W poszukiwaniu konkurencyjnej przewagi

Rynek usług bankowych w Polsce zmienia się. Czynniki zewnętrzne, na które banki nie mają wpływu oraz czynniki wewnętrzne mają fundamentalny wpływ na możliwości, obierane strategie rynkowe oraz sukces w krótszym lub dłuższym terminie.

Na tle sytuacji gospodarczej pozostałych państw członkowskich Unii Europejskiej pozycja Polski nadal wygląda dobrze. Z jednej strony mamy przyzwoity wzrost PKB wspierany dodatkowo coraz lepszą sytuacją naszych głównych partnerów handlowych (przede wszystkim Niemiec), wciąż znaczącą lukę zadłużenia (mierzoną wskaźnikiem „kredyty do PKB”) w stosunku do krajów rozwiniętych oraz ogólne pozytywne nastawienie związane z możliwościami wykorzystania funduszy unijnych. Z drugiej strony nie ma pewności, czy rząd zdoła swoimi działaniami utrzymać przyszły poziom długu publicznego w konstytucyjnych limitach, wciąż występuje duża presja inflacyjna, a bezrobocie pozostaje na stosunkowo wysokim poziomie. Dodatkowym negatywnym czynnikiem jest nadal niepewna sytuacja takich państw jak Portugalia, Hiszpania, Włochy, Irlandia, a przede wszystkim Grecja. Każdy kolejny przypadek zwrócenia się o pomoc do międzynarodowych instytucji finansowych może wpłynąć na dużą zmienność wartości złotego oraz indeksów na GPW.

Wyżej wymienione czynniki z pewnością będą wywierały duży wpływ na strategie banków na polskim rynku w krótkim i średnim okresie. Patrząc na działania banków pod koniec 2010 i na początku 2011 roku wydaje się, że zarządy są przekonane o tym, iż to te pozytywne czynniki będą przeważać i kształtować obraz polskiego rynku bankowego w najbliższych miesiącach. Na pierwszy rzut oka widać to po rosnącym zatrudnieniu, uruchamianych kolejnych placówkach oraz zwiększonych wydatkach na marketing i reklamę (przykładem są ostatnie ogólnopolskie kampanie reklamowe banków). Wszystko wskazuje na to, że sektor bardziej optymistycznie postrzega dalsze możliwości rozwoju niż było to jeszcze dwanaście miesięcy temu. Sam wzrost wydatków na reklamę oznacza, że banki odrobiły w ostatnich miesiącach pracę domową przygotowując nową bądź odświeżając dotychczasową ofertę. Czy należy się zatem spodziewać zaostrzonej walki o klienta i wzrastających zysków sektora? Odpowiedź na tak zadane pytanie wydaje się być pozytywna, jednakże
wchodząc w pokryzysowy etap rozwoju, polski sektor bankowy nie powinien zapominać o potrzebie racjonalnego zarządzania ryzykiem kredytowym.

Czas wzrostu

Ostatnim kilkunastu miesiącom na polskim rynku bankowym towarzyszyły ciągłe spekulacje ekspertów i doniesienia prasowe na temat potencjalnych fuzji i przejęć. Część z nich potwierdziła się w postaci dużych transakcji (Santander/AIG/BZ WBK; Raiffeisen/Polbank), które po udanych procesach w zakresie przygotowania nowej strategii działania oraz połączenia operacji powinny w pozytywny sposób wpłynąć na poziom konkurencyjności polskiego sektora bankowego. Obserwując obecną sytuację rynkową widać, że możliwe są dalsze procesy konsolidacyjne. Z jednej strony karty w rękach trzymają spółki matki banków na polskim rynku, stojące w obliczu potrzeby sprzedaży zagranicznych aktywów, aby po kryzysie obronić działalność na kluczowych rynkach bądź zwrócić państwowe programy pomocowe. Po drugiej stronie stołu siedzą inwestorzy branżowi, którzy mniej ucierpieli w czasie kryzysu finansowego, a ich nazwy pojawiają się praktycznie przy każdej spekulacji prasowej dotyczącej fuzji i przejęć. Polski rynek bankowy nadal jest
atrakcyjnym miejscem do inwestowania, stąd wydaje się, że wszystko zależy od ich apetytu na wzrost poprzez przejęcia.

