz zagraniczny eksperyment.

Na czym polega?

M.O.: Wprowadzenie na tamtejszy konserwatywny rynek nieznanej marki ze Wschodu jest bardzo trudne. Na razie sprawdzamy, czy sukces w ogóle jest tam możliwy. Zwyżki sprzedaży są, ale chcielibyśmy, żeby było jeszcze lepiej. Decyzję dotyczącą dalszych kroków podejmiemy w przyszłym roku.

Dlaczego własne sklepy były tak ważne dla rozwoju firmy?

C.O.: Nasi klienci mieli kłopoty i nie płacili nam w terminie, przez co my nie mogliśmy regulować zobowiązań wobec naszych dostawców. Tworzyły się zatory płatnicze. Uznaliśmy, że najlepszym rozwiązaniem będzie skrócenie drogi, którą muszą pokonać nasze produkty, aby dotrzeć do klienta. Postanowiliśmy pominąć pośrednika i stworzyć własne kanały dystrybucji, co wymagało sporych nakładów finansowych. Tak naprawdę mogliśmy wtedy albo zlikwidować interes i odzyskać część pieniędzy, albo zaryzykować i, jeśli się nie uda, stracić wszystko.

M.O.: Mieliśmy trochę szczęścia. Okazało się, że otworzenie nowego sklepu nie kosztuje więcej niż płacenie pośrednikowi. Dwa pierwsze sklepy przejęliśmy od naszych partnerów za długi. Z otwieraniem kolejnych było już łatwiej.

Cały czas podkreślają panowie, jak ryzykowny jest to biznes. A przecież sklepy z odzieżą istniały zawsze, niezależnie od systemu i warunków rynkowych.

M.O.: Tak, ale kiedy otwieraliśmy naszą sieć, większość sklepów odzieżowych w Polsce była w tarapatach. Poza tym prowadzimy biznes, którego - może poza Czechami - nie ma nigdzie w Europie. Nikt dotąd nie uruchomił sieci sklepów, w których byłaby tylko odzież skórzana. Eksperymentujemy więc na żywym organizmie. Nie możemy od nikogo ściągnąć patentów, nikt przed nami nie przetestował, czy dany pomysł się sprawdzi. Na tym właśnie polega największa trudność.

Ochnik to firma rodzinna, prowadzona przez braci, którzy zajmują równorzędne stanowisko. Jak się pracuje w warunkach, gdy najbliżsi wspólnicy to jednocześnie najbliższa rodzina?

M.O.: Trudno. Od samego początku ustaliliśmy, że każdy z nas szczerze i otwarcie będzie mówił to, co myśli. Z jednej strony musimy więc słuchać siebie nawzajem, co czasem bywa trudne. Z drugiej jest też łatwiej, bo możemy sobie ufać. Do tej pory nigdy się na sobie nie zawiedliśmy.

Co jednak, gdy pojawia się różnica zdań?

M.O.: Wtedy może nie tyle się kłócimy, ile emocjonalnie wyrażamy swoje poglądy.

C.O.: Przyjęliśmy zasadę, że nigdy nie zostawiamy spraw niedopowiedzianych, a już na pewno nie rozstajemy się w gniewie. Zamykamy się w gabinecie i wyrzucamy z siebie wszystko, co leży nam na sercu. A później zachowujemy się tak, jakby nic się nie stało.

M.O.: Każdy po prostu mówi to, co myśli, i jest po sprawie.

Nie korciło panów, by wziąć wspólnika spoza rodziny?

C.O.: Nie, bo przez 25 lat nieraz przekonaliśmy się, czym jest wzajemne wsparcie. Jeśli prowadzi się biznes, mały czy duży, to zawsze trzeba mieć zaufaną osobę, z którą można pogadać lub poprosić o pożyczkę. W czasach, kiedy mieliśmy kłopoty, zdecydowaliśmy, że naszej przyszłości nie możemy opierać tylko na jednej firmie odzieżowej. Uruchomiliśmy też inne spółki, działające w branży budowlanej i w branży wynajmu powierzchni biurowych. Jeśli którakolwiek z nich wpada w tarapaty, pomagamy sobie nawzajem.

M.O.: Mama często powtarzała, żebyśmy postępowali tak, by nie mieć wyrzutów sumienia. Pamiętam, że moi bracia zawsze się do tej zasady stosowali. Byli uczciwi, rzetelni i sprawiedliwi zarówno wobec współpracowników, jak i klientów, kontrahentów.

Ile osób firma zatrudnia obecnie?

C.O.: Ponad 400. To u nas norma, prawie zawsze zatrudnialiśmy mniej więcej tyle osób.

M.O.: W naszej firmie zawsze rotacja pracowników była niewielka. Staraliśmy się, aby wartościowe osoby nie odchodziły z firmy. Mamy bardzo rozbudowany system awansu wewnętrznego. Praktycznie wszyscy menedżerowie rozpoczynali tu pracę od najniższych stanowisk i z biegiem lat awansowali. W ten sposób ich praca została nagrodzona. Co roku zatrudniamy również zewnętrzną firmę, która przeprowadza audyt kulturowy. Sprawdzamy w ten sposób zadowolenie osób zatrudnionych, zbieramy ich pomysły na rozwój i stałe ulepszanie procesów wewnątrz firmy. Ankiety są anonimowe, a wnioski z nich płynące rzeczywiście staramy się wprowadzać w życie. Taka polityka przynosi efekty. Firma od lat znajduje się w gronie laureatów rankingu Najlepsze Miejsca Pracy Instytutu Great Place to Work.

Na ścianach firmy wiszą stare i mądre życiowe maksymy. Wśród autorów są zarówno filozofowie greccy, jak i Jan Paweł II.

M.O.: Kiedyś narodził się pomysł, aby osoby tu zatrudnione zastanowiły się nad słowami, które są dla nich ważne. Wywiesiliśmy je na korytarzu, by każdy, kto przechodzi obok, co jakiś czas się zastanowił, czy przestrzega wartości, które są dla niego ważne, i czy żyje w zgodzie z tym, co myśli.

A co jest dla panów ważne?

M.O.: Moje motto to słowa Dalajlamy „Prawdziwy wróg znajduje się wewnątrz nas, nie na zewnątrz". Te słowa towarzyszą mi każdego dnia. Kilka lat temu postawiłem sobie za cel być szczęśliwym człowiekiem. To trudne do zrealizowania, ponieważ trzeba się starać zachowywać równowagę i umiar w wielu obszarach życia. Brak czasu i natłok różnych spraw powodują, że wchodzimy na złą drogę i zapominamy o tym, co daje nam prawdziwe szczęście.

Ile czasu pochłania prowadzenie firmy?

M.O.: Pracuję osiem, dziewięć godzin dziennie. Tyle samo co pozostałe osoby.

C.O.: Wydaje mi się, że jeśli chcemy osiągnąć sukces w biznesie, to pracujemy ile się da, często kosztem życia prywatnego. Ale przecież przez 20-30 lat nie sposób działać na pełnych obrotach. Sztuką jest tak zorganizować pracę, aby móc czasem odpuścić.

Teraz nadszedł ten moment?

C.O.: Trudno powiedzieć, bo z natury jesteśmy ludźmi aktywnymi. Powiem tylko, że już od dziesięciu lat mam wolne także w soboty. Wcześniej było to niemożliwe.

M.O.: Moim zdaniem pokonaliśmy dopiero 25 proc. drogi, którą mamy do przejścia.