Zwrot ku początkom

W ostatnim czasie obserwujemy wysyp nowych bądź odświeżonych ofert rachunku bieżącego klienta indywidualnego. Jest to niezwykle ciekawe, chociażby z tego powodu, iż niektóre banki dokonały takiej zmiany pierwszy raz od wielu lat, decydując się od razy na połączenie wprowadzenia nowej oferty z kampanią marketingową. Nowe oferty obejmują m.in. wysokie oprocentowanie na rachunku podstawowym do pewnej kwoty, różne programy lojalnościowe czy też usługę typu cash back. Banki wprowadzają ofertę rachunków bieżących dla wcześniej niedefiniowanych subsegmentów klienta indywidualnego, czy ciekawe podejście pakietowe (rachunek oraz usługi powiązane jako swego rodzaju abonament), które na co dzień jest stosowane przez firmy z sektora telekomunikacyjnego. Nowa oferta ogłoszona przez wybrane banki oznacza potrzebę reakcji ze strony pozostałych graczy. Wszystko to oznacza tylko tyle, że klient powinien w najbliższych miesiącach mieć jeszcze większy wybór.

Przy organizowaniu kampanii marketingowej, banki odświeżające dotychczasową ofertę bądź wprowadzające nową wyraźnie podzieliły się na dwie grupy. Część instytucji finansowych wspiera się znanymi twarzami, oferty stawiając na kampanię wizerunkową. Inna grupa instytucji finansowych tłumaczy nam w reklamach, że klient przed wyborem konta nie potrzebuje celebryty, a dobra oferta sama się obroni. Przy doborze kampanii istotne jest wyznaczenie celu do osiągnięcia oraz wynik końcowy. Ostatecznym arbitrem jest klient, który głosuje poprzez korzystanie z danej oferty. Nie ma jednej recepty na sukces.

Krajobraz po rekomendacji T

Ciekawym zagadnieniem pozostają perspektywy rozwoju rynku consumer finance. Z jednej strony wprowadzona została rekomendacja T, która wpłynęła ograniczająco na możliwości zadłużania się (wzrost kontroli ryzyka kredytowego), z drugiej docierają sygnały o nie najlepszych wynikach sprzedaży dóbr, które w naturalny sposób były przedmiotem finansowania poprzez kredyty ratalne (AGD, RTV etc.), co można oceniać jako spadek siły nabywczej społeczeństwa.

Nasze obserwacje tego rynku potwierdzone badaniami konsumentów wskazują na to, że edukacja finansowa oraz zidentyfikowanie (a może nawet wykreowanie nowych) potrzeb klientów mogą być czynnikami decydującymi o dynamice dalszego rozwoju rynku consumer finance. Dotychczasowe doświadczenia sektora pokazują, że natura nie znosi próżni - można więc przypuszczać, że consumer finance będzie musiał zmienić sposób prowadzenia biznesu.

Mikro, małe i średnie

Statystyki podają, że w Polsce funkcjonuje około 1,87 mln mikro, małych i średnich przedsiębiorstw. Segment ten, szczególnie w czasie kryzysu, był na cenzurowanym - banki ograniczyły swoje zaangażowanie postrzegając go jako bardziej ryzykowny. Obecne ruchy na rynku pokazują, że takie myślenie się odwraca i banki przychylnie zaczynają patrzeć na najmniejsze firmy, które stają się coraz bardziej atrakcyjnym segmentem, pomimo nadal dużej zmienności (m.in. poziom współczynnika przeżywalności firm - mimo jego poprawy około ? firm nie utrzymuje się na rynku do drugiego roku działalności).

O zmianie nastawienia do najmniejszych firm świadczy coraz większa liczba banków oferujących szerszy zakres produktów i usług dla tego segmentu (np. wprowadzanie finansowania dla firm typu start-up) oraz rozpoczęcie działalności przez pierwsze instytucje finansowe specjalizujące się we współpracy z najmniejszymi firmami. Banki zdają sobie sprawę, iż oprócz tradycyjnej oferty transakcyjno-kredytowej, szansą na zaistnienie w tym segmencie są również fundusze UE, takie jak chociażby inicjatywa Jeremie (poręczenia, pożyczki, venture capital, pomoc techniczna).

Patrząc na rosnącą popularność segmentu najmniejszych firm jako potencjalnego obszaru rozwoju banków widać, że staje się on trzecim znaczącym filarem dzisiejszej bankowości po rynku polskim, równorzędnym wobec bankowości korporacyjnej i detalicznej. *Doświadczenie klienta *

Dla każdego banku nadchodzi taki moment rozwoju, kiedy staje on przed podstawowym wyborem: czy zacząć budować przyszłą pozycję rynkową wokół doświadczeń klientów, czy też pozostać zwyczajnym dostarczycielem usług bankowych. Pierwsza droga jest oczywiście trudniejsza i oznacza ostrożne wprowadzenie elementów doświadczenia klienta do długofalowej strategii rozwoju, tak aby w przyszłości klient odwiedzając placówkę bankową mógł poczuć tę różnicę. Koncentrując się na kreowaniu pozytywnych doświadczeń klienta, banki budują przewagę konkurencyjną pozwalającą wyróżnić ofertę danej instytucji wśród konkurencji. A to dopiero początek, bo po udanej akwizycji nowych klientów, naturalnym celem budowania długotrwałej relacji z klientem jest koncentracja na sprzedaży krzyżowej. Nie jest to jednak łatwe do osiągnięcia bez słuchania głosu klienta i budowania jego pozytywnych doświadczeń w interakcji z bankiem.

Skuteczna realizacja tak obranej drogi wymaga zmiany filozofii myślenia całej organizacji, a w szczególności front-office. Przygotowując nowoczesną ofertę i obudowując ją sprawnymi i skutecznymi procesami obsługi, banki powinny zawsze układać te elementy wokół doświadczeń i aktualnych potrzeb klienta. Realizując działania polegające na koncentracji na kreowaniu pozytywnych doświadczeń klienta, banki zwiększają jego lojalności, co ma wpływ na pozytywne odróżnienie się od konkurencji i uniknięcie walki cenowej. Przy dobrze przemyślanych elementach układanki pt. doświadczenie klienta, musi to w konsekwencji prowadzić do wzrostu efektywności sprzedaży.

Konsekwentne realizowanie takich działań wpływa pozytywnie poprzez opinie rozpowszechniane wśród klientów (word of mouth) na wzrost liczby nowych klientów zachęconych do skorzystania z usług danego banku oraz poprawia współczynnik utrzymania obecnych.

Kanały dystrybucji

Banki na polskim rynku wykorzystały czas kryzysu i dokonały przeglądu oraz optymalizacji sieci swoich placówek (zamykanie, przenoszenie, przekształcanie nierentownych oddziałów). Zastanawiając się nad kolejnymi krokami wydaje się, że czasy szalonej ekspansji mamy już za sobą, jednakże część banków będzie podążać strategią rozsądnego poszerzania sieci sprzedaży oraz odświeżania wizerunku oddziałów. Należy pamiętać, że impulsem do masowej zmiany modelu operacyjnego oddziału, a co za tym idzie wyglądu i podziału placówki na strefy, może być np. zmieniająca się filozofia obsługi klienta bazująca na jego doświadczeniu, decyzja o centralizacji procesów i operacji, czy też działania ze strony liderów rynkowych lub nowych graczy.

W przypadku bankowości elektronicznej główne zmiany widać na poziomie odświeżania wizerunku serwisów www, uruchamiania bankowości mobilnej przez kolejne banki, a także stopniowego dodawania nowych funkcjonalności, tak aby był to równorzędny kanał do tradycyjnych placówek. Wydaje się, że kluczem do sukcesu w przypadku kanałów dystrybucji pozostaje wprowadzenie zintegrowanego zarządzania. Podejście to, po uwzględnieniu oprócz oddziałów i bankowości internetowej także centrum telefonicznego, umożliwia takie dostosowanie kanałów dystrybucji, aby z bankowości internetowej utworzyć swego rodzaju wirtualny oddział. Zapewni to sprawny przepływ informacji o sprawach klienta oraz sprawi, że wszystkie kanały dystrybucji będą posiadały te same funkcjonalności z punktu widzenia klienta.

Na końcu i tak zostaje proces

Wszelkie zmiany po stronie strategii, zmiany filozofii działania, podejścia do klienta, oferty produktowej, kanałów dystrybucji - czyli szeroko rozumianego front-office - muszą prędzej czy później przełożyć się na potrzebę zwrócenia się ku zmianom w procesach operacyjnych. Banki mogą to osiągnąć poprzez wprowadzenie zarządzania procesowego i podążanie drogą doskonałości operacyjnej. Stosując takie podejście banki dostrzegają, że zmiany to nie tylko strategia, ale także ogromny potencjał drzemiący w procesach bankowych, a co za tym idzie, w możliwościach ich optymalizacji czy centralizacji. Wszystko to sprawia, że banki mogą wyróżnić się na tle konkurencji w tych wymiarach oferty, które nie są związane bezpośrednio z ceną produktów i usług, a więc na pierwszy rzut oka nie są zazwyczaj postrzegane jako element bezpośredniej walki konkurencyjnej.

Należy pamiętać, że ostatecznym beneficjentem zmian w zakresie doskonałości operacyjnej banku zawsze będzie jednak klient, ale efektywna organizacja obszarów operacyjnych to także szereg korzyści dla banków - stanowi ona ważną odpowiedź na współczesne potrzeby banków, wpływając pozytywnie jednocześnie na takie elementy jak zwiększenie szybkości i elastyczności działania, zwiększenie produktywności, wsparcie sprzedaży, a także ograniczenie kosztów funkcjonowania.

Dla klienta sprawne zarządzanie procesowe oznacza szybszą i sprawniejszą obsługę, co wpływa na jego poziom zadowolenia ze świadczonych usług, skłonność do współpracy z bankiem i zwiększa jego elastyczność cenową. W ten sposób obszar zarządzania procesowego i doskonałości operacyjnej staje się dodatkowym, niewidocznym w pierwszej chwili, polem konkurencji instytucji finansowych.

W poszukiwaniu konkurencyjnej przewagi

Wiele wskazuje na to, że dla polskiego sektora bankowego rok 2010 był pierwszym rokiem, w którym zaczęły być widoczne pozytywne efekty wielu działań restrukturyzacyjnych podjętych w ostatnim czasie. Podsumowania właśnie zakończonego pierwszego półrocza roku 2011 pokazują kontynuację rosnącej dynamiki sprzedaży oraz dynamicznie rosnące wydatki na reklamę, co w rezultacie powinno przełożyć się na dobre wyniki na koniec bieżącego roku. W dłuższej perspektywie, ważniejsza dla banków będzie jednak kontynuacja działań usprawnienia procesów back-office oraz nieustanne nastawienie na polepszanie jakości obsługi klienta.

Metodyka rankingu „Najlepsze banki 2011” wg „Gazety Bankowej”.
Podział banków uczestniczących w rankingu na grupy:
Banki duże - kapitały własne powyżej 1 500 mln zł
Banki małe i średnie - kapitały własne poniżej 1 500 mln zł
Banki spółdzielcze
Metodyka wyliczenia pozycji w rankingu jest taka sama dla każdej z grup.
Wskaźniki obliczamy tylko dla banków, które zgłosiły się do rankingu.

Korzystając z podanych danych następuje obliczenie konkretnego wskaźnika, a następnie rankowanie banków wg obliczonych wskaźników od najgorszego do najlepszego banku, nadając im rosnąco numery od 1 dla najgorszego do X dla najlepszego (gdzie X oznacza liczbę banków branych po uwagę dla wspomnianego wskaźnika).

Wagi wskaźników są stałe, z wyjątkiem wskaźników „Należności od klientów w stosunku do zobowiązań wobec klientów” oraz „Współczynnik wypłacalności”, których wagi są zależne od przedziału, w jakim znajdzie się jego wartość dla danego banku (więcej w tabeli metodyki).

Tak uzyskane numery mnożymy przez wagę wspomnianego wcześniej wskaźnika i w ten sposób obliczamy liczbę punktów dla każdego z banków, otrzymaną w ramach tego wskaźnika. Wyjątkiem są wskaźniki „Należności od klientów w stosunku do zobowiązań wobec klientów” oraz „Współczynnik wypłacalności”, których wagi mnożymy przez liczbę banków branych pod uwagę w danym rankingu.

W danej kategorii (Dynamika, Struktura portfela, Efektywność) wygrywa bank, który zdobył w niej najwięcej punków ze wszystkich wskaźników składających się na tę kategorię.

W rankingu „Najlepsze banki 2011” wygrywa bank, który zdobył najwięcej punktów ze wszystkich kategorii.

Bartłomiej Styrnik
menedżer w Zespole Konsultingu dla Sektora Bankowego, PwC